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課程背景：

解決痛點(diǎn)：

戰(zhàn)略難落地：目標(biāo)層層衰減，部門(mén)各自為戰(zhàn)

績(jī)效工具“水土不服”：KPI僵化、OKR流于形式、BSC脫離業(yè)務(wù)

職能/研發(fā)考核難量化：支持性部門(mén)貢獻(xiàn)模糊，創(chuàng)新性工作難評(píng)估

跨部門(mén)目標(biāo)沖突：資源爭(zhēng)奪，協(xié)同效率低

課程意義：

幫助企業(yè)打通“戰(zhàn)略-組織-個(gè)人”目標(biāo)鏈路，掌握適配不同場(chǎng)景的績(jī)效工具，設(shè)計(jì)可落地的部門(mén)考核方案，構(gòu)建上下對(duì)齊、左右拉通的績(jī)效管理體系，最終提升組織效能與戰(zhàn)略執(zhí)行力。

培訓(xùn)對(duì)象：

企業(yè)中高管、HR負(fù)責(zé)人、部門(mén)負(fù)責(zé)人、績(jī)效管理相關(guān)人員

課程收益：

技能提升：掌握戰(zhàn)略解碼、目標(biāo)拆解、績(jī)效工具融合、跨部門(mén)協(xié)同的核心方法論。

方案產(chǎn)出：帶走適用于本部門(mén)的《績(jī)效設(shè)計(jì)方案》《目標(biāo)對(duì)齊行動(dòng)計(jì)劃》。

認(rèn)知升級(jí)：跳出傳統(tǒng)考核思維，建立“戰(zhàn)略-績(jī)效-人才”一體化管理視角。

課程特色

實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)向：30%方法論+70%演練：通過(guò)多個(gè)行業(yè)真實(shí)案例（制造業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)、消費(fèi)品、金融、高科技等）拆解，現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)出部門(mén)績(jī)效方案初稿。并針對(duì)國(guó)有企業(yè)特點(diǎn)，設(shè)計(jì)績(jī)效管理方案。

工具即學(xué)即用：提供BSC戰(zhàn)略地圖、OKR設(shè)計(jì)模板、跨部門(mén)目標(biāo)對(duì)齊畫(huà)布等10+工具包，課后可直接落地。

覆蓋全鏈條：從戰(zhàn)略解碼→目標(biāo)分解→部門(mén)設(shè)計(jì)→跨部門(mén)協(xié)同→績(jī)效反饋，貫穿績(jī)效管理全流程。

聚焦職能與研發(fā)：專項(xiàng)突破支持性部門(mén)（HR、財(cái)務(wù)）和創(chuàng)新部門(mén)（研發(fā)、產(chǎn)品）的考核設(shè)計(jì)難點(diǎn)，提供量化與非量化結(jié)合的解決方案。

工具對(duì)比選型：厘清BSC/KPI/OKR的應(yīng)用場(chǎng)景，避免“盲目跟風(fēng)”，根據(jù)企業(yè)階段選擇適配工具。

行業(yè)專家互動(dòng)：講師為15年績(jī)效咨詢顧問(wèn)，現(xiàn)場(chǎng)答疑企業(yè)個(gè)性化問(wèn)題，提供針對(duì)性改進(jìn)建議。

課程大綱：

第一天：戰(zhàn)略解碼與績(jī)效工具應(yīng)用

目標(biāo)：建立戰(zhàn)略-組織-個(gè)人目標(biāo)鏈接，掌握BSC/KPI/OKR核心工具

上午模塊1：績(jī)效管理痛點(diǎn)與戰(zhàn)略解碼（3小時(shí)）

1.破冰與痛點(diǎn)診斷（30分鐘）

o小組討論：企業(yè)績(jī)效管理常見(jiàn)問(wèn)題（目標(biāo)模糊、部門(mén)割裂、結(jié)果應(yīng)用弱）

o案例：某消費(fèi)品企業(yè)沒(méi)有有效戰(zhàn)略解碼，導(dǎo)致目標(biāo)落地偏差的教訓(xùn)

