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課程介紹

企業(yè)精準(zhǔn)成本分析與控制

1、總經(jīng)理每年都要求管理人員和財(cái)務(wù)人員降低企業(yè)成本，但管理人員和財(cái)務(wù)人員卻找不到成本控制點(diǎn)和有效的控制方法，覺(jué)得降成本的工作壓力很大；

2、過(guò)去財(cái)務(wù)人員在學(xué)校學(xué)習(xí)的《成本會(huì)計(jì)》、《管理會(huì)計(jì)》和《戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)》所涉及的成本控制方法并不能有效地解決目前企業(yè)出現(xiàn)的復(fù)雜成本問(wèn)題，財(cái)務(wù)人員很想在成本控制能力方面有大幅度提升；

3、制造成本是工廠主要的成本，但由于以往工廠成本控制是基于財(cái)務(wù)報(bào)表所提供的數(shù)據(jù)來(lái)操作，而財(cái)務(wù)報(bào)表只是作交稅之用，并不能反映工廠實(shí)際的成本細(xì)節(jié)，包括七大浪費(fèi)等管理不善成本，因此管理者不能及時(shí)判斷成本的控制點(diǎn)并作出有效的控制決策。

4、精益生產(chǎn)（LP）要求控制生產(chǎn)過(guò)程中的七大浪費(fèi)。從成本控制角度來(lái)看，就是不斷削減質(zhì)量成本、效率成本和資金占用成本為主的三大管理不善成本，具體體現(xiàn)在：

1) 零缺陷 -> 削減質(zhì)量成本；

2) 快速響應(yīng)、均衡化、同步化 -> 削減效率成本；

3) 零庫(kù)存與柔性生產(chǎn) -> 削減資金占用成本。

5、傳統(tǒng)工廠成本控制并沒(méi)有針對(duì)質(zhì)量不足或質(zhì)量過(guò)剩的狀況進(jìn)行質(zhì)量成本預(yù)算，因此也不能有效控制質(zhì)量預(yù)防成本的投入，以達(dá)到控制故障成本的目的；

6、傳統(tǒng)的采購(gòu)成本控制只是單純考慮降低原材料的采購(gòu)成本，而忽略了過(guò)分地降低原材料會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品缺陷的質(zhì)量成本、停工待料的效率成本、過(guò)量采購(gòu)的資金占用成本等管理不善成本的增加，因此實(shí)際造成總體采購(gòu)成本增加的不良后果；

7、預(yù)算管理是成本控制的手段之一，傳統(tǒng)的預(yù)算管理只是關(guān)于三大財(cái)務(wù)報(bào)表的表面預(yù)算，并沒(méi)有包括對(duì)管理不善成本的預(yù)算和標(biāo)準(zhǔn)成本的制定，因此沒(méi)有真正起到控制成本的效果；

8、傳統(tǒng)全面預(yù)算管理有很多局限性，如沒(méi)有包括管理不善成本預(yù)算；沒(méi)有把預(yù)算結(jié)果管理和過(guò)程改善管理結(jié)合在一起，預(yù)算得不到有效執(zhí)行。

培訓(xùn)受眾:

公司各部門管理人員（計(jì)劃、生產(chǎn)、采購(gòu)、技術(shù)、質(zhì)量、營(yíng)銷、人力資源、風(fēng)險(xiǎn)控制等）、財(cái)務(wù)人員和非財(cái)務(wù)人員。

課程收益:

1、學(xué)習(xí)如何準(zhǔn)確地核算、分析和控制產(chǎn)品制造成本、質(zhì)量成本、效率成本、資金占用成本、采購(gòu)成本、營(yíng)銷成本等成本；

2、學(xué)習(xí)如何從整個(gè)價(jià)值鏈（供應(yīng)鏈-制造鏈-銷售鏈）的角度分析和控制包括七大浪費(fèi)等在內(nèi)的管理不善成本；

3、學(xué)習(xí)如何建立工廠全面的成本績(jī)效指標(biāo)（KPI）；

4、學(xué)習(xí)基于企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈上的質(zhì)量成本、采購(gòu)成本、營(yíng)銷成本的預(yù)算；

5、學(xué)習(xí)如何做多因多果的全面預(yù)算管理；

6、學(xué)習(xí)成本控制與預(yù)算管理心理學(xué)方法。

課程大綱:

