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課程介紹

hr的痛點:

招不到合適的員工、技能強的員工跳槽逃跑……

薪酬體系年年調(diào)整，現(xiàn)有的薪酬框架，很多人放不進去……

企業(yè)推行績效，績效薪酬的錢從哪里來？老板員工想法非常不一樣……

營銷人員采用提成制，結(jié)果根本無法跨區(qū)域調(diào)動人……

研發(fā)人員的項目實行了項目獎，結(jié)果大家挑肥揀瘦……

老板的痛點:

利潤越來越低，有人拿了高薪還不好好干活.

員工互相攀比工資，給這個加了，哪個又來找.

效率低下，員工沒有積極性.

如果您有這里的一個或者幾個問題，那說明您的薪酬體系需要調(diào)整或者重新構(gòu)建。《全面薪酬體系設計實戰(zhàn)訓練營》這門課從講述薪酬設計的操作步驟的過程中，講述各種薪酬問題應該如何處理，課程深入簡出，實用性強。

培訓對象

單位高層薪酬決策人；人力資源經(jīng)理；薪酬專員；績效考核專員；勞動關系主管；工會干部等。

課程收益

1.掌握不同職責分工模式，對薪酬的影響.

2.掌握幾種職位評估的工具.

3.學會薪酬調(diào)查與薪酬市場數(shù)據(jù)的統(tǒng)計方法.

4.薪酬帶寬的設計與固浮比的劃分.

5.營銷人員績效薪酬的設計.

6.研發(fā)人員項目獎的設計.

7.職能部門獎金的設計.

8.年終獎設計.

9.薪酬數(shù)據(jù)的分析.

10.加薪政策的設計

課后資料:

價值鏈分析案例模版

崗位說明書模版

薪酬制度模版與案例

績效合同模版

績效薪酬制度案例

認證費用

認證費用：中級證書1000元/人;高級證書1200元/人(參加認證考試的學員須交納此費用，不參加認證考試的學員無須交納)

備 注:

1.高級證書申請須同時進行理論考試和提交論文考試，學員在報名參加培訓和認證時請?zhí)崆皽蕚浜谜撐牟㈦S理論考試試卷一同提交。

2.凡希望參加認證考試之學員，在培訓結(jié)束后參加認證考試并合格者，頒發(fā)與所參加培訓課程專業(yè)領域相同之：“香港培訓認證中心HKTCC國際職業(yè)資格認證中心《國際注冊中（高）級人力資源管理（師）》職業(yè)資格證書”。（國際認證／全球通行／雇主認可／聯(lián)網(wǎng)查詢）。

3.課程結(jié)束后10日內(nèi)將證書快遞寄給學員；

課程大綱

第一部分 概述 二個目標，一個核心，五大基本要素

1.薪酬設計的目標是什么

2.員工關注薪酬的問題點：勞動所得與公平問題

3.企業(yè)關注薪酬的問題點：投入產(chǎn)出比、管理手段、市場行情

4.薪酬設計考需要考慮的問題點：

職位、技能、市場、業(yè)績、企業(yè)的財務狀況

5.薪酬設計的矛盾點：

以崗定薪還是按照技能定薪？

能力強的人業(yè)績一定好嗎？——按照技能還是按照業(yè)績定薪 ?

我們認為重要的職位就一定薪酬高嗎？——內(nèi)部公平與外部公平的矛盾

公司業(yè)績好，個人業(yè)績不好獎金如何發(fā)？——團隊與個體的矛盾

按照績效排名發(fā)錢還是按照考核分數(shù)發(fā)錢？——績效工資的問題

營銷人員是按照提成制？還是獎金制？

第二部分

一、崗位分析：

1.崗位分析的三大目標?

優(yōu)化分工與職責設置

編制任職資格

確定編制

2.職責編制的方法

如何開展部門職能和崗位說明書的編制？

職責編制的方法；

分工需要考慮的問題；

縱向分工

橫向分工——專業(yè)化還是工作擴大化

如何編制崗位職責；

3.任職資格與晉升通道的設計

職位族劃分與晉升通道的設計；

崗位任職資格編制的方法；

4.如何確定編制的工具方法

業(yè)務數(shù)據(jù)分析法；

勞動效率定編法；

比例法；

預算控制法；

第三部分 薪酬設計

一、薪酬設計需要解決的矛盾——內(nèi)部公平性

內(nèi)部同事之間互相攀比工資高低，企業(yè)需要統(tǒng)一的一把尺度進行價值衡量

1.內(nèi)部互相攀比——為什么要職位評估；

2.職位評估所使用的方法；

3.常見的職位評估的工具介紹；

4.各種職位評估模型的傾向性；

5.如何設計或者選擇職位評估模型；

6.職位評估的程序與注意問題；

7.職位評估演練；

二、薪酬設計需要解決的矛盾——外部公平性

一但薪酬脫離了市場行情，要么企業(yè)找不到合適的員工，要么現(xiàn)有的員工會離職，所以，企業(yè)需要了解薪酬的市場行情，同時用自己的薪酬水平與市場進行比較，進而進行薪酬決策，才不會脫離外部環(huán)境。

