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課程背景

一般的倉儲管理課程，由于沒有針對企業(yè)存在的主要問題提出相應(yīng)的解決方法，而只不過是老師泛泛講解下一般流程與方法，學(xué)員學(xué)了以后回到企業(yè)很難去運用，這樣對企業(yè)來說沒有什么大的幫助；我們在總結(jié)多年培訓(xùn)與咨詢經(jīng)驗的基礎(chǔ)上成功開發(fā)出《倉儲規(guī)范與物料管理實戰(zhàn)—行動落地操作班》課程，使學(xué)員學(xué)完后回去就能真正運用并產(chǎn)生切實效果。

課程收益

1、倉儲進出存管理中的大部分問題都能得到有效解決

2、企業(yè)倉儲管理水平明顯提升

培訓(xùn)對象

制造企業(yè)倉儲經(jīng)理、主管、倉管員；財務(wù)經(jīng)理、主管、倉儲會計；采購人員；車間物料人員

課程大綱

（一）、外購（外協(xié)）件收料與入庫一般易犯錯誤及注意要點

1、制造企業(yè)生產(chǎn)計劃的內(nèi)涵和原理講解

2、收料的原則及理解

3、 收料前的準(zhǔn)備問題

3.1、易犯錯誤：采購經(jīng)常性臨時通知倉管要到的物料，經(jīng)常打亂倉管正常的工作計劃

3.2、注意要點：

3.2.1、采購提前一天通知倉庫明天要到的物料（生產(chǎn)訂單號、采購訂單號、物料名稱、數(shù)量、供應(yīng)商）

3.2.2、倉管員提前作好相應(yīng)的收料準(zhǔn)備（場地、物料需求計劃、采購訂單、生產(chǎn)任務(wù)單的提前核對與熟悉）

4、收料實施問題

4.1、易犯錯誤

4.1.1、公司物料計劃、采購、倉儲沒有提前與供應(yīng)商達成共識，要求供應(yīng)商如何規(guī)范填寫好“送貨單”

4.1.2、倉管核對物料依據(jù)有問題，發(fā)生多收、早收、收錯料的問題

4.1.3、倉管只是根據(jù)外箱標(biāo)識確認物料的正確性

4.1.4、公司技術(shù)、采購部門沒有就供應(yīng)商的來料包裝提出規(guī)范要求，導(dǎo)致來料包裝極不規(guī)范，尾數(shù)箱沒有任何標(biāo)識

4.1.5、采購沒有就來料數(shù)量問題事先制訂在采購協(xié)議中，導(dǎo)致公司倉管點數(shù)工作量太大

4.1.6、倉管沒有就來料的緊急程度進行規(guī)范標(biāo)識，便于IQC按物料緊急程度進行有計劃的檢驗

4.2、注意要點

4.2.1、公司物料計劃、采購、倉儲要提前與供應(yīng)商達成共識，要求供應(yīng)商規(guī)范填寫好“送貨單”，比如送貨單上必須注明公司采購訂單號碼等

4.2.2、倉管核對物料的依據(jù)是物控正式下達的《物料需求計劃》、《采夠訂單》、經(jīng)確認來料實樣或圖片，倉管一般情況下不許多收、早收來料，有規(guī)定要求的除外

4.2.3、公司技術(shù)、采購部門必須就供應(yīng)商的來料包裝提出規(guī)范要求，關(guān)鍵是保護好物料質(zhì)量、便與倉管點數(shù)、擺放規(guī)范

4.2.4、采購沒有就來料數(shù)量及點數(shù)問題事先制訂在采購協(xié)議中，比如公司對C類物料只點原包裝箱數(shù)，尾數(shù)箱全點；A、B類物料不管批量大小只抽點原包裝1-2箱，尾數(shù)箱全點；如果在公司生產(chǎn)現(xiàn)場一點發(fā)現(xiàn)少數(shù)，以一罰10或20

