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課程介紹

制造業(yè)依賴復(fù)雜而完整的生產(chǎn)體系，一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)差池，"蝴蝶效應(yīng)"就容易顯現(xiàn)。市場 波動、鏈條中斷、成本上漲疫情之下，不少制造企業(yè)感受到了來自供應(yīng)鏈的壓力。面對疫 情，資金鏈、供應(yīng)鏈、人員安排等一系列問題都逐漸出現(xiàn)。危機之下，企業(yè)開始了關(guān)于供應(yīng) 鏈的反思，及時補齊短板，在變局中抓住機遇。

新品的技術(shù)研發(fā)緩慢，突破性專利更是寥寥無幾；

生產(chǎn)成本在偽勺|丁”及強勢供應(yīng)商的推動下日益升高；

信息系統(tǒng)的不全面使用也把企業(yè)拉向偏離真正供應(yīng)鏈的軌道；

物流行業(yè)乏善可陳，門檻低下的行業(yè)低價競爭的十分猖獗就成了物流的代名詞；

庫存的控制是十分令人厭惡但又不得不解決的的話題；

需求計劃不準(zhǔn)確對庫存的威脅極大；

集中采購在供應(yīng)鏈效率的要求下被動走進我們的視野；

全壽命周期的供應(yīng)商管理將引導(dǎo)供應(yīng)鏈走進一個新的階段;

數(shù)字化轉(zhuǎn)型方興未艾，正在引領(lǐng)傳統(tǒng)制造業(yè)彎道超車.....

培訓(xùn)對象

總經(jīng)理，生產(chǎn)、物流、采購、運營總監(jiān)

生產(chǎn)、計劃、采購、物流、質(zhì)量經(jīng)理或主管，庫存及倉庫管理人員或從業(yè)人員

課程收益

了解什么是真正的供應(yīng)鏈管理

什么是真正的丄丁

一般及強勢供應(yīng)商的管理方法及管理體系

全鏈條成本的控制

供應(yīng)商的全壽命周期管理

需求預(yù)測、計劃、尤其是緊急訂單的應(yīng)對措施

采購成本分析的方法及工具

集中采購的全面的體系建設(shè)及管理方法（集采）

庫存控制的方法及管理要素

插單與插單管理（預(yù)測與計劃的全控制）

如何使用信息系統(tǒng)

課程大綱

一、敏捷供應(yīng)鏈與企業(yè)運營的核心：端到端的價值

1.供應(yīng)鏈管理的核心是保證供應(yīng)，繼而是降低成本

2.從采購、物料計劃、庫存、倉庫等到運輸，甚至是客戶投訴

3.全鏈思維：端到端思維，拒絕“小采購”

4.供應(yīng)鏈管理下的各部門的表現(xiàn)

5.供應(yīng)鏈管理技術(shù)，快速反應(yīng)與有效客戶反映（QR+ECR）

6.怎么讓我們的團隊“快速反應(yīng)”，并且我們的反應(yīng)是有效的充分發(fā)揮信息系統(tǒng)的價值

二、采購體系的核心：成本降低

1.集中采購和集團化采購的建設(shè)體系

集采的并不是簡單的采購業(yè)務(wù)的集中，而是有機的結(jié)合，獲取更多的籌碼 集采的核心并不是方法論的介入，而是如何操作和落地

采購業(yè)務(wù)的分類與集中 供應(yīng)商的分類與集中

成本管理的分類與集中

績效考核的分類與集中

2.報價，應(yīng)該從供應(yīng)商的報價單開始

模板的搭建，雙維度模板的體系操作

模板的搭建，工藝工序的價值

成本的12個要素

給出成本清單，否則沒有訂單：價格分析的核心是什么，成本價值的組成

3.降本的思路與應(yīng)用：不能一直停留在“買”，應(yīng)該是采購

供應(yīng)鏈金融的引入

杜邦分析的價值

包材與物流

4.技術(shù)部門的降本協(xié)調(diào)

