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培訓(xùn)目標(biāo)

在全球金融危機(jī)環(huán)境下,能源、原材料價(jià)格經(jīng)短期大幅下調(diào)后，又大幅上漲，實(shí)體經(jīng)濟(jì)未走出低迷，市場需求依舊疲軟，針對企業(yè)面臨著部分強(qiáng)勢供應(yīng)商價(jià)格壟斷、供貨周期長、交貨不及時(shí)，質(zhì)量不穩(wěn)定，供應(yīng)不配套，導(dǎo)致缺貨或積壓，采購部門沖當(dāng)救火隊(duì)，忙于奔命等問題，通過培訓(xùn)、案例討論和模擬談判，使學(xué)員理解戰(zhàn)略采購的深刻涵義，掌握如何應(yīng)用戰(zhàn)略采購思想，優(yōu)化采購渠道，強(qiáng)化供應(yīng)商管理，充分整合外部資源，不斷降低成本；采購如何前期參與工程開發(fā)，推產(chǎn)品進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化，打破供應(yīng)商壟斷和降低采購成本從設(shè)計(jì)開始；如何吸取我國鐵礦石國際無話語權(quán)的教訓(xùn)，整合內(nèi)部需求資源，打破供應(yīng)商壟斷，實(shí)行統(tǒng)一采購，增加采購談判籌碼，提升采購談判技能，以達(dá)到降低采購成本和提升企業(yè)核心競爭力之目的。

培訓(xùn)受眾:

企業(yè)高層經(jīng)理、采購部經(jīng)理及相關(guān)人士

課程大綱:

第一部分 戰(zhàn)略采購與采購功能定位

一、目前生產(chǎn)企業(yè)采購業(yè)務(wù)面臨的十大機(jī)遇問題和十大問題

二、降低采購成本對企業(yè)利潤貢獻(xiàn)的杠桿效應(yīng)

案例分析：某公司采購成本降低二個(gè)百分點(diǎn)，利潤增加十個(gè)百分點(diǎn)案例分析

三、必須從戰(zhàn)略上對采購功能進(jìn)行定位

1、 傳統(tǒng)采購管理的4大誤區(qū)

2、如何構(gòu)建高效的采購管理體系――采購管理體制發(fā)展的三個(gè)階段

案例分析：某企業(yè)從物資供應(yīng)、采購管理向資源管理（Sourcing）功能轉(zhuǎn)變歷程分析

3、如何構(gòu)建采購（Sourcing）與buyer分離，強(qiáng)化采購的商務(wù)功能――解決采購充當(dāng)滅火隊(duì)問題

案例分析：美的空調(diào)事業(yè)部采購部門同供應(yīng)商簽訂框架協(xié)議，PMC部門實(shí)施ERP網(wǎng)上拉動供應(yīng)商JIT供貨的成功經(jīng)驗(yàn)分享。

四、采購部門如何搞好與其他部門的跨部門協(xié)作

1、采購與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝部門不協(xié)調(diào)的種種表現(xiàn)及原因分析

案例分析：某公司采購供應(yīng)商與質(zhì)保部門在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上存在分歧而影響生產(chǎn)的教訓(xùn)。

2、要搞好采購與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝協(xié)作關(guān)系應(yīng)解決五的棘手問題。

案例分析：某跨國公司如何解決全球采購中產(chǎn)品描述和質(zhì)量檢測一致性問題案例分析。

3、采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)過程，降低采購成本從設(shè)計(jì)開始

4、Sourceing、SQE、物流部門合作參與供應(yīng)商開發(fā)、選擇的運(yùn)作程序

案例分析：美國西屋北京辦事處項(xiàng)目采購運(yùn)作的成功案例

5、Sourceing、SQE、物流部門在后期供應(yīng)商供貨中問題處理的合作

案例分析：廣東北電Sourceing與SQE的默契配合，促進(jìn)供應(yīng)商供貨質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)成功案例分析

