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【課程背景】

任總講到華為成功關(guān)鍵在于“方向大致正確、組織充滿活力”。華為在戰(zhàn)略上不搞投機(jī)主義，也會(huì)經(jīng)常走一些彎路，但是一旦方向確定后，最讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手恐懼的是華為“直線超車”能力，而直線超車的原理也很簡(jiǎn)單就是建設(shè)一支高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)。在建設(shè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)過程中很多管理者經(jīng)常遇到如下問題：

企業(yè)戰(zhàn)略很好，但是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行不給力，戰(zhàn)略難以落地？

團(tuán)隊(duì)效率低下，面對(duì)客戶的反應(yīng)慢？

團(tuán)隊(duì)缺少活力，責(zé)任不清晰，遇事互相推諉？

安排的任務(wù)需要不停的催，還經(jīng)常延期完成，每次都有一大堆理由?

下屬不愿意接受挑戰(zhàn)性目標(biāo)，大量的時(shí)間在PK目標(biāo)?

下屬做一天和尚撞一天鐘，名曰“佛系”

本次課程將結(jié)合解老師在“北非地區(qū)部三年業(yè)務(wù)從6億提升到22億，而人員數(shù)量基本沒有增加的真實(shí)案例”為您闡述華為構(gòu)建高績(jī)團(tuán)隊(duì)的管理方法與實(shí)現(xiàn)路徑，并高績(jī)效管理在我們團(tuán)隊(duì)的落地方法。

【課程收益】

1、了解群體和團(tuán)隊(duì)的區(qū)別，對(duì)自己的部門辨別是團(tuán)隊(duì)還是一個(gè)群體

2、掌握打造團(tuán)隊(duì)高績(jī)效的“16字方針”

3、理解華為文化的本質(zhì)

4、掌握并學(xué)習(xí)華為文化如何構(gòu)建差異化競(jìng)爭(zhēng)力

5、掌握建設(shè)良性團(tuán)隊(duì)文化的“5個(gè)關(guān)鍵”

6、掌握提升管理者能力的三個(gè)技巧

【課程對(duì)象】

CEO、COO、CFO、人力副總/總監(jiān)、HRBP及企業(yè)一層管理人員、部分關(guān)鍵的中層管理者等

【課程大綱】

一、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的內(nèi)涵是什么？

1、什么是團(tuán)隊(duì)？

團(tuán)隊(duì)的概念和構(gòu)成要素

團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別

團(tuán)隊(duì)的類型

2、領(lǐng)導(dǎo)與管理

領(lǐng)導(dǎo)和管理的內(nèi)涵

領(lǐng)導(dǎo)和管理的起源

領(lǐng)導(dǎo)和管理特點(diǎn)的差異

管理學(xué)大師對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和管理的不同觀點(diǎn)

3、什么是高績(jī)效團(tuán)隊(duì)

高績(jī)效團(tuán)隊(duì)是把“手里的牌”打的最優(yōu)

高績(jī)效團(tuán)隊(duì)是比周邊的團(tuán)隊(duì)跑的更快一點(diǎn)

二、打造團(tuán)隊(duì)高績(jī)效的十六字方針

1、孫子兵法

孫子兵法 “道、天、地、將、法”

團(tuán)隊(duì)高績(jī)效管理的本質(zhì)是“上下同欲”

案例：華為“利出一孔，力出一孔”

案例：商鞅變法， 斬?cái)骋皇准?jí)，升爵一級(jí)

華為直道超車的兩個(gè)秘密

以客戶為中心

目標(biāo)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向

團(tuán)隊(duì)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)的16字方針

“目標(biāo)明確、責(zé)任清晰、賞罰分明、多勞多得”

2、目標(biāo)明確

彼得.德魯克:提高知識(shí)工作者的效率最重要的在于明確目標(biāo)

明確目標(biāo)首先要明確目標(biāo)的意義

如何讓團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)可團(tuán)隊(duì)目標(biāo)？

討論：為什么很多團(tuán)隊(duì)在制定績(jī)效考核目標(biāo)時(shí)，都在PK目標(biāo)，而不是追求挑戰(zhàn)？

團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)范圍和組織的職責(zé)是一樣的嗎？

工具：目標(biāo)管理韋恩圖

3、責(zé)任清晰

責(zé)任分工的起點(diǎn)是“各盡所能”

