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課程介紹

在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化越來越快的今天，新任經(jīng)理比以往任何時候都要盡快的縮短勝任時間。然而實際上對于絕大部分新任經(jīng)理而言，無論他是剛剛從普通知識員工提升到經(jīng)理，或者從小組長提升到部門經(jīng)理；還是從其他部門平調(diào)或者外部招聘，除非他是資深的經(jīng)理人，否則都有可能會遇到以下問題而減緩勝任速度：

不能意識到新角色、新目標(biāo)、新環(huán)境帶給自己新的挑戰(zhàn)，盲目的延續(xù)過往的行為習(xí)慣

其行為仍停留在親力親為層面，而沒有學(xué)會通過別人完成管理目標(biāo)

缺乏對環(huán)境和重要關(guān)系人的分析能力，從而抓不住核心矛盾，導(dǎo)致盲目開展工作

無法處理與老員工或重要同事的關(guān)系，甚至直接導(dǎo)致骨干員工離開

這樣的新經(jīng)理很難存活下來，即便戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢挺過來后，新的問題又來了：

部門目標(biāo)不能有效分解到團隊，更談不上有效執(zhí)行

業(yè)務(wù)問題重復(fù)發(fā)生，內(nèi)外部客戶抱怨頻繁

員工失去對工作的積極性和自主意識

這些問題的發(fā)生是企業(yè)和新任經(jīng)理人都不愿看到的，之所以會有這些問題發(fā)生，很多時候是新任經(jīng)理人缺乏對新上任應(yīng)該在什么階段做什么事，達(dá)成什么目的的系統(tǒng)思考缺少達(dá)成目的的方法，從而導(dǎo)致做出違背一般規(guī)律的行為。

新任經(jīng)理在他們的成長過程中要經(jīng)歷三個階段：

首先是接班，接班階段的核心目標(biāo)是不出現(xiàn)重大業(yè)務(wù)問題，核心人員不流失，自己被接納，從而能夠活下來，本階段的重點工作是抓人心以立信。 ?

然后是穩(wěn)定，這個階段的核心目標(biāo)是達(dá)成部門業(yè)務(wù)指標(biāo)，業(yè)務(wù)運作順暢，團隊成員獲得成長并保持積極主動的工作態(tài)度，自己能活得好，本階段的重點工作是抓業(yè)務(wù)促執(zhí)行。 ?

最后是發(fā)展，這個階段團隊凝聚力極強，能夠大幅提升團隊績效，在很多業(yè)務(wù)領(lǐng)域有突破性的創(chuàng)新，活得精彩，本階段的重點工作是抓團隊求發(fā)展。到這里其實新任階段已經(jīng)結(jié)束，向成熟的管理者過渡了。

課程收益：

清晰準(zhǔn)確的認(rèn)知自身目前作為新任經(jīng)理的成熟度以及面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)

自我診斷在目標(biāo)、流程及關(guān)系三個維度的不足，并發(fā)展出應(yīng)采取的行動策略

應(yīng)用行動轉(zhuǎn)化工具輔助自己提升發(fā)展階段

明確接下來應(yīng)該做哪些事來加速自己的勝任速度和質(zhì)量

提供了一套可以陪伴學(xué)員整個職業(yè)生涯的策略分析表，可長期使用

培訓(xùn)對象：

以知識工作者為管理對象的新任主管或經(jīng)理，上任本崗位時間二年以下

在新任階段沒有打好基礎(chǔ)的現(xiàn)任主管經(jīng)理

可以是內(nèi)部提拔、可以是外部招聘、內(nèi)部平行調(diào)動，也可以是企業(yè)新形成的部門的 Leader

課程特點

高度實戰(zhàn)：堂上即可直接產(chǎn)出新任經(jīng)理加速其成長速度的“行動計劃”，課后立即能夠應(yīng)用。

尊重差異：模型和工具雖然是統(tǒng)一的，但分析過程完全結(jié)合每個學(xué)員的自身實際情況，因此產(chǎn)生的行動計劃完全屬于每個學(xué)員自己。