第二部分 戰(zhàn)略采購分析

一、需求分析

1、同質(zhì)性需求與非同質(zhì)性需求分析

案例分析：大亞灣核電站對通用件與專用件分類控制，采用不同采購策略降低采購成本的成功案例分析

2、如何構(gòu)建統(tǒng)一采購的采購管理體系

案例分析：廣東移動公司推行統(tǒng)談統(tǒng)簽統(tǒng)支付、統(tǒng)談分簽分支付的統(tǒng)一采購方式大幅降低采購成本。

3、如何根據(jù)物資采購品種、數(shù)量、成本及風(fēng)險(xiǎn)采用不同的采購方式

案例分析：上海大眾汽車從CKD（零部件）、SKD（模塊化）到SV（采購?fù)獍┑膽?zhàn)略思想分析

二、采購物品戰(zhàn)略分類及對策

1、依供貨商的關(guān)系及物品特性分類及對策

◆ 杠桿物品采購策略

◆ 一般物品采購策略

◆ 戰(zhàn)略物品采購策略

◆ 瓶頸物品采購策略

2、如何根據(jù)物品金額進(jìn)行ABC分析及采購策略

◆ 如何對采購物資進(jìn)行ABC分類

◆ ABC三類物資的不同采購策略

案例分析：寶鋼集團(tuán)利用ABC分析法確定與供應(yīng)商合作策略案例分析

三、采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)，降低采購成本從設(shè)計(jì)開始

1、制造企業(yè)推行限額設(shè)計(jì)的必要性――降低采購成本必須從設(shè)計(jì)開始

2、采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)的程序及業(yè)務(wù)涉及的活動

◆ 開發(fā)管理

◆ 供應(yīng)商關(guān)系管理

◆ 項(xiàng)目管理

◆ 對新產(chǎn)品開發(fā)的規(guī)范

3、 供應(yīng)商參與開發(fā)的組合關(guān)系四角模型分析及策略

◆ 開發(fā)類型

◆ 合作方式

◆ 風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任

◆ 參與內(nèi)容

4、采購如何參與產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程 （VA/VE）分析

◆ 采購部門與研發(fā)部門對產(chǎn)品設(shè)計(jì)的不同理念

◆ 產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程 （VA/VE）的十八共識

案例分析：廣本汽車與大眾汽車在設(shè)計(jì)理念上的差異給降低成本帶來的啟示

5、如何推進(jìn)零件標(biāo)準(zhǔn)化――降低采購成本與減少呆料的重要途徑（案例操作）

案例分析：上海開利空調(diào)采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)成功案例

四、如何正確處理采購價(jià)格與質(zhì)量的矛盾

1、ISO900、TS16949質(zhì)量體系有關(guān)物料三種質(zhì)量等級的含義

2、不同質(zhì)量等級物料對應(yīng)的三種采購策略

3、導(dǎo)致供應(yīng)商質(zhì)量分歧的六個(gè)原因

3、避免質(zhì)量檢驗(yàn)產(chǎn)生分歧的四大措施

4、處理質(zhì)量檢驗(yàn)產(chǎn)生分歧的六個(gè)辦法

案例分析：某企業(yè)利用封樣、為供應(yīng)商提供檢驗(yàn)工裝和指定選用檢測設(shè)備避免質(zhì)量測查分歧。

五、詢價(jià)、比價(jià)與供應(yīng)商成本構(gòu)成分析

1、詢價(jià)技巧

◆ 如何在詢價(jià)中使采購人員從外行變內(nèi)行

◆ 如何發(fā)揮“客戶”的特殊身份，通過詢價(jià)收集采購所需信息。

案例分析：某企業(yè)采購《詢價(jià)對比表》分析

◆ 詢價(jià)前準(zhǔn)備十一項(xiàng)細(xì)節(jié)要求

◆ 案例分析：某企業(yè)從日本進(jìn)口某關(guān)鍵設(shè)備，通過詢價(jià)、談判、調(diào)查原產(chǎn)地等渠道把握供應(yīng)商底價(jià)及成本構(gòu)成的成功案例分析。

2、比價(jià)與供應(yīng)商成本構(gòu)成分析――探究供應(yīng)商底價(jià)的五大途徑

◆ 化整為零與化零為整分析法――如何通過化整為零和化零為整的方法分析供應(yīng)商成本構(gòu)成

案例分析：某企業(yè)對工程項(xiàng)目采購和非生產(chǎn)物資采購?fù)ㄟ^化整為零和化零為整的方法分析供應(yīng)商成本構(gòu)成案例分析