4.2.5、倉管要就來料的緊急程度進行規(guī)范標(biāo)識，比如在來料上放在不同顏色的待檢牌

5、入庫實施問題

5.1、易犯錯誤

5.1.1、收料員與倉管分開，人為增加人工成本及工作量；

5.1.2、IQC在抽查物料后，沒有將物料及時歸位，導(dǎo)致物料數(shù)量問題；

5.1.3、倉管對驗收合格的來料重新在原包裝上一一做好標(biāo)識在貼上，增加倉管工作量；

5.1.4、物料搬運工沒有按倉管要求將來料規(guī)范搬運擺放；

5.1.5、倉管或總帳員不能做到日清日結(jié)，單據(jù)與物料流動不同步，導(dǎo)致帳實不符

5.2、注意要點

5.2.1、收料與倉管合并，收料點數(shù)后，經(jīng)IQC驗收后只點動過的幾箱物料；

5.2.2、IQC在抽查物料后，必須將物料及時歸位

5.2.3、先由采購、品質(zhì)、倉儲部門溝通后設(shè)計公司統(tǒng)一的外箱標(biāo)識，然后由采購?fù)ㄖ?yīng)商按公司統(tǒng)一規(guī)范的標(biāo)識填寫及貼上，這樣倉管就不需在貼標(biāo)識

5.2.4、物料搬運工按倉管要求將來料規(guī)范搬運擺放

5.2.5、倉管或總帳員必須做到日清日結(jié)，單據(jù)與物料流動同步

（二）、如何有效地進行領(lǐng)發(fā)料

1、面向總裝直接生產(chǎn)用料的領(lǐng)發(fā)料

1.1、易犯錯誤

1.1.1、倉庫整個分類不規(guī)范，倉庫數(shù)量多，人力等成本上升，管理難度加大；‘

1.1.2、由于車間生產(chǎn)不嚴格按計劃進行，車間按自我需求到倉管領(lǐng)料，想領(lǐng)多少、什么時候領(lǐng)全部由車間決定；

1.1.3、在嚴格按計劃發(fā)料的情況下，由于套料單頁數(shù)多，如果全部打印出來浪費紙張；

1.1.4、由于倉庫分類布局不合理加上沒有充分利用可視化的方法，導(dǎo)致每次發(fā)料工作量大，效率低；

1.1.5、倉管與車間物料員點數(shù)方法不規(guī)范，導(dǎo)致一個是點數(shù)工作量大，而是發(fā)生數(shù)量錯誤

1.1.6、車間超領(lǐng)料不規(guī)范，導(dǎo)致物料浪費現(xiàn)象嚴重

1.2、注意要點

1.2.1、整個公司倉庫可分為原料倉、總裝倉、包材倉、成品倉、輔助材料倉

1.2.2、面向總裝的發(fā)料一定是物控根據(jù)每單物料的實際到位情況、每周生產(chǎn)計劃將“套料單”提前一天從系統(tǒng)中打印出來，經(jīng)物控或生管負責(zé)人簽字確認后安排倉管發(fā)料

1.2.3、如發(fā)料時，套料單頁數(shù)多，為了不浪費，由倉管與車間物料員在電子版套料單上一一核對，然后打印出一張總的套料單交車間，前提是此單物料全部備好；

1.2.4、倉管發(fā)料時與車間物料員點數(shù)時，對每種物料如果是原包裝只能箱數(shù)，尾數(shù)箱全點，如果是大件要全點，小件的不是原包裝進行稱重。

1.2.5、建立車間超領(lǐng)料作業(yè)指導(dǎo)書，嚴格按要求進行

2、面向前道自制直接生產(chǎn)用料的領(lǐng)發(fā)料

3、面向委外直接生產(chǎn)用料的領(lǐng)發(fā)料

大部分同1，就是將套料單改為委外發(fā)料單，但要特別注意的是一是不發(fā)錯料，二是嚴格按計劃規(guī)定的時間、數(shù)量發(fā)料，三是雙方點數(shù)除C類物料外，A\B類物料全點，小件可稱重。