技術(shù)變更對成本的威脅

技術(shù)指定供應(yīng)商

非標(biāo)物料過多

技術(shù)不參與呆貨的改良

三、供應(yīng)商的全壽命管理：從準(zhǔn)入、定位、績效考核到汰換的閉環(huán)管理

1.開發(fā)供應(yīng)商，是屏蔽一切垃圾信息的源頭

開發(fā)供應(yīng)商的動因

開發(fā)供應(yīng)商的渠道

開發(fā)供應(yīng)商獲取的資料的8個部分：拒絕傳統(tǒng)與存檔，充分利用信息系統(tǒng)

2.供應(yīng)商的分類管理：如何定位，方法是SWOT

四類供應(yīng)商

三本合同

兩種談判

三個考核體系

3.強勢的供應(yīng)商：強勢供應(yīng)商的管理體系及體系的建立

指定供應(yīng)商（包括技術(shù)或使用部門指定、客戶指定、公司指定、政府指定等）

有資質(zhì)的供應(yīng)商，因為有資質(zhì)就很拽，怎么對付（擁有專利）

尾單，已經(jīng)停產(chǎn)了、多品種、小批量，冷門、冷僻的生冷物料

壟斷、唯一的供應(yīng)源頭，更可怕，比甲方還牛

國際采購的長周期物料

拒絕使用甲方采購合同，甲方使用乙方的銷售合同

4.如何對供應(yīng)商進行全方位的績效管理、打分和評估

第一檔次:質(zhì)量，權(quán)重比例20分

第二檔次:總體情況，生產(chǎn)制造，技術(shù)研發(fā)，物流交期

第三檔次:合作態(tài)度

第四檔次:采購，計劃

5.供應(yīng)商評估分?jǐn)?shù)的應(yīng)用

根據(jù)分?jǐn)?shù)決定供應(yīng)商的帳期

根據(jù)分?jǐn)?shù)決定供應(yīng)商的付款方式

根據(jù)分?jǐn)?shù)決定供應(yīng)商的訂單份額

6.供應(yīng)商的交付管理

OTD的價值到底是什么

國內(nèi)供應(yīng)商交付的管理核心是什么：MILK RUN如何區(qū)別傳統(tǒng)的門到門

國際交付管理：甘特圖的價值

7.供應(yīng)商的質(zhì)量管理

IQC于SQE的區(qū)別

質(zhì)量管理：防患未然的核心是什么

質(zhì)保金的價值

SPC的管理體系對質(zhì)量的幫助

8.供應(yīng)商汰換：黑名單機制，拒絕粗暴

如何二次激活：再次開發(fā)一個新供應(yīng)商的成本是維護一個老的供應(yīng)商成本的4倍 汰換體系：新陳代謝對供應(yīng)鏈管理的幫助，價值體現(xiàn)在哪里

四、技術(shù)研發(fā)（R&D）對整個鏈條的成本威脅

技術(shù)部門指定供應(yīng)商及解決之道

技術(shù)部門給出BOM中的非標(biāo)物料過多

技術(shù)變更，無休止的變更：邊研發(fā)、邊生產(chǎn)、邊改良、邊標(biāo)售、邊召回

技術(shù)不參與rework

技術(shù)變更所導(dǎo)致的呆貨，如何讓技術(shù)部門出具改良方案而達到二次利用的目的 設(shè)計失誤：理由是“讓產(chǎn)品更有競爭力或區(qū)別于競爭對手”，是真的嗎

五、預(yù)測、插單與計劃

1.預(yù)測的認識

為什么預(yù)測總是不準(zhǔn)確（預(yù)測的數(shù)據(jù)來源）IBP的價值

預(yù)測數(shù)據(jù)獲取的4個渠道

不能指望銷售，因為銷售的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)：不能指望客戶，因為客戶也不給