小部門內(nèi)部為什么也要?jiǎng)澐帜K，責(zé)任也應(yīng)相對(duì)固定和清晰？

案例：這個(gè)項(xiàng)目組責(zé)任是清晰的嗎？

案例：華為鐵三角與角色分工

責(zé)任清晰終點(diǎn)是高效協(xié)同

高效協(xié)同的基礎(chǔ)：“利出一孔”才能“力出一孔”

勝則舉杯相慶，敗則拼死相救

案例：華為不會(huì)提拔失敗團(tuán)隊(duì)的”二把手

4、賞罰分明

績(jī)效考核的應(yīng)用：拉開差距、多勞多得

賞：對(duì)準(zhǔn)的是目標(biāo)，罰：對(duì)準(zhǔn)的是邊界

案例：某公司“扣錢文化”的結(jié)果是團(tuán)隊(duì)三年離職率達(dá)到90%

賞罰分明不是否定“灰度管理”

案例：某團(tuán)隊(duì)小事不講感情，大事不講原則，結(jié)果就是團(tuán)隊(duì)死氣沉沉

火線提拔

對(duì)人的最大的激勵(lì)往往不是獎(jiǎng)金，而是向上發(fā)展的空間

“干部是打出來的”，“從上甘嶺上選拔干部”

保障新提拔干部的成功關(guān)鍵字：“練”

5、多產(chǎn)多得

?兩類價(jià)值創(chuàng)造

?0-1 增加土壤肥力

?1-N多大糧食

案例： 北非地區(qū)部的兩個(gè)冤案

?責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向

討論：四種銷售人員績(jī)效

三、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)需要優(yōu)秀企業(yè)文化的加持

1、秦軍所向披靡，但秦王朝二世而亡

2、戰(zhàn)略落地需要領(lǐng)導(dǎo)力和核心價(jià)值的保障

BLM模型政策落地對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和核心價(jià)值觀的要求

世界500強(qiáng)企業(yè)死亡：“不變革等死，變革就猝死”

案例：王安石變法青苗法的失敗

案例：《大明王朝1566》改稻為桑導(dǎo)致的毀堤淹田

案例：北非地區(qū)部政策落地導(dǎo)致的變異

3、華為企業(yè)文化的內(nèi)涵與核心價(jià)值觀之間的邏輯

以客戶為中心

誰是客戶？

討論：公司人力資源部的客戶是誰？

案例：蘇丹代表處想順便把蘇丹的長(zhǎng)絨棉賣回國(guó)內(nèi)

華為的“以客戶為中心”與“顧客是上帝”這兩者是相同的嗎？

兩者在“態(tài)度”方面是相同的

以客戶為中心要求產(chǎn)品開發(fā)方向?qū)?zhǔn)客戶

以客戶為中心還要求華為三大業(yè)務(wù)流程對(duì)準(zhǔn)客戶

以客戶為中心組織建設(shè)和決策機(jī)制對(duì)準(zhǔn)客戶

案例：華為的“由聽得見炮聲的人來決策”

客戶滿意是華為一切工作的準(zhǔn)繩

華為為什么要選擇以客戶為中心？

以技術(shù)為中心

對(duì)準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“跟隨戰(zhàn)略”

以市場(chǎng)為中心

案例：聯(lián)想的柳倪之爭(zhēng)，“技工貿(mào)”和“貿(mào)工技”

案例：楊元慶嘲笑馬斯克

長(zhǎng)期艱苦奮斗

長(zhǎng)期艱苦奮斗錯(cuò)誤概念澄清

認(rèn)同奮斗，但是為什么必須艱苦奮斗，不能快樂奮斗嗎？

為什么要“長(zhǎng)期”艱苦奮斗，不應(yīng)該有勞逸結(jié)合嗎？

艱苦奮斗是否意味著要加班？加班是必須要給加班費(fèi)？拿著加班費(fèi)混日子的人如何識(shí)別？

不是“板凳要做10年冷嗎”？還沒到10年就35歲勸退了？

“艱苦奮斗”概念在華為的變遷

以前華為的艱苦奮斗

案例：海外追雞的故事

現(xiàn)在華為的艱苦奮斗-思想上的艱苦奮斗

討論：華為松山湖那么漂亮，海外食堂那么豐盛，還算是艱苦奮斗嗎？

討論：華為8年換一次工號(hào)，真的是為了規(guī)避勞動(dòng)法？

討論：華為簽奮斗者協(xié)議，真的是為了省掉10天的帶薪假期？

艱苦奮斗的度量標(biāo)準(zhǔn)是什么？

華為為什么要選擇長(zhǎng)期艱苦奮斗？

行業(yè)的特點(diǎn)