1、打樣領(lǐng)料

一個是重點注意在領(lǐng)料單上單獨注明“打樣領(lǐng)料”，二是防止發(fā)錯、特別是發(fā)多，要建立對技術(shù)部門的考核制度

2、輔助材料領(lǐng)料

注意要點是：

一是對主要輔助材料（指直接用在產(chǎn)品上）由技術(shù)部門、制造部門共同建立定額消耗標(biāo)準(zhǔn)；二是倉管按標(biāo)準(zhǔn)進行發(fā)料；三是每月底由財務(wù)、倉管對每個車間的現(xiàn)有暫存的輔助材料進行盤點，按實際月產(chǎn)量的標(biāo)準(zhǔn)消耗和實際消耗進行對比；三是嚴格按制度進行對車間的考核與利益掛購

(三)、如何有效地進行退換料

1、直接生產(chǎn)用料的退換料

1.1、個別退換料

1.1.1、注意要點

1.1.1.1、車間物料員每天要進行整理、分類、作好標(biāo)識，手工或系統(tǒng)開具紅字“領(lǐng)料單”或“退換料表”經(jīng)IPQC確認簽字后叫倉儲換料；

1.2、批量退料

1.2.1、注意要點

1.2.1.1、車間物料員憑“MRB單”、 進行整理、分類、作好標(biāo)識，手工或系統(tǒng)開具紅字“領(lǐng)料單”或“退換料表”叫倉儲換料

2、退供應(yīng)商料

2.1、注意要點

2.1.1、倉管按供應(yīng)商、物料型號規(guī)格、采購單號每天進行分類整理、標(biāo)識

2.1.2、 采購事先與各供應(yīng)商約定退料時間、方式

2.1.3、 倉管通知開單員開出紅字“入庫單”一式四聯(lián)與供應(yīng)商辦理退貨手續(xù)

(四)、自制件及成品的出入庫

1、自制件的入庫

1.1、注意要點

1.1.1、如果做好的自制件是總裝件直接入總裝庫，如果某前道車間做好的自制件還要委外繼續(xù)加工的話先入材料庫，如不需委外加工但需到下個車間加工的話，不需入材料庫，車間之間由流程卡的形式跟綜數(shù)量與質(zhì)量。

車間按日生產(chǎn)計劃制造完畢后開具一式三聯(lián)的“送檢單”提交品質(zhì)檢驗，經(jīng)檢驗合格后車間及檢驗簽字確認。車間憑檢驗合格的“送檢單”到倉庫辦理入庫手續(xù)。由倉庫開具一式三聯(lián)的“自制件入庫單”或“自制件出入庫表”并簽字確認后作好物料卡。然后交帳務(wù)作好電腦帳。

2、自制件的出庫

如果是車間制造需按發(fā)料程序進行。如果是隨成品發(fā)貨按“成品出庫程序”

3、成品入庫

3.1、注意要點

4、成品出庫

4.1、注意要點

（五）如何有效進行循環(huán)、定期與年終盤點

1、循環(huán)盤點

1.1、注意要點

2、定期盤點

2.1、注意要點

3、年終盤點

3.1、注意要點

（六）、如何做到物料的先進先出

1、注意要點

1.1、入庫時用不同顏色代表不同月份進來的產(chǎn)品

1.2、注意物料的擺放方式

1.2.1 先來的物料擺在前面、上面

1.2.2 發(fā)放時注意看清標(biāo)識

1.3、利用掃碼技術(shù)

（七）、如何防止呆滯料的產(chǎn)生及產(chǎn)生后如何處理

1、注意要點

（八）、如何有效對倉庫的票據(jù)進行管理

1、注意要點

（九）、如何做到帳卡物相符

1、注意要點

1.1、倉庫實行封閉式管理（提問）

1.2、嚴格做好循環(huán)、定期與年終盤點

1.3、嚴格做好物料進出清點并及時準(zhǔn)確作好帳目

1.4、對倉庫現(xiàn)場實施6S管理

1.5、嚴格執(zhí)行物料進出存的各項制度標(biāo)準(zhǔn)并定期檢討完善

（十）、物料的A\B\C分類法及應(yīng)用

1、注意要點

(十一）、倉管對庫存控制的主要思路

1、注意要點

（十二）、如何對倉儲人員進行有效管理

1、注意要點

1.1、選對人

1.2、培訓(xùn)好人

1.3、設(shè)計有競爭力的薪資結(jié)構(gòu)