2.戰(zhàn)略解碼方法論（1.5小時(shí)）

戰(zhàn)略地圖繪制：從愿景到關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措

工具：平衡計(jì)分卡（BSC）四維度（財(cái)務(wù)/客戶/流程/學(xué)習(xí)）

工具：戰(zhàn)略解碼共創(chuàng)會(huì)及必須打贏的仗

案例：某高科技企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略解碼實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)份額增長(zhǎng)20%

戰(zhàn)略分解演練（小組任務(wù)）

給定行業(yè)案例，繪制戰(zhàn)略地圖并推導(dǎo)關(guān)鍵成功要素

3.BSC實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用（1小時(shí)）

BSC與KPI的關(guān)系：如何將戰(zhàn)略舉措轉(zhuǎn)化為部門(mén)KPI

誤區(qū)：避免“指標(biāo)堆砌”和“戰(zhàn)略脫節(jié)”

工具模板：《BSC戰(zhàn)略分解表》

下午模塊2：績(jī)效工具深度解析（3.5小時(shí)）

1.KPI體系設(shè)計(jì)（1.5小時(shí)）

KPI篩選原則（SMART、二八法則）

案例：某互聯(lián)網(wǎng)公司銷售團(tuán)隊(duì)KPI設(shè)計(jì)（GMV、轉(zhuǎn)化率、客戶滿意度）

練習(xí)：針對(duì)職能崗位（如HR）設(shè)計(jì)3個(gè)關(guān)鍵KPI

2.OKR敏捷目標(biāo)管理（1.5小時(shí)）

OKR與KPI的核心差異：聚焦創(chuàng)新 vs. 考核結(jié)果

案例：谷歌研發(fā)團(tuán)隊(duì)OKR（“提升算法響應(yīng)速度30%”+關(guān)鍵結(jié)果拆解）

實(shí)戰(zhàn)：小組設(shè)計(jì)某產(chǎn)品部門(mén)的年度OKR（目標(biāo)+3個(gè)KR）

3.工具融合與選擇（30分鐘）

何時(shí)用KPI/OKR/BSC？

行業(yè)適配表：制造業(yè)（KPI+BSC） vs. 科技企業(yè)（OKR）

第二天：部門(mén)績(jī)效設(shè)計(jì)與跨部門(mén)協(xié)同

目標(biāo)：掌握職能/研發(fā)部門(mén)績(jī)效設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)縱向?qū)R與橫向拉通

上午模塊3：職能與研發(fā)績(jī)效設(shè)計(jì)（3.5小時(shí)）

1.職能部門(mén)績(jī)效設(shè)計(jì)（1.5小時(shí)）

痛點(diǎn)：支持性工作難量化

方法論：

流程類指標(biāo)（如財(cái)務(wù)報(bào)銷時(shí)效、招聘達(dá)成率）

服務(wù)滿意度（內(nèi)部客戶評(píng)分）

戰(zhàn)略貢獻(xiàn)度（如HR的人才儲(chǔ)備完成率）

案例：某集團(tuán)HR部門(mén)KPI設(shè)計(jì)（培訓(xùn)覆蓋率、關(guān)鍵崗位流失率）

2.研發(fā)部門(mén)績(jī)效設(shè)計(jì)（2小時(shí)）

研發(fā)考核難點(diǎn)：長(zhǎng)周期、創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)

方法論：

雙軌制考核：項(xiàng)目里程碑（50%）+ 能力成長(zhǎng)（30%）+ 知識(shí)共享（20%）

OKR應(yīng)用：挑戰(zhàn)性目標(biāo)（如“開(kāi)發(fā)3個(gè)核心技術(shù)專利”）

案例：某芯片公司研發(fā)團(tuán)隊(duì)OKR與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