1.招不到人或者人跑了怎么辦？——外部公平性；

如何自己做薪酬調(diào)查；

界定市場需要考慮的問題

調(diào)查需要調(diào)查什么樣的內(nèi)容

如何對調(diào)查的結(jié)果進行統(tǒng)計和分析

什么企業(yè)*適合自己調(diào)查

2.外部資料獲得數(shù)據(jù)如何選擇渠道

3.如何選擇薪酬調(diào)查公司；

4.如何處理薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)——回歸曲線的編制；

5.內(nèi)部公平與外部公平不一致應該如何處理

6.如何確定薪酬水平

競爭對薪酬水平的影響

企業(yè)的發(fā)展階段對薪酬水平的影響

工作的可替代性對薪酬水平的影響

企業(yè)的財務狀況對薪酬水平的影響

7.薪酬決策建議案例

三、薪酬結(jié)構(gòu)的劃分；

薪酬的帶寬設計不合理，要么薪酬體系很快被突破，要么有些崗位的人無法引進，如何設計合理的帶寬？另外，固定薪酬浮動薪酬是一個什么樣的比例合理？績效的錢從哪里出，都是企業(yè)不得不面對的問題。

1.什么是薪酬結(jié)構(gòu)；

2.各項工資結(jié)構(gòu)及功能，具體如何運用？

3.薪酬的幅度與重疊度的計算；

4.寬帶還是窄帶；

5.薪級的劃分；

6.固定與變動比例的劃分需要考慮的問題

績效薪酬的錢誰出？-你要動誰的奶酪

行業(yè)特點——個人的努力程度對效益的影響與績效薪酬比例的關系

管理層次——高層、中層、基層拿出一個什么比例才合理？

歷史傳統(tǒng)——公司的文化傳統(tǒng)對績效薪酬比例的影響

職位序列——營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、職能部門，拿出什么比例才合理？

四、薪酬與能力的關系

為什么需要按照技能定薪？什么時候不要按照技能定薪酬？很多企業(yè)都走過這樣的彎路，我們?nèi)绾伪苊庾邚澛罚?/p>

1.薪酬為什么需要和能力掛鉤——某企業(yè)薪酬困境

2.什么情況下需要與能力掛鉤——所有職位都要設置技能 工資嗎？某企業(yè)的勞動效率與技能工資關系的分析

3.技能薪酬幫助企業(yè)解決的三個問題；

4.如何評估員工能力；

知識、技能、職業(yè)素養(yǎng)

5.加薪是以能力為核心，還是以業(yè)績?yōu)楹诵模?

五、營銷人員工資發(fā)放需要考慮的問題

提成還是獎金，是營銷人員績效工資發(fā)放的兩大類方法，什么時候用提成制？什么時候用獎金制？提成制需要注意什么問題？

1.提成制與獎金制的特點

2.什么時候用提成，什么時候用獎金

發(fā)展階段、管理水平、管理層級、行業(yè)特征

3.提成制需要注意的問題點

提成的比例如何定？

抓住幾個客戶，沒有進取心怎么辦？

業(yè)務員爭奪資源，怎么辦？

業(yè)務員急功近利怎么辦？

六、獎金制操作中需要注意的問題

除了營銷的提成與生產(chǎn)的計件制以外，企業(yè)內(nèi)的崗位都是獎金制，獎金制操作中需要注意什么問題？年終獎，老板往往希望與公司業(yè)績、部門業(yè)績、個人業(yè)績掛鉤，應該如何掛鉤？

1.按照分數(shù)發(fā)還是按照績效排名；

2.績效排名需要考慮的問題

績效排名設幾檔才合理；

績效排名每個檔次設計什么比例才合理；

誰和誰排名幾個三種常見的方式的優(yōu)缺點設計；

部門人數(shù)很少怎么排名？

主管是否要和員工一起排名？

按照編制排名還是按照實際人數(shù)排名？

經(jīng)理給員工輪流坐莊怎么辦？

排名是要激勵大多數(shù)，還是激勵一小部分人？

排名的程序

3.目標指標設計對獎金制的影響

業(yè)務部門目標指標的特點

職能部門目標指標的特點

七、特殊的激勵辦法

1.賽馬法——能不能不確定目標，讓大家你追我趕

2.聯(lián)合基數(shù)確定法——能不能讓員工自己制定目標

八、獎金設計與外部因素的影響

行業(yè)市場劇烈變化，大大超過目標，或者遠遠沒有達到目標，獎金沒有封頂或者保底，獎金是發(fā)還是不發(fā)？ 如何規(guī)避這種風險？

1.老總的獎金究竟該不該發(fā)？

2.采購經(jīng)理的獎金究竟該不該發(fā)？

3.如果過濾外部因素的影響；

九、年終獎設計如何使公司、部門、個人三掛鉤；

1.幾種公司、部門、個人獎金掛鉤模式的思考；

2.幾種模式優(yōu)缺點的對比；

3.集團公司下屬分子公司的效益是否要與集團公司掛鉤？

十、研發(fā)人員的項目獎金應該如何發(fā)放

研發(fā)人員按照項目發(fā)錢，經(jīng)常出現(xiàn)挑肥揀瘦，應該如何處理？項目內(nèi)部成員的錢應該如何分配才公平合理？

1.項目整體獎金應該如何確定

2.項目成員如何分配？

十一、發(fā)獎金的周期

1.獎金周期與考核周期；

2.年終獎還是年中獎；

3.時機選擇要考慮的要點；

4.獎金的滯后性；

十二、薪酬設計的步驟與每一步驟需要注意的問題點

1.薪酬設計的步驟總結(jié)