概述

什么是管理不善成本？

豐田汽車公司定義的七大浪費(fèi)

從成本控制角度看精益生產(chǎn)

案例分析：WMC公司的管理不善成本分析

一、精準(zhǔn)成本管理基礎(chǔ)

1.1 基本概念

1.1.1 成本和費(fèi)用的定義

1.1.2 客觀的多因多果成本產(chǎn)生過(guò)程

1.1.3 產(chǎn)品成本的兩種定義

1.1.4 質(zhì)量成本的構(gòu)成

1.1.5 效率成本的構(gòu)成

1.1.6 資金占用成本的構(gòu)成

1.2 企業(yè)價(jià)值鏈成本的構(gòu)成狀況

1.3 企業(yè)成本控制的基本思路

1.4 基于成本效益原則的體系化管理結(jié)構(gòu)圖

二、精準(zhǔn)成本核算-多因多果的成本核算方法

2.1 傳統(tǒng)成本管理的局限性：多因一果的成本核算方法

2.2 多因多果的成本核算

2.3 案例分析：廣州本田汽車的成本控制

三、精準(zhǔn)成本分析與控制

3.1 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本

3.1.1 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的歸集關(guān)系

3.1.2 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本分析

3.1.3 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法

3.1.4 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的價(jià)值工程VE

3.1.5 日本豐田汽車CCC21成本控制方法

3.1.6 產(chǎn)品物料清單(BOM)管理

3.2 質(zhì)量成本

3.2.1 質(zhì)量成本管理的背景

3.2.1.1 質(zhì)量成本的影響

3.2.1.2 質(zhì)量成本管理的目的

3.2.1.3 質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系

3.2.1.4 質(zhì)量成本分析

3.2.1.5 案例:廣州本田汽車質(zhì)量和成本最佳匹配

3.2.2 質(zhì)量成本的分析

3.2.3 質(zhì)量成本預(yù)算

3.3 效率成本

3.3.1 效率管理基礎(chǔ)

3.3.2 效率成本的構(gòu)成

3.3.3 效率成本例子:產(chǎn)能剩余或浪費(fèi)

3.3.4 效率成本的改進(jìn)方法

3.3.5 效率成本分析

3.3.6 效率成本預(yù)算

3.4 資金占用成本

3.4.1 資金占用成本的構(gòu)成

3.4.2 海信與科龍?jiān)牧蠋?kù)存比較

3.4.3 資金占用成分析

3.4.4 資金占用成本預(yù)算

3.5 全面采購(gòu)成本

3.5.1 全面采購(gòu)成本的構(gòu)成

3.5.2 影響原材料成本的因素

3.5.3 影響采購(gòu)過(guò)程成本的因素

3.5.4 因采購(gòu)不良而造成的管理不善成本

3.5.5 采購(gòu)成本管理的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

3.5.5.1 采購(gòu)成本績(jī)效指標(biāo)

3.5.5.2 供應(yīng)商成本績(jī)效指標(biāo)

3.5.5.3 采購(gòu)成本績(jī)效指標(biāo)期間效果比較分析

3.5.6 全面采購(gòu)成本預(yù)算

四、以利潤(rùn)和成本為導(dǎo)向的價(jià)值分析和管理

4.1 基于利潤(rùn)回報(bào)結(jié)果的價(jià)值決策

4.1.1 營(yíng)銷成本分析

4.1.2 營(yíng)銷成本預(yù)算

4.2 以成本結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值分析

4.2.1 企業(yè)價(jià)值鏈成本的構(gòu)成狀況

4.2.2 WMC公司的價(jià)值分析

4.3 面向?qū)ο蟮某杀究刂婆c持續(xù)改善方法(DAPDCI)

4.3.1 什么是DAPDCI

4.3.2 面向質(zhì)量成本對(duì)象的DAPDCI

五、多因多果的全面預(yù)算管理

5.1 全面預(yù)算管理的目的

5.2 全面預(yù)算管理成功的關(guān)鍵因素

5.3 多因多果的全面預(yù)算管理模式

5.3 全面預(yù)算的組成框架(1) – 縱向預(yù)算

5.3 全面預(yù)算的組成框架(2) – 橫向預(yù)算

5.4 部門費(fèi)用預(yù)算表格設(shè)計(jì)

六、成本控制與預(yù)算管理心理學(xué)

