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培訓(xùn)對(duì)象

采購(gòu)人員及負(fù)責(zé)人、供應(yīng)鏈管理人員、計(jì)劃、倉(cāng)儲(chǔ)、庫(kù)存、PMC

課程背景

2020年的疫情風(fēng)暴，庫(kù)存偏低企業(yè)的脆弱性凸顯了，今后得提高庫(kù)存水平了。的確，但提高庫(kù)存水平是平衡企業(yè)盈利和風(fēng)險(xiǎn)控制成本的結(jié)果，因?yàn)閹?kù)存高可以保障生產(chǎn)和銷(xiāo)售，但是要影響利潤(rùn)水平和競(jìng)爭(zhēng)力的，風(fēng)險(xiǎn)管理也是需要成本的，只有兩者的協(xié)同建設(shè)和權(quán)衡，企業(yè)才能真正凸顯競(jìng)爭(zhēng)力。

但總體來(lái)講，我國(guó)制造業(yè)的庫(kù)存水平是偏高的，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、利潤(rùn)率卻降低，原因是庫(kù)存也在被同步或成倍擴(kuò)大了，所謂“盈利都在貨里了”。原因是企業(yè)各部門(mén)對(duì)斷貨、斷料的懼怕，以及市場(chǎng)和需求的分析研究缺乏，各部門(mén)不得不以高庫(kù)存來(lái)應(yīng)對(duì)。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，中國(guó)前1000家工商企業(yè)的平均年資金周轉(zhuǎn)率僅為1.8次，相比之下經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率卻在8次以上。因此，降庫(kù)存、釋放流動(dòng)資金、增加企業(yè)盈利能力，是當(dāng)前各企業(yè)降本增值的重要舉措。

本課程結(jié)合國(guó)際先進(jìn)企業(yè)供應(yīng)商管理、庫(kù)存控制與周轉(zhuǎn)率改善的實(shí)際案例，在思維、策略、實(shí)操給出完整系統(tǒng)的方法與實(shí)戰(zhàn)技能，讓企業(yè)采購(gòu)、計(jì)劃、庫(kù)存等各部門(mén)人員，以項(xiàng)目管理方式進(jìn)行，試點(diǎn)先行、成功后復(fù)制擴(kuò)大，從經(jīng)驗(yàn)走向?qū)I(yè)，最終形成企業(yè)的過(guò)程資產(chǎn)。

課程大綱

1庫(kù)存對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要影響及改善優(yōu)化的路線圖

1.1為什么說(shuō)庫(kù)存是必須的“惡魔”？應(yīng)該由哪個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)？

1.2庫(kù)存的降低及優(yōu)化，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)/資產(chǎn)和ROI的貢獻(xiàn)

1.3牛鞭效應(yīng)拉高上游各節(jié)點(diǎn)庫(kù)存，如何解決？

1.4庫(kù)存分類(lèi)方法及影響因素，面對(duì)需求、前置期、質(zhì)量等波動(dòng)因素的應(yīng)對(duì)思路

1.5企業(yè)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率改善的路線圖

1.6庫(kù)存降低及優(yōu)化的責(zé)任分擔(dān)建議，“改善專(zhuān)項(xiàng)”方式的建議

2改進(jìn)訂貨系統(tǒng)和控制生產(chǎn)物料的措施及戰(zhàn)略實(shí)踐

2.1庫(kù)存對(duì)標(biāo)的主要指標(biāo)建議，比較歷史數(shù)據(jù)、同業(yè)數(shù)據(jù)、跨行數(shù)據(jù)

2.1.1庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)、庫(kù)存質(zhì)量、庫(kù)存持有成本等

2.1.2倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用和庫(kù)存費(fèi)用的核算系統(tǒng)，導(dǎo)致了難識(shí)別、易忽略問(wèn)題

2.1.3庫(kù)存成本的構(gòu)成

2.1.4生產(chǎn)方式與庫(kù)存水平設(shè)置

2.1.5從供應(yīng)鏈角度來(lái)設(shè)置庫(kù)存位置，達(dá)到成本/柔性與快速服務(wù)的權(quán)衡

2.1.6庫(kù)存降低及優(yōu)化的衡量指標(biāo)建議

2.2訂貨模型或補(bǔ)貨系統(tǒng)的選擇，以及適用的情況

2.2.1連續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)---庫(kù)存水位（報(bào)警點(diǎn)、低儲(chǔ)）控制的訂貨模型

2.2.2定期補(bǔ)貨系統(tǒng)---定期及高儲(chǔ)控制的訂貨模型

2.2.3最小最大補(bǔ)貨系統(tǒng)（Min-Max）

2.2.4（定期補(bǔ)貨+最小最大）補(bǔ)貨系統(tǒng)