國(guó)家的階段

員工的特質(zhì)

以奮斗者為本

“以人為本”與“以奮斗者為本”

“以奮斗者為本”就是“不讓雷鋒吃虧”

華為如何以奮斗者為本

考核：拉開差距

短期激勵(lì) :獎(jiǎng)金

長(zhǎng)期激勵(lì)：調(diào)薪、配股

非物質(zhì)激勵(lì)：金牌員工等

發(fā)展機(jī)會(huì)：優(yōu)先提拔

華為為什么要選擇“以奮斗者為本”？

自我批判

什么是自我批判？華為是要搞文化大革命的那一套嗎？

自我批判成立的條件是什么？自我批判好壞的判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么？

什么樣的人容易做自我批判，什么樣人難以做自我批判?

4、華為企業(yè)文化給華為構(gòu)筑的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

“上下同欲者勝”

以客戶為中心是所有部門、所有員工工作的基礎(chǔ)

“利出一孔，力出一孔”

“風(fēng)吹不到根深的大樹”

艱苦奮斗就是“走弓背不走弓弦”，就是“深淘灘低做堰”

華為不賺快錢

板凳要坐10年冷，扎扎實(shí)實(shí)搞技術(shù)

“想一夜暴富的人不適合華為”

案例：華為堅(jiān)持不上市

案例：華為每年研發(fā)投入超過銷售收入10%

華為已經(jīng)經(jīng)歷過5次生死考驗(yàn)

2019年開始美國(guó)對(duì)華為進(jìn)行全力打壓，正在經(jīng)歷第六次生死考驗(yàn)

“熵減”持續(xù)激活組織

封閉的組織最終走向“平衡”，也就是“熱寂”

以奮斗者為本，就是逆向做功，進(jìn)行熵減

拉開差距，形成勢(shì)差，激活組織動(dòng)能

“蛋殼從內(nèi)向外打破”

VUCA時(shí)代，過去的經(jīng)驗(yàn)會(huì)成未來發(fā)展的障礙

一個(gè)想往上走的人才會(huì)愿意進(jìn)行自我批判

自我批判就是“蛋殼從內(nèi)向外打破”

四、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)還需要建設(shè)良性的團(tuán)隊(duì)文化

1、儒家的“仁義禮智信”

儒家是人機(jī)關(guān)系型宗教

儒家文化與當(dāng)代最新建的管理理念不謀而合

2、仁 同理心是有效溝通的基礎(chǔ)

己所不欲勿施于人

老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼

3、義 責(zé)任心是團(tuán)隊(duì)發(fā)展的基礎(chǔ)

義，通“宜”，因地制宜、因人制宜、因時(shí)制宜

為朋友兩類插刀，講的是對(duì)朋友的責(zé)任心

4、禮 制度和規(guī)則團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的機(jī)制

建立團(tuán)隊(duì)的規(guī)則和秩序

謙虛和禮貌是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的潤(rùn)滑劑

5、智 明辨是非避免團(tuán)隊(duì)陷入誤區(qū)

鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)員工直言不同意見

對(duì)準(zhǔn)結(jié)果明辨是非，“君子不黨”

6、信 信任是團(tuán)隊(duì)管理的基石

團(tuán)隊(duì)的信念是團(tuán)隊(duì)靈魂，目標(biāo)的意義是工作動(dòng)力源泉

團(tuán)隊(duì)的信任（與主管的信任、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的信任），是團(tuán)隊(duì)管理手段發(fā)生效果的催化劑

團(tuán)隊(duì)信心：“講愿景”和“畫大餅”之間差別就在于員工有沒有達(dá)到目標(biāo)的信心

五、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)與管理者的能力正相關(guān)

1、管理者的角色認(rèn)知

參考拉姆查蘭的領(lǐng)導(dǎo)力模型，識(shí)別自己所處的領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)層級(jí)

掌握自己所處管理層級(jí)的主要矛盾

掌握在當(dāng)前的管理層級(jí)中，自己哪些過去成功的經(jīng)驗(yàn)?zāi)切?huì)變成包袱，哪些能力需要構(gòu)建

2、理解團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段的特點(diǎn)與管理

團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個(gè)階段

組建期的團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)與管理要點(diǎn)

