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【課程背景】

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華為在交付變革之前面臨的十大挑戰(zhàn)：

缺乏端到端的交付流程和管理規(guī)則：各部門各自為政，售前售后各唱各的戲，沒有協(xié)調(diào)配合。

交付組織未能有效地支持一線運作：交付組織和平臺或簡單粗暴，或能力不足，對一線的運作瞎指揮，“管”多于“支撐”，一線不僅沒有得到炮火支持，反而不堪重負。

交付項目組角色配置不全或重疊，角色職責(zé)不清晰：何時是建立項目組的最佳時間？項目組應(yīng)該由哪些角色組成？項目組的角色職責(zé)是什么？每個項目組應(yīng)該配置多少人？應(yīng)該配置哪些級別的人？

項目決策點設(shè)置隨意、不規(guī)范：售前需要設(shè)置哪些決策點？售后交付需要設(shè)置哪些決策點？每個決策點需要提供什么文檔支撐？流程是什么？

交付計劃混亂、應(yīng)付，交付過程沒有得到有效管理：交付計劃靠“拍腦袋”，沒有制作完整、可實施的主計劃及其支撐計劃；交付過程管理靠“拍胸脯”，導(dǎo)致交付結(jié)果遠離期望值；

缺乏風(fēng)險識別和管理的方法和能力：風(fēng)險識別和管理能力完全基于項目管理人員個體能力的高低，常常出現(xiàn)風(fēng)險識別不全、風(fēng)險應(yīng)對措施不對路、風(fēng)險發(fā)生后無法控制項目的發(fā)展等情況；

項目的損益結(jié)果不明晰；

弱矩陣運作項目，項目經(jīng)理無法掌控項目組成員；

項目經(jīng)理能力不足以應(yīng)對越來越復(fù)雜的項目：由于項目規(guī)模越來越大，項目的環(huán)境、技術(shù)方案、人員管理、項目參與方等因素比以往的小項目復(fù)雜很多，需要項目經(jīng)理具有很強的綜合管理能力。項目經(jīng)理的能力提升不能依賴于自我感悟，更需要組織能力的提升和對項目經(jīng)理的培養(yǎng)；

未能有效地管理項目組績效，項目組成員的成長通道不清晰：如何評價項目組和項目的績效？項目組成員從項目的成功/失敗中得到什么？優(yōu)秀的項目和項目組成員職業(yè)成長通道是什么？為什么優(yōu)秀的項目經(jīng)理容易流失？

集成項目交付后：

1、以項目為中心，打通售前售后端到端流程，實現(xiàn)及時、高質(zhì)量的交付；

2、明確每一個項目的損益；

3、明確鐵三角組織角色及交付職責(zé)，加速專業(yè)人才成長；

4、建立了流程型交付平臺，讓前端后顧無憂，真正讓一線擁有了可呼喚的炮火。

【課程收獲】

理解華為的交付流程和管理規(guī)則。

通過鐵三角組織的有效運作，打通售前及售后（交付）的管理。

通過財務(wù)四算（概、預(yù)、核、決）拉通售前、售后的項目管理、績效考核、項目經(jīng)理授權(quán)、基線管理等。

項目組角色設(shè)置、職責(zé)、績效管理、職業(yè)成長通道等。

通過建立流程型的交付組織和支撐平臺，為一線項目組提供及時有效的炮火支援。

【培訓(xùn)對象】

企業(yè)高層管理者、PMO總監(jiān)、流程部門總監(jiān)、工程部門總監(jiān)、項目總監(jiān)、項目經(jīng)理、項目管理者等

【課程大綱】

一、交付面臨的困境，如何破解？

1.交付為什么會陷入困境？

2.沖出重圍的策略和武器是什么？

二、標(biāo)桿企業(yè)交付流程建設(shè)過程及對企業(yè)發(fā)展的影響

1、交付體系建設(shè)的三個重要階段

2、每個階段的歷史局限性

3、交付體系對企業(yè)發(fā)展的影響

三、標(biāo)桿企業(yè)集成交付管理流程總體框架

1、有效的交付流程是為了優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的交付項目

2、集成交付流程是LTC流程的最重要的組成部分

3、集成交付流程的總體架構(gòu)

