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【課程背景】

在國(guó)企改革不斷深化，政策法規(guī)日益完善的大背景下，國(guó)企的的薪酬管理與人力資源工作面臨新挑戰(zhàn)。《關(guān)于工資總額組成的規(guī)定》（統(tǒng)制字〔1990〕1號(hào)）作為我國(guó)工資核算的綱領(lǐng)性文件，明確了工資總額的統(tǒng)計(jì)口徑、組成及排除項(xiàng)，直接影響國(guó)央企的薪酬管理、社保繳費(fèi)、稅務(wù)合規(guī)及審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)前國(guó)央企普遍存在工資總額統(tǒng)計(jì)邊界模糊、福利與補(bǔ)貼界定不清等問題，亟需通過系統(tǒng)性培訓(xùn)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)避因統(tǒng)計(jì)誤差引發(fā)的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。

【課程收益】

政策深度掌握：精準(zhǔn)理解工資總額的6大組成項(xiàng)與14類排除項(xiàng)，厘清國(guó)央企高頻爭(zhēng)議場(chǎng)景的合規(guī)邊界

實(shí)操能力提升：掌握工資臺(tái)賬設(shè)計(jì)、跨部門數(shù)據(jù)核對(duì)、審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)防控等實(shí)操技能

風(fēng)險(xiǎn)防控強(qiáng)化：規(guī)避因統(tǒng)計(jì)錯(cuò)誤導(dǎo)致的社?；?、稅務(wù)處罰及巡視整改風(fēng)險(xiǎn)

【課程特色】

需求診斷：課前充分溝通，確定培訓(xùn)的需求定位和要求，并針對(duì)性的提出解決方案

定制課程：結(jié)合需求對(duì)象的工作場(chǎng)景，設(shè)計(jì)到培訓(xùn)的過程中

模擬演練：結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，用方法和工具，指導(dǎo)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)演練

工具落地：方法和工具全程使用，既有理論，還有實(shí)踐，案例豐富，工作實(shí)操性強(qiáng)

【課程對(duì)象】

企業(yè)HRBP、薪酬管理人員等

【課程大綱】

一、政策核心解讀與國(guó)央企合規(guī)意義

1.政策背景與戰(zhàn)略價(jià)值

–統(tǒng)制字〔1990〕1號(hào)文的發(fā)布背景：消除國(guó)企/機(jī)關(guān)單位統(tǒng)計(jì)差異，統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)、會(huì)計(jì)三端數(shù)據(jù)

–工資總額統(tǒng)計(jì)對(duì)國(guó)央企的影響：社保繳費(fèi)基數(shù)核定、工會(huì)經(jīng)費(fèi)計(jì)提、績(jī)效考核掛鉤等場(chǎng)景分析

2.法規(guī)適用范圍與責(zé)任主體

–適用單位類型：全民所有制、集體所有制、合營(yíng)單位等

–統(tǒng)計(jì)責(zé)任劃分：人力資源部、財(cái)務(wù)部、統(tǒng)計(jì)部門協(xié)作機(jī)制設(shè)計(jì)

二、工資總額組成與排除項(xiàng)解析

1.六大組成部分詳解（含國(guó)央企案例）

–計(jì)時(shí)工資：結(jié)構(gòu)工資制中的基礎(chǔ)工資與職務(wù)工資區(qū)分（如央企干部崗位津貼）

–獎(jiǎng)金：生產(chǎn)獎(jiǎng)、勞動(dòng)競(jìng)賽獎(jiǎng)的統(tǒng)計(jì)邊界（如合理化建議獎(jiǎng)是否計(jì)入總額）