激蕩期的團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)與管理要點(diǎn)

規(guī)范期的團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)與管理重點(diǎn)

高漲期的團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)與管理方式

3、情景領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

員工的四類：有意愿沒能力、沒意愿沒能力、有意愿有能力、有能力沒意愿

四類領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：命令式、教練式、指導(dǎo)書、授權(quán)式

針對(duì)員工特點(diǎn)的靈活應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

六、綜合答疑

解老師

解鴻興 老師

——華為人力資源高級(jí)專家

曾任華為全球技術(shù)服務(wù)部（2萬自有人員+10萬租賃）人才管理部長(zhǎng)

曾任華為全球技術(shù)服務(wù)部秘書處（變革）負(fù)責(zé)人

曾任華為全球技術(shù)服務(wù)部分包資源管理部部長(zhǎng)

華為北非地區(qū)部最高管理獎(jiǎng)“李冰獎(jiǎng)”

華為人力資源管理金牌講師

中國(guó)人民解放軍南部戰(zhàn)區(qū)特聘人力資源專家

【個(gè)人簡(jiǎn)介】

2021年7月從華為退休，當(dāng)前仍被華為兩個(gè)部門返聘為顧問，為華為做人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型和領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目

解老師老師擁有近二十年華為人力資源和業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，在高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)、數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型、干部隊(duì)伍建設(shè)、非雇傭員工管理、跨文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面有著成功的實(shí)踐：

高績(jī)效團(tuán)隊(duì)：負(fù)責(zé)北非地區(qū)部交付與服務(wù)的考核激勵(lì)體系建設(shè)項(xiàng)目，擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。參考秦軍激勵(lì)模式，根據(jù)“目標(biāo)明確、責(zé)任清晰、賞罰分明、多勞多得”16字方針，制定詳細(xì)的考核激勵(lì)方案，北非地區(qū)部2014-2016年銷售收入從6億美金增長(zhǎng)到22億美金，收入增長(zhǎng)三倍，而人數(shù)基本穩(wěn)定，交付效率也提升三倍。

中高層領(lǐng)導(dǎo)力提升：結(jié)合華為的干部四力，詹姆斯的領(lǐng)導(dǎo)力五項(xiàng)修煉，彼得德魯克的《卓有成效的管理者》對(duì)兩個(gè)中型國(guó)有企業(yè)（一個(gè)收入規(guī)模90億，一個(gè)160億）建立企業(yè)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力模型，并對(duì)公司中高層管理者進(jìn)行賦能，

數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型：在華為全球技術(shù)服務(wù)部數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，擔(dān)任人才的數(shù)字化轉(zhuǎn)型模塊負(fù)責(zé)人。為全球技術(shù)服務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型培養(yǎng)數(shù)字干部和專家，兩年實(shí)現(xiàn)數(shù)字化賦能8000+人，培養(yǎng)數(shù)字轉(zhuǎn)型種子500+，培養(yǎng)和選拔數(shù)字化干部和專家30名等，為全球技術(shù)服務(wù)部的數(shù)字化轉(zhuǎn)型打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

OKR實(shí)踐：華為最早主動(dòng)帶領(lǐng)部門實(shí)踐OKR管理的模式的團(tuán)隊(duì)之一，通過OKR方式激發(fā)了團(tuán)隊(duì)活力。案例如何讓一個(gè)能力強(qiáng)、吃獨(dú)食的員工，成為部門合作性最強(qiáng)的員工。

非雇員管理：2012年組織制定《GTS租賃人員管理規(guī)定》，10年以來一直在使用，管理10萬+GTS租賃員工，并在華為全公司推廣。

干部隊(duì)伍建設(shè)：解老師代表北非交付與服務(wù)HR和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，建立北非地區(qū)部交付與服務(wù)干部梯隊(duì)，獨(dú)創(chuàng)的干部管理“三三制”，4年時(shí)間北非地區(qū)部部長(zhǎng)級(jí)干部每年輸出-30%，變?yōu)椴块L(zhǎng)級(jí)干部輸出+30%

跨文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)：2003-2007年解老師在歐洲地區(qū)部業(yè)務(wù)管理工作，2013年-2017年在北非地區(qū)部人力資源管理工作，有成功的基督教、伊斯蘭教跨文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)