4、集成交付流程的控制點和集成活動

5、課堂討論與成果發(fā)表

四、集成交付流程運作

1、項目如何分級管理？

2、面向客戶的鐵三角：售前、售后的職能和作用是什么？

3、交付組織融入投標(biāo)階段的重要作用：交付可實施性及準(zhǔn)確的成本。

4、合同交底標(biāo)志著交付團隊成為項目的主角。

5、建立項目階段奠定順利交付的基礎(chǔ)。

6、實施項目階段要素管理：進度、質(zhì)量、成本、溝通、變更等。

7、移交項目階段及時準(zhǔn)確地完成驗收、收入確認觸發(fā)、移交等。

8、關(guān)閉項目階段：資源釋放、項目決算、項目總結(jié)等。

9、小案例：工程交付與集成交付

10、課堂討論與成果發(fā)表

五、集成交付組織運作

1、集成交付項目組的組織結(jié)構(gòu)、角色定義

2、集成交付項目組的管理和考核

3、集成交付項目組與代表處、地區(qū)部的關(guān)系，決策機制

4、海軍陸戰(zhàn)隊和重裝旅的建設(shè)和使用

5、不讓雷鋒吃虧：考核評價體系（賽馬文化）、能力提升（培訓(xùn)機制）、晉升通道、責(zé)權(quán)利

6、課堂討論與成果發(fā)表

六、業(yè)界失敗/成功的項目特點分析

1、成功的項目特點

2、失敗的項目特點

3、交付管理的錯誤行為

七、標(biāo)桿企業(yè)的項目經(jīng)理為什么能使項目成功？

1、項目經(jīng)理需要管理什么？

2、項目經(jīng)理管理項目的關(guān)鍵法則

3、理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖，確認項目價值

4、以終為始，反推項目計劃和路徑

5、清晰的角色和職責(zé)

6、明確的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和管理計劃

7、加強風(fēng)險識別和應(yīng)對措施

8、建立項目評價的KPI

八、標(biāo)桿企業(yè)的項目經(jīng)理的能力要求、修煉及發(fā)展通道

1、項目經(jīng)理的角色認知：STROBE模型

2、企業(yè)選拔項目經(jīng)理的要素

3、項目經(jīng)理的能力修煉

4、企業(yè)給予項目經(jīng)理廣闊的發(fā)展通道

九、集成交付案例分享

1、這個項目成功的關(guān)鍵因素是什么？

2、這些因素能夠復(fù)制嗎？

十、標(biāo)桿企業(yè)如何建立和管理流程？

1、業(yè)務(wù)流程的層級

2、流程管理體系組織

3、流程體系的規(guī)劃、建設(shè)、執(zhí)行和運營

陳老師

原華為特級重大項目項目總監(jiān)

管理實踐&咨詢經(jīng)歷：

18 年華為工作經(jīng)驗，其中16 年海外經(jīng)驗（12 年西歐國家及4 年亞非國家），歷任公司特級重大項目之項目總監(jiān)、代表處工程主管、代表處服務(wù)主管、地區(qū)部項目管理部主管、華為大學(xué)資深講師（兼職）等職務(wù)。

在擔(dān)任項目總監(jiān)期間，端到端管理華為公司特級重大項目（金額通常為3 億美元以上），項目涵蓋電信領(lǐng)域、數(shù)據(jù)中心、土建等方面，對項目從投標(biāo)至交付管理有著深厚的理論水平和豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗,是公司交付項目管理系統(tǒng)和流程的重要創(chuàng)建者。管理的項目多次獲得公司和地區(qū)部優(yōu)秀項目獎、金牌獎等。管理過的特級重大項目如：瑞士Sunrise全網(wǎng)改造項目、德國O2 全網(wǎng)改造項目、意大利電信全網(wǎng)改造項目、葡萄牙Optimus 全網(wǎng)改造項目、白俄羅斯數(shù)據(jù)中心建造項目、烏克蘭電信固定網(wǎng)絡(luò)全網(wǎng)改造項目等。

在擔(dān)任代表處工程主管、服務(wù)主管期間，建立并管理代表處工程和服務(wù)端到端流程及日常運作，有豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗。

擔(dān)任地區(qū)部、華為大學(xué)兼職講師，講授項目管理、運維管理、服務(wù)銷售、企業(yè)文化等課程，流利使用英文和中文（普通話及粵語）授課，獲得華為大學(xué)優(yōu)秀講師獎。除了給員工授課外，也給客戶及供應(yīng)商授課。例如，山東移動（項目管理）、廣東電信荷蘭培訓(xùn)班（項目管理）、德國O2（華為文化及管理）、德國分包商（項目管理）、瑞士Sunrise（華為文化及管理）、瑞士分包商（問題到解決ITR）等。

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