–津貼與補(bǔ)貼：補(bǔ)償性津貼（高溫補(bǔ)貼）與物價(jià)補(bǔ)貼（房貼）的差異

2.14項(xiàng)排除項(xiàng)重點(diǎn)解析

–勞動(dòng)保險(xiǎn)福利費(fèi)：?jiǎn)试釗嵝糍M(fèi)、探親路費(fèi)、職工困難補(bǔ)助的合規(guī)處理

–勞動(dòng)保護(hù)支出：工作服、解毒劑等物資的費(fèi)用歸屬

三、國(guó)央企高頻爭(zhēng)議場(chǎng)景與案例研討

1.典型問題剖析

–員工福利邊界：節(jié)日慰問品、健康體檢費(fèi)是否計(jì)入工資總額

–勞務(wù)派遣費(fèi)用：手續(xù)費(fèi)與管理費(fèi)的排除依據(jù)

2.分組案例研討

–案例1：某國(guó)企誤將“通訊包干補(bǔ)貼”計(jì)入工資總額的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)分析

–案例2：科研津貼與科技成果獎(jiǎng)的統(tǒng)計(jì)口徑爭(zhēng)議解決路徑

四、合規(guī)管理體系與工具落地

1.數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化流程

–工資臺(tái)賬設(shè)計(jì)：字段拆分（應(yīng)計(jì)項(xiàng)/排除項(xiàng)）、跨部門數(shù)據(jù)核對(duì)機(jī)制

2.風(fēng)險(xiǎn)防控工具箱

–內(nèi)部審計(jì)要點(diǎn)：抽查獎(jiǎng)金發(fā)放依據(jù)、津貼合規(guī)性文件

–動(dòng)態(tài)政策跟蹤：地方性補(bǔ)貼（如人才津貼）的適配與申報(bào)

張老師

張子斌老師

—戰(zhàn)略人力資源與組織人效提升專家

曾任：中化集團(tuán)（世界500強(qiáng)央企）某化工行業(yè)投資項(xiàng)目 人力資源負(fù)責(zé)人

曾任：華潤(rùn)集團(tuán)（世界500強(qiáng)央企）旗下華潤(rùn)雪花啤酒（消費(fèi)品） 人力資源項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

曾任：美的集團(tuán)（世界500強(qiáng)、中國(guó)制造業(yè)30強(qiáng)）控股新能源賽道A股上市公司 人力資源總監(jiān)

曾任：荷蘭皇家帝斯曼集團(tuán)（全球化工10強(qiáng)、全球醫(yī)藥100強(qiáng)）亞洲投資最大的醫(yī)藥工程項(xiàng)目 人力資源負(fù)責(zé)人

曾任：MIE能源控股公司（中國(guó)民營(yíng)能源領(lǐng)域10強(qiáng)、石油化工20強(qiáng)） 港股上市（HK1555）公司 人力資源負(fù)責(zé)人

曾任：力鴻集團(tuán) （民企高科技檢測(cè)賽道10強(qiáng)，煤炭檢測(cè)全國(guó)第一，港股唯一檢測(cè)公司）港股上市公司HK1586 人力資源總經(jīng)理

曾任：全經(jīng)聯(lián)（中國(guó)TOP1新經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)平臺(tái)：18條產(chǎn)業(yè)賽道，6000家創(chuàng)新企業(yè)） 商學(xué)院副院長(zhǎng)

北大企業(yè)家研修班、清華EMBA總裁研修班特聘講師

北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院HR協(xié)會(huì)負(fù)責(zé)人

北京大學(xué)國(guó)際MBA，比利時(shí)Vlerick商學(xué)院（歐洲商學(xué)院排名前20）工商管理碩士

【個(gè)人簡(jiǎn)介】

張子斌老師先后工作過世界500強(qiáng)央企、民企，港股上市公司，外資企業(yè)，專精特新小巨人企業(yè)等，行業(yè)涉及制造業(yè)、能源（石油、化工、煤炭、電力）、新能源（光伏、風(fēng)電、儲(chǔ)能）、醫(yī)藥、消費(fèi)品、檢驗(yàn)檢測(cè)、新材料、商業(yè)航天等方面。操盤過兩家民營(yíng)企業(yè)從區(qū)域公司到全國(guó)布局，到上市以及出海國(guó)際化和業(yè)務(wù)多元化的戰(zhàn)略及人力資源全過程。