◆ 成本價(jià)格指數(shù)變動法――如何采用成本價(jià)格指數(shù)變動分析法分析供應(yīng)商底價(jià)（案例操作）

案例分析：某汽車總裝企業(yè)分析零部件配套企業(yè)成本構(gòu)成變動的方法介紹

◆ 產(chǎn)品壽命周期分析法――如何通過產(chǎn)品壽命周期個(gè)階段的成本變化分析供應(yīng)商的底價(jià)

案例分析：上海大眾汽車從新車研發(fā)、小批量到批量生產(chǎn)如何制定采購價(jià)格政策的案例分析

◆ 供應(yīng)商價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)定量評審與價(jià)格修正方法――如何通過非價(jià)格因素費(fèi)用化分析采購綜合成本（案例操作）

案例分析：某企業(yè)采用價(jià)格成本修正法準(zhǔn)確核算采購成本的成功案例分析

◆ 量本利分析法――年度外協(xié)訂貨價(jià)格確定方法（案例操作）

案例分析：某企業(yè)利用量本利分析法分析供應(yīng)商成本利潤平衡點(diǎn)的方法介紹

3、采購成本控制的12個(gè)工具與策略

4、要求供應(yīng)商降價(jià)的八大時(shí)機(jī)

第三部分 強(qiáng)勢供應(yīng)商、弱勢供應(yīng)商的整合與降低采購成本策略

一、如何同供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系

1、目前外協(xié)供應(yīng)商存在的問題

2、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)外協(xié)關(guān)系的區(qū)別

3、如何進(jìn)行合作關(guān)系定位――五角模型分析法

案例分析：南車集團(tuán)強(qiáng)化供應(yīng)商管理從“不牛”的供應(yīng)商做起取得顯著成效案例分析。

二、應(yīng)對強(qiáng)勢、弱勢和伙伴供應(yīng)商的采購策略

1、如何應(yīng)對強(qiáng)勢供應(yīng)商

◆ 導(dǎo)致供應(yīng)商強(qiáng)勢的八大原因原因分析

案例分析：達(dá)豐電腦利用客戶資源迫使英特爾公司芯片降價(jià)的成功案例分析

◆ 應(yīng)對強(qiáng)勢供應(yīng)商的六大策略

案例分析：廣本汽車發(fā)動機(jī)自產(chǎn)傳動軸打破某著名供應(yīng)商壟斷的成功案例分析。

2、如何整合弱勢供應(yīng)商資源

◆ 弱勢供應(yīng)商從小到大，有弱勢變強(qiáng)勢的發(fā)展特點(diǎn)分析

◆ 如何整合弱勢供應(yīng)商資源，規(guī)避合作風(fēng)險(xiǎn)從供應(yīng)商開放做起。

案例分析：在05年原材料漲價(jià)的情況下，柳州汽車迫使供應(yīng)商持續(xù)供貨的奧秘。

3、如何同伙伴供應(yīng)商進(jìn)行長期合作

◆ 伙伴供應(yīng)商的特征

◆ 如何利用伙伴供應(yīng)商集成能力，提升核心競爭力。

案例分析：東風(fēng)日產(chǎn)汽車實(shí)行儀表板供應(yīng)商現(xiàn)場預(yù)裝配，大幅縮短生產(chǎn)周期和降低物流的成功案例。

三、整合供應(yīng)商、充分利用外部資源，降低采購成本十大成功案例分析

1、如何由注重供應(yīng)商事后考核轉(zhuǎn)化為過程控制和持續(xù)改進(jìn)

案例分析：東風(fēng)日產(chǎn)汽車對某汽車零部件企業(yè)進(jìn)行質(zhì)量整改的成功經(jīng)驗(yàn)

2、如何從采購管理向供應(yīng)商過程管理轉(zhuǎn)變

案例分析：TCL電器SQE如何幫助供應(yīng)商提高質(zhì)量和降低成本的成功案例

3、如何實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一采購，做到統(tǒng)而不死，分而不亂

案例分析：廣西移動通訊如何根據(jù)不同情況，實(shí)行統(tǒng)談統(tǒng)簽、統(tǒng)談分簽和自行采購的政策，降低集團(tuán)公司采購成本和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的成功案例分析