解老師總結(jié)了近二十年華為業(yè)務(wù)和人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)文化、數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型、干部隊(duì)伍建設(shè)、非雇員管理等方面進(jìn)行了深入的研究，總結(jié)出了一套打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)、激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力、成熟的干部梯隊(duì)建設(shè)的方法論，將業(yè)界最新管理理念與中國(guó)法家、儒家文化相結(jié)合，并在華為多個(gè)部門和領(lǐng)域進(jìn)行實(shí)踐，取得良好的效果。

解老師現(xiàn)全身心的致力于中國(guó)企業(yè)的管理升級(jí)和中國(guó)文化傳播事業(yè)，為幫助中國(guó)企業(yè)通過管理創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)企夢(mèng)、強(qiáng)國(guó)夢(mèng)而矢志奮斗！

【主講課程】

華為類：

《戰(zhàn)略人力資源管理：如何構(gòu)建以業(yè)務(wù)為中心的人力資源體系》

《華為干部四力--中高層領(lǐng)導(dǎo)力提升》

《構(gòu)筑人才倍出的干部隊(duì)伍：華為干部管理實(shí)踐》

《“熵”激發(fā)組織活力-華為管理的深層邏輯》

《擁抱不確定，激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力-OKR管理培訓(xùn)》

《人力資本增值高于財(cái)務(wù)資本增值：華為人才戰(zhàn)略及落地》

《組織始終充滿活力：華為企業(yè)文化建設(shè)》

《直道超車的秘密：華為高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)》

《非人力資源的人力資源管理》

《如何打造以奮斗者為本的激勵(lì)體系》

《人力資源三支柱：打造以業(yè)務(wù)為中心的HR隊(duì)伍》

通用管理類：

《如何激發(fā)組織的活力---中高層領(lǐng)導(dǎo)力修煉》

《打造人才倍出的企業(yè)人才供應(yīng)鏈》

《跨文化團(tuán)隊(duì)的搭建》

【服務(wù)的客戶】

華為技術(shù)有限公司、中國(guó)人民解放軍南部戰(zhàn)區(qū)、山西農(nóng)業(yè)銀行朔州分行、歌爾集團(tuán)、太平洋人壽四川分公司、山東省科技局、廣州華智汽車、江門聯(lián)通、山西農(nóng)業(yè)銀行大同分行、浙江電信、吉林遼源聯(lián)通、廣東移動(dòng)、神馬電力集團(tuán)、汕頭企業(yè)聯(lián)合會(huì)、沈陽某軍工企業(yè)、汕頭巴德富、廣州聯(lián)通、東莞思榕、國(guó)民實(shí)業(yè)、中通快運(yùn)、長(zhǎng)帆物流、河南日?qǐng)?bào)集團(tuán)等等

【學(xué)員評(píng)價(jià)】

我把任職資格體系建設(shè)叫停了，聽了解老師的對(duì)任職資格的管理的闡述，后續(xù)需要重新啟動(dòng)起來 ——長(zhǎng)帆物流董事長(zhǎng)黃總

聽您講的三元熵減模型，收益良多，非常期待您到公司現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)一下

——樂豆平臺(tái)總裁安亮

您講的激勵(lì)的本質(zhì)，豁然開朗，非常期待下次合作 ——國(guó)民實(shí)業(yè)總經(jīng)理王總

解老師授課非常精彩，解答了多年對(duì)華為文化的幾個(gè)困惑 ——華智汽車總裁馬樹新

解老師對(duì)人力資源的考核激勵(lì)和企業(yè)文化有非常深入的理解，是真正人力資源的大咖，解老師的考核激勵(lì)方案對(duì)我們公司幫助非常大 ——神馬電力集團(tuán)總裁馬斌

解老師講課非常精彩，特別是關(guān)于“青苗法”案例讓我收獲很大。

——太平洋人壽四川分公司總經(jīng)理魏總

解老師的課程讓我對(duì)人才管理有了新的理解，收獲滿滿。 ——XX省會(huì)科技局局長(zhǎng)

“三新”干部管理法對(duì)我啟發(fā)很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部長(zhǎng)

解老師對(duì)人力資源考核激勵(lì)理解非常深，又深入淺出，讓我豁然開朗。

——華為管理者培訓(xùn)學(xué)員

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