2.2.5“慢速流動(dòng)物品”的補(bǔ)貨系統(tǒng)及訂貨方式（即非連續(xù)性消耗物品，如：備品備件）

2.3訂貨量的控制方法的選擇，以及適用的情況

2.3.1簡(jiǎn)單批量法

固定數(shù)量法

最小訂單法 MOQ

倍數(shù)法

批量對(duì)批量法 LFL

固定期間需求法FPD

周期性訂貨法POD

2.3.2啟發(fā)式批量法

經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量法EOQ

部分期間平衡法PPB

期間最小成本法LPC(SM)

單位最小成本法LUC

2.4物料及成品，在不同生命周期階段的庫(kù)存管理方法

2.5采購(gòu)品項(xiàng)分類(lèi)，及分類(lèi)采購(gòu)策略與庫(kù)存策略

2.6庫(kù)存優(yōu)化戰(zhàn)略實(shí)踐

2.6.1JIT、ERP、APS、TOC等

2.6.2供應(yīng)鏈各項(xiàng)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)透明要求

3管理供應(yīng)鏈中的不確定---求穩(wěn)

3.1供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，有哪些不確定因素，是怎樣的易變、模糊？

3.2如何量化不確定性？如何應(yīng)對(duì)？各項(xiàng)服務(wù)水平情況也需要量化

3.3安全庫(kù)存與服務(wù)水平指標(biāo)設(shè)計(jì)，如何計(jì)算及適用場(chǎng)景

3.4從供需兩端同時(shí)進(jìn)行的庫(kù)存降低與優(yōu)化策略

3.5供應(yīng)商管理庫(kù)存VMI

3.6銷(xiāo)售方面的聯(lián)合庫(kù)存關(guān)系系統(tǒng)JMI

3.7長(zhǎng)交期物料的庫(kù)存控制

3.8S&OP/銷(xiāo)售漏斗與庫(kù)存控制

3.9協(xié)同式供應(yīng)鏈庫(kù)存管理（協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨）CPFR

3.10管理上下游節(jié)點(diǎn)企業(yè)的庫(kù)存

3.11物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃中的庫(kù)存控制

4提升供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)的響應(yīng)速度---求快（敏捷）

4.1物流標(biāo)準(zhǔn)化與編碼系統(tǒng)為基礎(chǔ)，少規(guī)格、一碼通

4.2生產(chǎn)系統(tǒng)的調(diào)整，重構(gòu)供應(yīng)鏈的延遲定制

4.3生產(chǎn)系統(tǒng)的調(diào)整，從MTO、MTS到ATO

4.4存儲(chǔ)系統(tǒng)的調(diào)整，共同存儲(chǔ)的庫(kù)存Pooling

4.5物流系統(tǒng)的調(diào)整，物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃及其中的庫(kù)存節(jié)點(diǎn)設(shè)計(jì)

4.6供應(yīng)提前期的組成和縮短方案

4.7簡(jiǎn)化，VA/VE，VSM，標(biāo)準(zhǔn)化等改善專(zhuān)項(xiàng)，對(duì)庫(kù)存降低和優(yōu)化的作用

4.8供應(yīng)商管理體系、機(jī)制與策略上控制單一供應(yīng)源和長(zhǎng)交期物料，可以降低和優(yōu)化庫(kù)存

5需求預(yù)測(cè)與需求管理

5.1不同類(lèi)型物料需求的明確方法

5.1.1資本性需求與業(yè)務(wù)性需求、生產(chǎn)性需求與業(yè)務(wù)性需求

5.1.2四種需求類(lèi)型的應(yīng)用

5.2需求特性分析—明確采購(gòu)數(shù)量的重要環(huán)節(jié)

5.2.1趨勢(shì)性需求

5.2.2周期性需求

5.2.3季節(jié)性需求

5.2.4分析企業(yè)成品的需求特點(diǎn)、匹配備貨與庫(kù)存方式，如何盡量不備貨？

5.3需求預(yù)測(cè)的方法

5.3.1專(zhuān)家預(yù)測(cè)法

5.3.2市場(chǎng)測(cè)試法

5.3.3定量分析法

5.3.4基于計(jì)算機(jī)的物料需求計(jì)（MRP/MRPII/DRP/ERP）

5.4需求預(yù)測(cè)的定量分析方法

5.4.1平均、移動(dòng)平均、加權(quán)平均

5.4.2指數(shù)平滑法（一次、二次Holt，三次winter’s）

5.4.3季節(jié)性預(yù)測(cè)