4、如何由單純供貨向雙贏供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)化

案例分析：重慶李爾汽車裝飾如何以供應(yīng)商等級評定為抓手提升供應(yīng)商服務(wù)水平

5、如何由注重自身成本向降低供應(yīng)鏈成本轉(zhuǎn)變

案例分析：SGM同安吉TNT物流公司合作大幅降低配套廠和自身物流成本的成功案例。

6、如何減少供應(yīng)鏈中的不增值因素，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈無縫隙對接

案例分析：上海大眾、SGM如何利用（Milk-Run）系統(tǒng)拉動供應(yīng)商供貨成功案例

7、主裝企業(yè)如何整合供應(yīng)商物流資源，降低供應(yīng)商物流成本

案例分析：徐工集團(tuán)美馳車橋、上海大眾、SGM如何推行供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)工位器具供貨成功案例、照片。

8、如何正確認(rèn)識采購價(jià)格成本因素和非價(jià)格成本因素

案例分析：沈陽東軟飛利浦醫(yī)療器械以降價(jià)向降低采購成本轉(zhuǎn)化，利用供應(yīng)商資源的成功案例

9、如何由看報(bào)價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)榭垂?yīng)商價(jià)格構(gòu)成和降價(jià)潛力

案例分析：科泰電子對供應(yīng)商報(bào)價(jià)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

10、如何從為庫存采購到為訂單采購轉(zhuǎn)變

案例分析：雅新電子（蘇州）JIT采購成功案例

四、物料跟催與缺貨風(fēng)險(xiǎn)控制

1、物料短缺八大原因分析；

2、物料短缺七種預(yù)防對策；

3、確保供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交貨的七個(gè)關(guān)鍵；

4、供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交期管理十種方法；

五、e

翟老師

上海交大碩士，國家注冊高級咨詢師，上汽集團(tuán)培訓(xùn)中心、中德跨國企業(yè)培訓(xùn)中心、德國萊茵TUV、SGS高級采購與供應(yīng)鏈管理首席培訓(xùn)、咨詢師。根據(jù)TS16949、ISO-9000、GMP質(zhì)量體系的要求，為幾百家著名跨國公司和世界500強(qiáng)外資企業(yè)提供包括戰(zhàn)略采購與降低成本、采購談判技巧、招標(biāo)與合同風(fēng)險(xiǎn)控制、供應(yīng)商被開發(fā)與評估、倉儲與配送運(yùn)作實(shí)務(wù)、生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制（PMC）、工廠內(nèi)部物流管理與控制等課程培訓(xùn)和管理咨詢近二十年，是國內(nèi)采購與供應(yīng)鏈管理著名專家之一。

內(nèi)訓(xùn)客戶包括：沈陽寶馬、通用五菱、北京奔馳、鈴木、長安、東風(fēng)日產(chǎn)、起亞、奇瑞、比亞迪、上海大眾、上海通用汽車、一汽集團(tuán)、廣本汽車發(fā)動機(jī)、襄樊東風(fēng)康明斯、上海采埃孚汽車轉(zhuǎn)向器、重慶李爾汽車內(nèi)飾件、東軟飛利普、廣東北電、諾基亞通訊設(shè)備、住友電工（上海）、上海達(dá)豐電腦、大亞灣核電站、秦山核電、中海油湛江南油、湛江油服、天津渤海公司、上海寶鋼集團(tuán)、寧夏青銅峽鋁業(yè)、江西銅業(yè)、三一重機(jī)、三一重裝、山東臨工、徐工集團(tuán)、青島海爾、美的空調(diào)、TCL通信、九陽家電、施貴寶制藥、上海羅氏制藥、東瑞制藥（蘇州）、匯源果汁、光明、蒙牛、伊利、青島圣元、銀橋乳業(yè)、雪花、蒲田雪津啤酒、廣東喜之郎集團(tuán)、上海冠生園食品、東海糧油、中盛糧油、上海卷煙廠等著名企業(yè)。

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