張子斌老師擁有20多年的企業(yè)人力資源體系設(shè)計(jì)與操盤、組織發(fā)展變革、人效提升的實(shí)戰(zhàn)和培訓(xùn)、咨詢經(jīng)驗(yàn)（其中15年企業(yè)人力資源一號(hào)位，6年專職商業(yè)講師/咨詢顧問；兼職商業(yè)講師10年+），累計(jì)培訓(xùn)人員30000+、提供輔導(dǎo)及咨詢服務(wù)企業(yè)100+。

【實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)】

1、戰(zhàn)略人力資源管理體系設(shè)計(jì)及落地實(shí)施---MIE能源控股連續(xù)兩個(gè)三年戰(zhàn)略的頂層設(shè)計(jì)和操盤，人員規(guī)模從500人到6000人，收入從10億到近百億。

張子斌老師在2007-2014年擔(dān)任MIE能源控股人力負(fù)責(zé)人期間，連續(xù)兩次組織、設(shè)計(jì)、實(shí)施了公司三年戰(zhàn)略，尤其在人力資源戰(zhàn)略方面，提出了通過SOT戰(zhàn)略人力資源管理（戰(zhàn)略-組織-人才）的系統(tǒng)化人力資源體系建設(shè)，保證了公司從一家東北的區(qū)域公司到總部搬遷北京，公司上市和出海國(guó)際化布局、并購?fù)卣挂约皹I(yè)務(wù)多元化發(fā)展的全過程。

期間主導(dǎo)了美世咨詢與MIE能源控股的項(xiàng)目合作，開創(chuàng)了民營(yíng)能源企業(yè)與國(guó)際咨詢公司合作的先河，并主導(dǎo)了ERP系統(tǒng)的落地實(shí)施，為企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系的落地，提供了有效的保障。任職期內(nèi)，公司的人員規(guī)模實(shí)現(xiàn)了從500人到6000人，收入從10億到近百億的跨越式成長(zhǎng)。

2、人效升級(jí)的典范（精益人效項(xiàng)目的頂層設(shè)計(jì)及實(shí)操落地）/出海人力資源體系化建設(shè)---力鴻集團(tuán)三年戰(zhàn)略及人效升級(jí)項(xiàng)目。企業(yè)從500人到3000人（出海業(yè)務(wù)實(shí)操落地-海外市場(chǎng)從10人-1000人的巨變），實(shí)現(xiàn)了3年?duì)I收3倍增長(zhǎng)的行業(yè)壯舉，人效方面的職工薪酬率指標(biāo)由45%下降到37%

張子斌老師2015-2020年，在擔(dān)任力鴻集團(tuán)戰(zhàn)略顧問和人力資源總經(jīng)理期間，主導(dǎo)了公司戰(zhàn)略及人效提升的全過程。一是公司上市后結(jié)合資本優(yōu)勢(shì)，提出海外并購戰(zhàn)略，從單一的煤炭檢測(cè)業(yè)務(wù)向石油化工檢測(cè)多元化業(yè)務(wù)拓展，集合資本、人力、技術(shù)等方面賦能海外業(yè)務(wù)，三年實(shí)現(xiàn)海外業(yè)務(wù)趕超國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)，完成戰(zhàn)略布局；二是提出“2+X”的多元化戰(zhàn)略，利用“平臺(tái)+合伙人”的模式，突破業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸，實(shí)現(xiàn)新領(lǐng)域增長(zhǎng)。通過三年戰(zhàn)略及人效提升的模式創(chuàng)新，企業(yè)進(jìn)入了國(guó)內(nèi)行業(yè)TOP10，并且港股唯一