1.成本和預(yù)算管理所涉及的學(xué)科知識(shí)

2.人們看問(wèn)題的三個(gè)角度

3.管理會(huì)計(jì)行為的構(gòu)成

4.為什么要研究管理會(huì)計(jì)心理學(xué)？

5.看到這個(gè)圖，你想到了什么問(wèn)題？

6.一個(gè)心理學(xué)現(xiàn)象：斯德哥爾摩癥候群

7.唯識(shí)宗對(duì)認(rèn)知的建模

8.佛學(xué)唯識(shí)宗與西方心理學(xué)的同構(gòu)關(guān)系

9.為什么最大的敵人是自己？

10.末那識(shí)對(duì)知覺(jué)的影響

11.老板的性格與心理弱點(diǎn)

12.自戀者的性格特征

13.組織自戀的成本效益

14.關(guān)于人的動(dòng)機(jī)：德西效應(yīng)

15.弗洛姆的刺激定律

16.從博弈角度看預(yù)算的本質(zhì)

17.從博弈角度看管理不善成本的本質(zhì)

18.預(yù)算管理存在的博弈問(wèn)題

從博弈心理學(xué)角度的問(wèn)題解答

林老師

主要背景資歷：澳大利亞新南威爾士大學(xué)國(guó)際會(huì)計(jì)碩士；清華大學(xué)、上海交通大學(xué)、中山大學(xué)等大學(xué)EMBA講師；《成本運(yùn)籌與控制學(xué)》的創(chuàng)始人；《CSS 成本體系標(biāo)準(zhǔn)》的創(chuàng)始人；《多因多果成本管理軟件》的著作權(quán)人；澳大利亞注冊(cè)會(huì)計(jì)師公會(huì)會(huì)員；德國(guó)萊茵（TUV）公司和挪威船級(jí)社（DNV）指定的《全面質(zhì)量成本管理》課程導(dǎo)師。

國(guó)際成本控制技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)先者，在成本控制體系構(gòu)建、質(zhì)量成本、效率成本、風(fēng)險(xiǎn)成本、采購(gòu)成本、客戶關(guān)系成本、人力資源成本、環(huán)保成本等方面有系統(tǒng)的研究和獨(dú)特的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。特別是在成本控制體系構(gòu)建方面，提出了符合實(shí)際的“多因多果+面向?qū)ο?體系化管理”理論和手段，否定了以美國(guó)哈佛商學(xué)院教授、會(huì)計(jì)學(xué)權(quán)威羅賓• 庫(kù)珀（Robin Cooper）和羅伯特• 卡普蘭（Robert Kaplan）為代表所建立的基于“多因一果”成本核算的作業(yè)成本法（Activity-Based Costing/Management, ABC/M）和改進(jìn)了德國(guó)彈性邊際成本法（GPK），徹底改變了目前我國(guó)企業(yè)管理理論西化問(wèn)題，以東方“合”的思想統(tǒng)一了西方“分散”

授課風(fēng)格：理論緊密結(jié)合實(shí)際，幽默，從日常生活常識(shí)理解成本控制道理，深入淺出。

曾服務(wù)過(guò)客戶：比亞迪汽車、吉利汽車、三一重工、一汽集團(tuán)、北京奔馳、奇瑞汽車、廣汽本田、東風(fēng)汽車、長(zhǎng)安汽車、五羊摩托車、玉柴集團(tuán)、中國(guó)南車、中國(guó)北車、雅戈?duì)?、華凌空調(diào)、美國(guó)約克空調(diào)、日立電梯、海信電器、摩恩、佳通輪胎、阿迪達(dá)斯、奧的斯、雅芳、立白集團(tuán)、深圳萊英達(dá)集團(tuán)、中集集團(tuán)、美的集團(tuán)、嘉寶莉涂料、三星電機(jī)、浙江正泰、金發(fā)科技、江山制藥、TCL電腦、北京派普集團(tuán)、通訊行業(yè)：中興通訊、廣東移動(dòng)、港口行業(yè)：鹽田港、廣州新港、廣州城市建設(shè)開(kāi)發(fā)總公司等。

講師寄語(yǔ)學(xué)員：了解最新的成本控制方法，學(xué)以致用解決實(shí)際問(wèn)題，糾正目前錯(cuò)誤的成本控制方法。

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