2.每一步驟中需要注意的問題點

第四部分 薪酬管理

如何分析薪酬體系是否起到了激勵作用，體系是否有效，是老板非常關注的問題，投入就必須有產(chǎn)出，如何從宏觀微觀角度分析薪酬？

一、宏觀的薪酬分析；

1.效率分析

人均收入與時間

人均收入與競爭對手

人均利潤與時間

人均利潤與對手

人均產(chǎn)量與時間

人均產(chǎn)量與競爭對手

人力資源投資回報率與時間

人力資源投資回報率與對手

2.交叉分析

交叉分析——人數(shù)與收入

交叉分析——人均效率與人均工資收入

流失率與效率

交叉分析——流失率與市場50分位偏差度

交叉分析——流失率與時間

交叉分析——薪酬高是否帶來高業(yè)績

3.內(nèi)外部公平分析

內(nèi)部公平分析——員工是的實際工資處于帶寬的內(nèi)外

外部公平分析——公司薪酬曲線與外部的比

外部公平分析——現(xiàn)有職位等級與外部薪酬的偏差度

外部公平分析——不同職位族與市場的偏差度

4.薪酬結(jié)構(gòu)分析薪酬結(jié)構(gòu)——帶寬密度

薪酬結(jié)構(gòu)——績效薪酬占比

薪酬結(jié)構(gòu)—— 不同職位類別的績效薪酬占比與對手的比較

薪酬結(jié)構(gòu)——管理人員薪酬在薪酬總額中的占比

薪酬結(jié)構(gòu)——業(yè)績好與業(yè)績差員工的薪酬差異

5.競爭比率分析

內(nèi)部競爭比率分析

二、如何給員工設計加薪

按照業(yè)績考核成績加薪；

分數(shù)與排名對加薪的影響；

按照能力加薪；

按照能力與業(yè)績綜合考慮加薪；

按照能力與業(yè)績與員工在寬帶中的位置加薪；

蔡老師

畢業(yè)于西南交通大學，工商管理碩士。

2000年加入顧問行業(yè)，19年顧問從業(yè)經(jīng)驗。曾為汽車、電力、家電、金融、酒店、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等多個行業(yè)的企業(yè)進行過全面的人力資源咨詢服務。

2005年開始，結(jié)合多年顧問的管理實踐經(jīng)驗，開始邊做咨詢邊做培訓。 課程主要圍繞績效、薪酬設計展開，曾經(jīng)為數(shù)千家企業(yè)提供過公開課內(nèi)訓服務。

在18年的顧問生涯中，先后與姜定維先生合著出版了將平衡計分卡在各組織層面落實的績效管理書籍《奔跑的蜈蚣——如何以考核促進成長》，和將薪酬設計技術與企業(yè)管理模式、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的薪酬原理書籍《吹口哨的黃牛——以薪酬留住員工》。名列國內(nèi)各大經(jīng)管圖書排行榜，多次重印，獲得了良好的評價。

與國內(nèi)知名教育公司時代光華合作，將《奔跑的蜈蚣》開發(fā)成培訓情景劇VCD，得到了廣泛的認可和歡迎。北京大學出版社合作出版了新書《KPI——關鍵績效指引成功》《BSC—平衡保證發(fā)展》，之后出版了《如何發(fā)獎金》獲得業(yè)界的廣泛好評。

咨詢、培訓客戶主要有：

百度、金信、伊利集團、浦東機場、青島機場、深圳機場、深圳航空公司、國際航空公司、首都機場、中國中鐵、大連港股份、神華集團天津煤碼頭、南方電網(wǎng)集團、廣東電網(wǎng)、山西電網(wǎng)、云南電網(wǎng)、貴州電網(wǎng)、國華徐電、國華寧電、萬家樂、老板電器、海信科龍、海信集團、創(chuàng)維、一汽集團總部、一汽馬自達、一汽轎車、一汽吉林汽車、一汽大眾、奧迪銷售事業(yè)部、一汽汽車研究院、奔騰汽車銷售公司、東風本田、奇瑞控股、奇瑞汽車、金龍客車、青島黃島城投公司、京基地產(chǎn)、佳兆業(yè)地產(chǎn)、蘭江地產(chǎn)、武漢高創(chuàng)集團、和訊科技、新農(nóng)化工、彩虹集團、好利來連鎖、新感覺連鎖、鵬開中國、青島海悅地產(chǎn)、廣州秀珀化工、振杰國際、仙琚制藥、華寧服飾、久泰化工、大富豪家具、廣西水電工程局。

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