3、企業(yè)的組織變革及人效提升---美的集團(tuán)收購A股上市公司合康新能后，進(jìn)行的組織變革項(xiàng)目，取消四級(jí)以下架構(gòu) 36 個(gè)，人員優(yōu)化20%，工商業(yè)儲(chǔ)能研發(fā)團(tuán)隊(duì)的引進(jìn)高端人才30人，研發(fā)效能提升40%，人均收入提升50%，為公司轉(zhuǎn)型新能源賽道起到?jīng)Q定作用。

張子斌老師2020-2021年，擔(dān)任美的集團(tuán)并購上市公司合康新能后的組織變革項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（HRD職位），操盤合康新能被美的并購后的組織及人效提升工作，包括組織架構(gòu)完善、人員優(yōu)化、戰(zhàn)略性人才獵取以及各單位年度目標(biāo)確定，責(zé)任制簽訂及考核方案確定，以及事業(yè)群戰(zhàn)略承接和分解。按照“3-8 原則”將公司管理架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，減少管理層級(jí)，取消四級(jí)以下架構(gòu) 36 個(gè)，人員優(yōu)化20%。根據(jù)綠色能源戰(zhàn)略，組織實(shí)施行業(yè)人才地圖建設(shè)工作，包括對(duì)標(biāo)公司選擇，對(duì)標(biāo)人才類型選擇并根據(jù)行業(yè)聚集效應(yīng)，提出相關(guān)人才的引進(jìn)方式和合作方式等，尤其工商業(yè)儲(chǔ)能研發(fā)團(tuán)隊(duì)的引進(jìn)高端人才30人，研發(fā)效能提升40%，人均收入提升30%，為公司轉(zhuǎn)型新能源賽道起到?jīng)Q定作用。

4、人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型---某央企集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中，張子斌老師帶隊(duì)承擔(dān)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型部分。項(xiàng)目落地后，集團(tuán)人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)化覆蓋率從60%提升至95%，事務(wù)性工作耗時(shí)減少50%；人才招聘周期縮短35%，關(guān)鍵崗位到崗率提升至90%。人均營(yíng)收較轉(zhuǎn)型前增長(zhǎng)12%，人工成本利潤(rùn)率提升8%。

數(shù)字化平臺(tái)建設(shè)與數(shù)據(jù)治理：主導(dǎo)搭建集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源數(shù)字化管理平臺(tái)（SaaS+自主研發(fā)），覆蓋組織架構(gòu)、薪酬績(jī)效、招聘培訓(xùn)等9大模塊，實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)6萬名員工信息線上化，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率提升至98%，流程審批效率提升60%。

組織效能優(yōu)化：基于平臺(tái)數(shù)據(jù)分析，重構(gòu)集團(tuán)四級(jí)以下冗余架構(gòu)，合并職能重疊部門18個(gè)，精簡(jiǎn)編制15%，優(yōu)化管理成本超5000萬元/年；同步建立“人效儀表盤”，實(shí)時(shí)監(jiān)控人均產(chǎn)值、人工成本投入產(chǎn)出比等核心指標(biāo)。

人才發(fā)展體系數(shù)字化：針對(duì)新能源、高端制造等戰(zhàn)略賽道，設(shè)計(jì)數(shù)字化人才畫像系統(tǒng)，完成關(guān)鍵崗位的能力建模，精準(zhǔn)匹配內(nèi)外部人才庫；通過AI面試、在線測(cè)評(píng)等技術(shù)引入高端技術(shù)人才85人，核心研發(fā)團(tuán)隊(duì)碩士以上學(xué)歷占比從35%提升至52%。

績(jī)效考核智能化：推行OKR與KPI融合的數(shù)字化考核體系，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)分解、過程追蹤、結(jié)果評(píng)估全流程在線化，考核周期縮短40%；聯(lián)動(dòng)薪酬模塊建立“績(jī)效-激勵(lì)”自動(dòng)核算機(jī)制，激勵(lì)兌現(xiàn)效率提升70%。

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