長期有效：提供的《新任經(jīng)理成長策略分析表》可供學(xué)員整個職業(yè)生涯反復(fù)使用。

易于掌握：課程模型反映的新任經(jīng)理成長階段和特征的原理非常易于解釋和理解，以新任經(jīng)理人的典型挑戰(zhàn)作為培訓(xùn)切入點，非常貼合學(xué)員的實際情況，因此能快速掌握。

適用面廣：不僅僅針對從非管理者提升至管理者的新任經(jīng)理人，同樣適用于平級調(diào)動、外部應(yīng)聘、內(nèi)部提拔等多種背景的新任經(jīng)理。

課程大綱：

導(dǎo)入

1 破冰、學(xué)習(xí)規(guī)則建立

2 研討新任經(jīng)理面臨的挑戰(zhàn)

3 策略先于技能；實踐重于理論

教學(xué)目標(biāo)：

使學(xué)員清晰自己作為新任經(jīng)理面臨的挑戰(zhàn)；

使學(xué)員認(rèn)識到在行動之前必須先要分析自己的處境，制定策略

第一章 管理三要素

1 管理三要素：目標(biāo)；流程；關(guān)系

2 三要素的三種管理水平

3 三要素協(xié)調(diào)統(tǒng)一發(fā)展

教學(xué)目標(biāo)：

使學(xué)員了解三要素的含義及相互的關(guān)系，并能評估自己圍繞這三要素開展管理工作的現(xiàn)狀；

明確三要素的三種水平；

理解三要素必須協(xié)調(diào)統(tǒng)一發(fā)展。

第二章 新任經(jīng)理成長路徑

1 新任經(jīng)理管理魔方

新任經(jīng)理成長三階段——接班、穩(wěn)定、發(fā)展

模型講解

接班階段的目的、核心任務(wù)及重點管理要素

穩(wěn)定階段的目的、核心任務(wù)及重點管理要素

發(fā)展階段的目的、核心任務(wù)及重點管理要素

新任經(jīng)理各階段完成的標(biāo)準(zhǔn)

2 新任經(jīng)理成長階段自我診斷

診斷原則；診斷流程；診斷練習(xí)；學(xué)員自我診斷

3 新任經(jīng)理與團隊成員的關(guān)系狀態(tài)

教學(xué)目標(biāo)：

通過案例使學(xué)員理解新任經(jīng)理的成長必須歷經(jīng)三個階段；

通過講解與互動使學(xué)員了解各個階段的目標(biāo)\重點和衡量標(biāo)準(zhǔn)；

通過活動及歸納，提供給學(xué)員一個可參考的階段完成標(biāo)準(zhǔn)，幫助學(xué)員建立清晰的成長路徑圖；

通過講解、練習(xí)、互動幫助學(xué)員理解如何診斷自己的成長階段，并能夠在課堂上就明確自己的成長階段；

通過活動，強化學(xué)員對不同階段始末狀態(tài)的理解，在學(xué)員心中建立清晰的各階段標(biāo)準(zhǔn)

第三章 新任經(jīng)理成長策略分析

1 知識回顧

2 策略分析要素

要素介紹

《新任經(jīng)理成長策略分析表》結(jié)構(gòu)介紹

3 學(xué)員個性化實踐填表：

自我認(rèn)知與目標(biāo)認(rèn)知

關(guān)鍵影響人選擇

支持程度分析

優(yōu)勢與警示

影響條件分析

主策略分析

R/N（顯性工作需求與隱性個人需求）分析

用優(yōu)勢結(jié)合重要影響人 R/N 消除警示的策略分析

行動計劃制定

總結(jié)與反思

教學(xué)目標(biāo)：

幫助學(xué)員鞏固昨天的知識和對自己的認(rèn)知

使學(xué)員能對策略分析表的使用有一個框架性的理解，利于后續(xù)實際分析過程

通過工具表的實際使用，參考課程提供的范例，在講師的引導(dǎo)、學(xué)員的互動中發(fā)展出適用于學(xué)員個人特殊情境的行動計劃，加速接班階段學(xué)員進入穩(wěn)定階段； 加速穩(wěn)定階段學(xué)員進入發(fā)展階段；加速發(fā)展階段學(xué)員進入成熟經(jīng)理人階段

專家老師

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