預(yù)測數(shù)據(jù)的4次過濾與最后一版預(yù)測數(shù)據(jù)的形成

2.預(yù)測乂計劃

很多計劃員（planner）基本上是把預(yù)測的數(shù)據(jù)拷貝過來做成計劃

銷售預(yù)測的誤差過大導(dǎo)致我們的采購成本上升

如何通過一定的技術(shù)手段使我們的預(yù)測數(shù)據(jù)能夠穩(wěn)定

3.什么是真正意義的APS

預(yù)測數(shù)據(jù)過濾為銷售計劃

銷售計劃過濾為生產(chǎn)計劃

生產(chǎn)計劃過濾為物料計劃

物料計劃過濾為采購計劃

采購計劃過濾為采購訂單

4.預(yù)測、計劃、生產(chǎn)、采購、庫存、前置時間等等因素怎么調(diào)配：關(guān)鍵在于數(shù)據(jù)輸入

5.緊急插單的應(yīng)付方案：鎖定計劃的操作，如何操作，與插單并不矛盾

緊急插單的平衡

物料的庫存與介入時間

六、萬惡之根源：庫存控制與倉庫管理

1.設(shè)置安全庫存

如何既能保證占用資金最少，又能保證生產(chǎn)和銷售的需求

一箭三雕，零庫存可行嗎

安全庫存設(shè)置的7個要素（周期、預(yù)測、實際銷售、偏差值等）

安全庫存的管理與客戶滿意度之間的關(guān)系

2.周轉(zhuǎn)率：怎么樣的配置才能提高周轉(zhuǎn)率

怎么利用庫存字典把庫存降到最低，把信息系統(tǒng)的作用發(fā)揮到極致

絕不能輕易的報廢，精力應(yīng)該放在如何防范呆貨的發(fā)生而不是如何處理呆貨

3.倉庫最大的問題就是信息貪污

如何靠近并完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型（接近4.0）

什么是倉庫的平面化管理，把信息全部共享（預(yù)警與報警體系）

RFID的使用

AGV的使用

物料布局及包材標(biāo)準(zhǔn)化管理

七、第三方物流的管理與管理體系

1.物流運輸成本模板建設(shè)

2.倉庫成本模板建設(shè)

3.物流管理的核心

保險自購

跟車管理以及獲取運輸數(shù)據(jù)

包材循環(huán)

回程車輛資料獲取與應(yīng)用

零擔(dān)與整車管理

危險品運輸與冷鏈管理

4.運輸時效性管理

5.一帶一路國際班列的價格體系

6.APP的價值-信息系統(tǒng)的價值

馬老師

資深供應(yīng)鏈、采購及物流領(lǐng)域?qū)＜?/p>

美國運輸工程師協(xié)會會員、美國物流管理協(xié)會會員

中歐商學(xué)院外聘教授

從事供應(yīng)鏈相關(guān)行業(yè)20年，積累了豐厚的行業(yè)經(jīng)驗

現(xiàn)任世界30強企業(yè)中國區(qū)物流總監(jiān)，全面負責(zé)各工廠的物流系 統(tǒng)的改善和優(yōu)化

曾任霍尼韋爾供應(yīng)鏈總監(jiān)

曾任中國第三方物流有限公司首席技術(shù)官

曾任中國物資儲運總公司數(shù)碼倉儲實施技術(shù)總監(jiān)

曾任上海張江高科控股公司MRP系統(tǒng)實施主管

曾任IBM戰(zhàn)略咨詢部（原普華永道）供應(yīng)鏈設(shè)計的高級顧問， 受聘馬森中國、埃森哲中國物流顧問

專注于供應(yīng)鏈大數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈區(qū)塊鏈、智能供應(yīng)鏈、采購、精益 物流及智能物流、預(yù)測與計劃、采購成本、庫存控制、供應(yīng)商管理、 工業(yè)APP應(yīng)用等 。其所服務(wù)的代表企業(yè)有：

/中國中車、捷豹路虎、沈陽寶馬、陜西重汽、吉利、雷諾

/大陸電子、泰科、村田、博世、博澤、曼胡默爾、安道拓

/GE風(fēng)電、金風(fēng)科技、中船重工、阿特拉斯科普柯、美卓

/三一重工、徐工、阿特拉斯-科普柯、日立建機

/諾和諾德、強生、飛利浦、東軟、邁瑞、揚子江藥業(yè) /伊利、山東金鑼、可口可樂、好時、不凡帝范梅勒

/順豐、天地華宇、中遠海、海豐、DHL

/中?；瘜W(xué)、中化藍天、巴斯夫、西太平洋、立邦、君正氯堿

/海瀾、報喜鳥、動力科技、迪卡儂戶外

/天地華宇供應(yīng)鏈B2B項目、比澤爾包材循環(huán)項目

/北汽福田康明斯采購成本模板搭建項目 /李斯特數(shù)字化供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型體系方案

/廣州日立庫存優(yōu)化項目

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