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課程介紹

企業(yè)經(jīng)營成果的好與壞，關鍵有兩點：戰(zhàn)略對頭與管理得法；戰(zhàn)略方向對了企業(yè)發(fā)展才有希望，而管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要保證。伴隨著采購供應鏈管理對于企業(yè)生存和發(fā)展的意義不斷加大，采購、供應鏈職能在企業(yè)中地位也日益重要。而由于企業(yè)形態(tài)不同（單體經(jīng)營/集團化運營）企業(yè)類型不同（央/國企、外資、民營）行業(yè)不同（采購供應鏈、信息化發(fā)展程度）以及管理人才選拔標準不同（能力/潛力）…這些都對采購、供應職能管理者的綜合能力和素質提出了更高的要求。

團隊執(zhí)行力差、員工該如何考核激勵、部門間協(xié)調差、老板要求高、沒系統(tǒng)沒流程、做的苦死沒人懂…..作為采購供應職能的中高層管理者，如何抓重點、善溝通、促和諧，以人為本，精于管、重在理，正確管理紛繁復雜的人和事;懂創(chuàng)新、有改善、能規(guī)劃、會預算、善表達、懂系統(tǒng),有效且高效的管理為企業(yè)創(chuàng)造價值是必不可少的管理技巧與能力。

本次課程結合講師本身 20 多年建設、培養(yǎng)采購供應鏈職能與管理者經(jīng)驗，精選十項必備修煉項目、從實戰(zhàn)出發(fā)，結合管理理論，采取小組討論、案例分析等多樣化形式，幫助采購、供應鏈中高層職能管理者查缺補漏、提升自身能力。

課程收益

通過 3 天的學習，使學員能夠：

1、明確作為企業(yè)中高層經(jīng)理的角色和職責、KAS

2、明確采購供應管理的職能定位、戰(zhàn)略與 BP 的規(guī)劃

3、了解建立完善采購供應體系制度、政策、流程的要點

4、掌握如何選擇最優(yōu)職能組織形態(tài)、團隊構建要素和人員選拔要點

5、了解如何考核、激勵和指導培育部屬、解決沖突和團隊管理

6、了解如何優(yōu)化跨職能溝通和業(yè)務合作伙伴 BP

7、掌握如何通過 FTE 法進行時間運籌，提高效率優(yōu)化管理；

8、了解如何優(yōu)化工具、呈現(xiàn)業(yè)績和成果，展現(xiàn)職能價值和價值

9、了解集團企業(yè)采購供應中心的三種定位、建設要點

10、了解如何制定人員計劃和四化建設、制定投資與預算

課程對象

企業(yè)經(jīng)營者、采購與供應鏈管理者或即將升任者

本課程不適宜于初級采購從業(yè)人員。

課程大綱

day 1 上午

第一章 本色做人、角色做事——采購供應管理人員的角色定位

1. 管理者的職責與角色定位

a) 角色轉變

b) 管理者角色與作用

2. 管理者與優(yōu)秀員工的區(qū)別

a) 定位誤區(qū)