1.4、實施崗位輪調(diào)、發(fā)展通道

（十三）、如何做好倉庫的6S管理

王老師

質(zhì)量經(jīng)營實戰(zhàn)專家

18年生產(chǎn)制造企業(yè)實戰(zhàn)管理經(jīng)驗

13年培訓(xùn)咨詢經(jīng)驗

曾任：湖南叉車總廠品質(zhì)經(jīng)理

曾任：深圳南太電子有限公司品質(zhì)總管

曾任：雅視集團（港資）深圳公司品質(zhì)總監(jiān)

曾任：愛仕達集團總裁助理

曾任：浙江金磐機電集團總經(jīng)理

擔(dān)任美的集團、太原鋼鐵集團、奇瑞汽車、

吉利汽車、廣汽本田、上海外高橋造船廠、

東風(fēng)日產(chǎn)、成都飛機制造集團、中聯(lián)重科、

韓國現(xiàn)代等多家知名企業(yè)特邀高級培訓(xùn)師及顧問

王小偉老師擁有21年生產(chǎn)制造企業(yè)實戰(zhàn)管理經(jīng)驗，其中有10年生產(chǎn)制造企業(yè)咨詢管理經(jīng)驗，咨詢過的企業(yè)100多家，授課場次超過1000多次，受訓(xùn)學(xué)員人數(shù)高達5萬人次，王老師的《卓越質(zhì)量經(jīng)營》、《班組長實戰(zhàn)訓(xùn)練》一直深受學(xué)員的喜愛，受益匪淺，培訓(xùn)實戰(zhàn)實用。

實戰(zhàn)經(jīng)驗：

王老師大學(xué)畢業(yè)后被分配到國營湖南叉車總廠，從產(chǎn)品設(shè)計人員做起到品質(zhì)部經(jīng)理，負責(zé)全廠的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)檢驗工作。期間多次到外地學(xué)習(xí)先進的質(zhì)量管理系統(tǒng)知識與ISO認證知識，參與起草了叉車總廠質(zhì)量管理體系文件的編寫并負責(zé)監(jiān)督文件的實施。

在深圳南太（日美合資）電子擔(dān)任品質(zhì)總管期間，負責(zé)引進國外生產(chǎn)管理新思路、新方法與新工具項目，首次在企業(yè)推行零缺陷管理思想與方法，將產(chǎn)品出廠全檢不良率從1000PPM降到300PPM，在同行傳為佳話。

在雅視集團（港資）深圳公司（全球十大眼鏡制造商）任職品質(zhì)總監(jiān)，幫助企業(yè)建立了ISO9000質(zhì)量管理體系，建立了一整套質(zhì)量體系文件，一次性通過了ISO9000認證，產(chǎn)品出廠一次交檢合格率從85%提升到98%。

在擔(dān)任溫嶺愛仕達集團總裁助理崗位期間，主導(dǎo)集團建立完整的生產(chǎn)管理體系與企業(yè)管理制度。在職期間生產(chǎn)準(zhǔn)時交貨率從原來的85%提升到98%，單位產(chǎn)品成本降低30%，產(chǎn)品出廠一次交檢合格率從85%提升到98%。

在金華金磐機電集團工作期間，歷任企管部經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理，幫企業(yè)建立了一整套系統(tǒng)規(guī)范的制度流程。為公司培養(yǎng)了一批技術(shù)、管理人才，2年內(nèi)集團年度銷售額從2005年的2億上升到2007年4億，利潤從一千萬上升到四千萬，業(yè)績實現(xiàn)了4倍增長。

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