5.4.4線性回歸法（簡(jiǎn)介）

5.4.5相關(guān)性分析法

5.4.6預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性衡量，與安全庫(kù)存計(jì)算

5.4.7預(yù)測(cè)軟件簡(jiǎn)介

5.5需求預(yù)測(cè)中的誤差及啟示

5.6需求預(yù)測(cè)的具體步驟

5.7企業(yè)銷(xiāo)售部門(mén)，促進(jìn)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性的績(jī)效建議

5.8采購(gòu)、銷(xiāo)售部門(mén)的共同需求管理及S&OP

6庫(kù)存優(yōu)化的部門(mén)協(xié)作機(jī)制設(shè)計(jì)（專(zhuān)項(xiàng)方式）、各部門(mén)的庫(kù)存優(yōu)化改善支持

6.1庫(kù)存周轉(zhuǎn)率改善專(zhuān)項(xiàng)組建立（簡(jiǎn)稱(chēng)庫(kù)存專(zhuān)項(xiàng)組），庫(kù)存責(zé)任制管理，從試點(diǎn)到企業(yè)資產(chǎn)

6.2運(yùn)用項(xiàng)目管理方法（高層任組長(zhǎng)、正式立項(xiàng)）

6.2.1由倉(cāng)儲(chǔ)、計(jì)劃/PMC、采購(gòu)/生產(chǎn)、財(cái)務(wù)人員組成

6.2.2運(yùn)用項(xiàng)目管理工具，識(shí)別利益相關(guān)者，和項(xiàng)目目標(biāo)，包括：

人員來(lái)源：倉(cāng)儲(chǔ)、計(jì)劃/PMC、采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)部門(mén)

項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目目標(biāo)（量化）

任務(wù)計(jì)劃及分配（矩陣）、工作分解（WBS）、時(shí)間計(jì)劃（甘特圖）

預(yù)算、績(jī)效考核（量化）等

6.2.3各部門(mén)的庫(kù)存優(yōu)化改善支持（討論與指導(dǎo)的方式）

討論：倉(cāng)儲(chǔ)、計(jì)劃/PMC、采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)各部門(mén)，為配合庫(kù)存優(yōu)化專(zhuān)項(xiàng)，應(yīng)該做哪些改善？達(dá)到怎樣的結(jié)果（目標(biāo)），每組提出至少5項(xiàng)建議。前提：各部門(mén)均有庫(kù)存降低與優(yōu)化指標(biāo)，并采用庫(kù)存在各部門(mén)的分?jǐn)傊疲◣?kù)存收費(fèi)，阿米巴思路）

6.3倉(cāng)儲(chǔ)管理基礎(chǔ)

6.3.1物料分類(lèi)與管理

6.3.2儲(chǔ)位管理、儲(chǔ)區(qū)管理、出入庫(kù)管理

6.3.3庫(kù)存標(biāo)識(shí)系統(tǒng)

6.3.4可追溯性及庫(kù)存品種減少步驟

6.3.5呆廢料的預(yù)防與處理

6.3.6盤(pán)點(diǎn)訂單方法和準(zhǔn)確性

6.3.7庫(kù)存保險(xiǎn)和災(zāi)害恢復(fù)計(jì)劃

6.3.8倉(cāng)儲(chǔ)管理5S圖片簡(jiǎn)介

武老師

實(shí)戰(zhàn)派供應(yīng)鏈、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)及庫(kù)存管理專(zhuān)家

中物聯(lián)供應(yīng)鏈管理專(zhuān)家委員會(huì)委員

天津市智能科技領(lǐng)域?qū)＜易稍?xún)委員會(huì)軍民融合領(lǐng)域?qū)＜?/p>

天津市政府投資項(xiàng)目評(píng)審中心專(zhuān)家

CPSM SCPM APICS(CPIM I) ITC授權(quán)講師

IPMP項(xiàng)目管理C級(jí)認(rèn)證

ISO9000內(nèi)審資質(zhì)

教育與從業(yè)經(jīng)歷

南開(kāi)大學(xué)MBA碩士，曾供職于歐洲最大的集中醫(yī)藥產(chǎn)品批發(fā)、中醫(yī)藥教學(xué)、中醫(yī)門(mén)診為一體的經(jīng)營(yíng)實(shí)體CMC Tasly Group BV (荷蘭阿姆斯特丹)總經(jīng)理；先后擔(dān)任過(guò)某集團(tuán)進(jìn)出口部經(jīng)理、國(guó)際供應(yīng)鏈總監(jiān)（負(fù)責(zé)國(guó)際供應(yīng)鏈、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)及策劃、外派人員的教育培訓(xùn)）、某銷(xiāo)售公司戰(zhàn)略渠道總監(jiān)。

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