? 土皇帝

? 民意代表

? 自然人

? 傳聲筒

b) 定位分析

? 管理者的職責

? 杰出管理者的四種角色

3. 現(xiàn)代企業(yè)面臨的競爭壓力

4. 企業(yè)對于采購供應的職能期待

5. 采購供應管理者的職業(yè)化 KAS 能力

day 1 下午

第二章 懂戰(zhàn)略、拎得清、看的遠——制定合采購供應 BP 和組織架構設計

1. 企業(yè)競爭優(yōu)勢與戰(zhàn)略

2. 采購供應的職能定位

a) 與企業(yè)生命周期匹配

b) 與企業(yè)的競爭優(yōu)勢匹配

c) 與企業(yè)的目標一致

3. 制定與企業(yè)發(fā)展匹配與采購供應業(yè)務計劃 BP

a) 什么是 BP

b) BP framework/架構

c) BP 制定流程

d) BP 制定的注意事項

e) 實戰(zhàn)練習

4. 構建與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的組織架構

a) 供應鏈職能細分與常見組織架構

b) 采購職能細分與常見組織架構

c) 單體經(jīng)營企業(yè)的組織架構選擇

d) 集團化運營企業(yè)的三種集中采購管理組織模式

第三章 三分戰(zhàn)略、七分執(zhí)行——有效的制度與高效的工具設計

1. 執(zhí)行力差的原因分析

2. 增強執(zhí)行力的 4C 模型

3. 過程與結果，孰輕孰重

a) 成果思維的三個不等式

b) 如何看待管理的兩難現(xiàn)象

4. 企業(yè)采購供時間管理的重要性

a) 時間管理四象限

b) 事務的優(yōu)先次序

c) 任務清單執(zhí)行法

d) 時間殺手

5. 應體系的應具備的制度體系

6. 采購供應管理工作中的工具設計

7. 實戰(zhàn)練習

day 2 上午

第四章 能做也會說——目標管理與呈現(xiàn)能力

1. 合理設計采購供應的目標體系

a) 目標管理的意義

b) 采購供應的目標范圍

c) 目標設計的 SMART 原則

d) 優(yōu)化成果的績效追蹤

2. 衡量績效的方法

a) 降本降本，有哪些衡量法

b) 為什么其他部門不太認可采購的貢獻

c) 對標方法

3. 注意績效呈現(xiàn)形式

a) 為什么要關注呈現(xiàn)形式

b) 采購供應職能績效報告

c) 良好的演講技巧

day 2 下午

第五章 一個好漢三個幫——構建合適的團隊

1. 高績效的團隊建設

2. 高效團隊特征

a) 優(yōu)秀成員的特征

b) 不利于創(chuàng)建團隊精神的個性特征

3. 團隊多樣性的利弊分析

4. 締造團隊文化和精神

5. 招募和組建團隊

a) JD 的攥寫要點

b) 人員甄選

c) 面試采購供應人員時需要詢問的問題

6. 設計團隊層級：扁平還是分階管理？

第六章 會帶人更會管人——團隊激勵與領導力

1. 采購供應團隊的績效與考核

a) 績效管理的意義

b) 績效評估的目的

c) 員工績效分析矩陣

d) 績效管理的障礙

2. 鼓舞士氣激勵成員

a) 員工績效公式

b) 工作的動力來源

3. 有效激勵的策略

a) 激勵與取悅的區(qū)別

b) 激勵的目標

c) 激勵的方法

4. 有獎也需懲

5. 其他類型員工的激勵

a) 抱怨型員工

b) 平庸型員工

c) 老員工

6. 團隊管理者的領導力

a) 管理與領導的區(qū)別

b) 管理者的四種管理風格

c) 管理風格對于團隊的影響

d) 認識你的管理風格

e) 情景團度管理模型

f) 管理二級/三級團隊

7. 管理授權

a) 為什么要授權

b) 授權的效益

c) 可以授權的事

d) 不可授權的項目

e) 授權的制約條件

f) 授權后的注意事項

8. 培養(yǎng)團隊

a) 培養(yǎng)團隊的意義

b) 培養(yǎng)團隊的思路：

c) 教導、輔導與指導

d) 建立新員工的培育系統(tǒng)

e) 討論：老帶新中的喜與憂?

f) 德魯克談教導：指導下屬還是證明自己

day 3 上午

第七章 會做事會做人——跨部門溝通與沖突管理

1. 采購供應運營中的溝通

a) 溝通的意義與目的

b) 溝通三要點：

c) 溝通四要素：

d) 采購供應運營中的利益相關者

e) 采購供應管理中的溝通

? 與下級溝通技巧：

? 與上級溝通技巧：

? 與平級溝通

2. 管理就是溝通，管理溝通

a) 溝通的障礙

b) 復雜信息的溝通技巧

c) 傾聽：傾聽是成功的右手，說服是成功的左手

d) 非語言溝通的藝術和技巧

3. 采購供應運營中的沖突管理

a) 沖突：讓你想到了什么?

b) 我們對沖突的誤解—沖突的意義

c) 沖突的真諦—沖突的按鈕

d) 采購供應運營中的沖突類型和對象

e) 沖突管理的二階段法

4. 有效的跨部門合作途徑

5. 有效組織和主持跨部門會議

day 3 下午

第八章 會做、高效做——會分析、推優(yōu)化、懂創(chuàng)新

1. 采購供應運營管理中的時間增值管理

a) 時間增值管理的重要性

b) FTE 法分析和優(yōu)化運營

2. VUCA 時代要創(chuàng)新

a) 測知創(chuàng)新力水平

b) 創(chuàng)新性思維方式

c) 創(chuàng)新力開發(fā)

3. 采購供應四化要跟緊

a) 采購供應的四化趨勢

b) 建設采購供應四化的注意事項

第九章 會省錢也會花錢——投資決策和預算管理

1. 預算管理的意義

2. 編制采購供應預算

a) 預算編制流程

b) 預算編制方法

3. 采購供應預算的主要科目

a) 部門的人力資源規(guī)劃

b) 供求預測

c) 采購與庫存規(guī)劃

d) 支付規(guī)劃

e) 資產投資

f) 費用

劉老師

現(xiàn)任某國際集團中國區(qū)高級采購與供應鏈管理經(jīng)理，有數(shù)10年專業(yè)物流服務供應商及跨國企業(yè)采購，物流及供應鏈管理的背景。在企業(yè)采購體系建立，供應商選擇和評估，采購成本控制，庫存物流管理供應鏈風險控制，進出口運作和政府關系維護等方面具有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。

案例研討、角色演練、小組討論、管理模擬等形式的互動式，輕松活潑，要求學員參與

部分客戶：GM, BP, Bayer, Nokia, NEC,Sino-Pec，Basf,TOTO,Dupont,圣戈班，賽科石油，吉列公司,諾信（中國）,寶鋼,寶供,強生,摩托羅拉,理光,霍尼韋爾,上海家化,美國鋁業(yè),上海國際招標,克朗斯，IKEA,達豐,招商銀行,西門子,大唐移動,阿克克瓦納,東方航空,亨斯邁,浦發(fā)銀行,施耐德等。

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