實(shí)戰(zhàn)：模擬某軟件公司研發(fā)季度考核方案

下午模塊4：目標(biāo)對(duì)齊與績(jī)效閉環(huán)（3小時(shí)）

1.跨部門(mén)目標(biāo)拉通（1.5小時(shí)）

方法論：

垂直對(duì)齊：公司目標(biāo)→部門(mén)目標(biāo)→個(gè)人目標(biāo)（使用OKR樹(shù)狀圖）

水平協(xié)同：跨部門(mén)協(xié)作指標(biāo)（如“市場(chǎng)部線索轉(zhuǎn)化率”與“銷售部成交率”綁定）

案例：某跨境電商企業(yè)跨部門(mén)目標(biāo)協(xié)同會(huì)（沖突解決實(shí)錄）

工具：《目標(biāo)對(duì)齊畫(huà)布》

2.績(jī)效評(píng)估與結(jié)果應(yīng)用（1小時(shí)）

評(píng)估誤區(qū)：強(qiáng)制分布 vs. 絕對(duì)評(píng)分

結(jié)果應(yīng)用：

薪酬激勵(lì)（績(jī)效獎(jiǎng)金、調(diào)薪系數(shù)）

人才發(fā)展（高潛識(shí)別、IDP制定）

案例：某車(chē)企績(jī)效結(jié)果與晉升資格掛鉤制度

3.績(jī)效輔導(dǎo)與反饋（1小時(shí)）

GROW模型實(shí)戰(zhàn)：目標(biāo)（Goal）-現(xiàn)狀（Reality）-選項(xiàng)（Options）-行動(dòng)（Will）

角色扮演：模擬“低績(jī)效員工輔導(dǎo)對(duì)話”

工具：《績(jī)效反饋話術(shù)清單》

李老師

太和顧問(wèn)執(zhí)行董事、高級(jí)合伙人

深圳市國(guó)資委特聘薪酬管理顧問(wèn)

企業(yè)行動(dòng)學(xué)習(xí)教練

企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師

李洪濤先生是太和顧問(wèn)董事合伙人，在加盟太和顧問(wèn)之前，曾在地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)、消費(fèi)品等行業(yè)的企業(yè)中擔(dān)任高管，具有豐富的企業(yè)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與人力資源管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，是深圳市國(guó)資委特聘的薪酬管理外部指導(dǎo)專家，目前擔(dān)任數(shù)家知名企業(yè)的人力資源管理顧問(wèn)。

李洪濤先生持續(xù)專注于企業(yè)組織管控、薪酬激勵(lì)、績(jī)效管理、員工職業(yè)發(fā)展通道等體系的設(shè)計(jì)和研究，擅長(zhǎng)用激勵(lì)體系驅(qū)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成、企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)激勵(lì)變革。

曾為深圳國(guó)資委、深圳投資控股、華潤(rùn)置地、華僑城、珠海橫琴開(kāi)發(fā)區(qū)、廈門(mén)金圓投資集團(tuán)、廣西投資集團(tuán)、興奇集團(tuán)、特發(fā)集團(tuán)、葛洲壩電力、中石化森美、招商地產(chǎn)、越秀地產(chǎn)、棕櫚園林、證券時(shí)報(bào)、廣東移動(dòng)、東南衛(wèi)視、東風(fēng)日產(chǎn)、東南汽車(chē)、農(nóng)產(chǎn)品股份、匯美集團(tuán)、卓越教育、李錦記、廣百股份、白云山星群藥業(yè)、喜威燃?xì)?、日豐集團(tuán)、無(wú)窮食品、全志科技等數(shù)近百余家企業(yè)和機(jī)構(gòu)提供過(guò)薪酬、績(jī)效及組織變革等人力資源管理咨詢服務(wù)。每年主講數(shù)十場(chǎng)公開(kāi)課及內(nèi)訓(xùn)，為數(shù)百家企業(yè)培訓(xùn)人力資源管理的專業(yè)人才。

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