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課程背景

這些內(nèi)控問題，您是否經(jīng)常遇到？

■誰是企業(yè)內(nèi)控歸口部門，即誰是牽頭部門？

■企業(yè)高層如何創(chuàng)建和營造良好的控制環(huán)境？

■在內(nèi)控資源有限情況下，內(nèi)控團隊如何卓有成效地開展工作？

■內(nèi)控職能如何涵蓋企業(yè)所有的重大風(fēng)險和控制活動？

■如何采用信息化手段提高業(yè)務(wù)流程風(fēng)險控制效率？

■如何簡化內(nèi)控流程和提升管理效率，確保內(nèi)控體系有效運行?

《內(nèi)部控制與風(fēng)險管理》課程正是指向上述企業(yè)迫切需要解決的問題，結(jié)合企業(yè)實踐，深入挖掘、精心提煉，力求讓企業(yè)的內(nèi)控管理方向性、針對性更強，并做到有章可循、有法可依，穩(wěn)步提高風(fēng)險管理水平和決策質(zhì)量。

課程對象

董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等企業(yè)高管

風(fēng)險管理部、內(nèi)控部、內(nèi)審部、財務(wù)部工作人員

業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)骨干人員

課程收益

囊括COSO、SOX與《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的最新實踐

強化內(nèi)控意識，幫助企業(yè)建立鑲嵌于業(yè)務(wù)活動中的風(fēng)控體系

掌握企業(yè)內(nèi)部控制工具和方法，評價內(nèi)控的效果并進(jìn)行改進(jìn)

大量最佳實踐和失敗的案例，幫助學(xué)員深刻理解、舉一反三

課程大綱

第一模塊、為企業(yè)戰(zhàn)略實施保駕護(hù)航內(nèi)控建立與實施

【方法論】透視內(nèi)控的實質(zhì)，收獲風(fēng)險管理體系建設(shè)的方法論

•案例導(dǎo)入與互動討論：一個空前的案例，為什么一個小職員可以貪污上億元現(xiàn)金

•互動討論與總結(jié)：企業(yè)中內(nèi)部控制被忽視的常見理由?

•跳出“內(nèi)控”看“內(nèi)控”，理解內(nèi)控的內(nèi)涵和外延案例：從全供應(yīng)鏈的視角看世界頂級的服裝企業(yè)是如何進(jìn)行全程品質(zhì)監(jiān)控的

•企業(yè)中，內(nèi)部控制應(yīng)該由誰負(fù)責(zé)

-董事會or管理層or內(nèi)部審計師or內(nèi)部其他人員or外部人員？

•內(nèi)控是哪個部門的工作：

-財務(wù)部or內(nèi)控內(nèi)審部or業(yè)務(wù)部or外部人員？

•天天畫業(yè)務(wù)流程圖就是在做內(nèi)控嗎？ 內(nèi)控包括哪些職能？

•內(nèi)部控制的局限性以及應(yīng)對方案

•現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制的里程碑：SAS內(nèi)控三要素-COSO內(nèi)控五要素-薩奧法案-ER

第二模塊、內(nèi)部控制的建立和實施流程與工具應(yīng)用

•內(nèi)控不是脫離業(yè)務(wù)單獨建立的，而是鑲嵌在業(yè)務(wù)活動中

【內(nèi)控的建立】

•討論：企業(yè)是否應(yīng)該專門設(shè)立一個內(nèi)控部門

• 【風(fēng)險評估】打造內(nèi)部控制體系的首要環(huán)節(jié)

步驟與流程

•明確公司目標(biāo)并分解到業(yè)務(wù)層面

•企業(yè)風(fēng)險評估（風(fēng)險識別，風(fēng)險評估）

-建立企業(yè)風(fēng)險數(shù)據(jù)庫

•政策制定

-標(biāo)準(zhǔn)確定：KPA，CCP，KPI

-政策制定：二維表和流程圖的應(yīng)用

工具應(yīng)用

•判斷自己企業(yè)的風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度

•公司目標(biāo)分解到業(yè)務(wù)層面的5321法

•風(fēng)險管理的指引風(fēng)險地圖及風(fēng)險控制模型的應(yīng)用

•企業(yè)風(fēng)險的四大對策：避免，降低，分散，接受

•內(nèi)控政策工具：二維表法，流程圖法

案例分析

•案例：聯(lián)合利華與寶潔公司的間諜風(fēng)波

模塊內(nèi)容

•風(fēng)險管理必須與企業(yè)的控制目標(biāo)關(guān)聯(lián)

•企業(yè)四大風(fēng)險的識別和風(fēng)險評估

•風(fēng)險管理使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的法寶

-風(fēng)險的分類：固有風(fēng)險，剩余風(fēng)險

-風(fēng)險管理的指引 風(fēng)險地圖，發(fā)生概率和影響程度

-企業(yè)風(fēng)險的四大對策：避免，降低，分散，接受

•職業(yè)舞弊與風(fēng)險防范

•企業(yè)的哪個部門最容易發(fā)生舞弊 全員參與性

•應(yīng)該保護(hù)舉報人還是被舉報人 建立反舞弊控制機制

不相容職責(zé)分離和重大事件預(yù)警

【內(nèi)控的實施】

步驟與流程

•控制執(zhí)行

•內(nèi)控的執(zhí)行需要監(jiān)督更需要的文化

工具應(yīng)用

•應(yīng)用：銷售業(yè)務(wù)循環(huán)中的職責(zé)分離表

•應(yīng)用：采購業(yè)務(wù)循環(huán)中的職責(zé)分離表

•人和系統(tǒng)的結(jié)合：預(yù)防性控制和檢查性控制

案例分析

•通過一個真實的案例理解控制工具和控制對象的雙向結(jié)合

•法國興業(yè)銀行銀行職員違規(guī)交易造成巨大損失

•某集團上市公司的內(nèi)部控制指引分析

•一次失誤的危機公關(guān)—摩托羅拉否認(rèn)手機爆炸

•成功的危機公關(guān)-康奈可的消失于新康奈可的上市

•資料延伸閱讀：危機管理的“金科玉律”

模塊內(nèi)容

•關(guān)鍵的內(nèi)部控制活動的管控

-職責(zé)分離和組織牽制：形式上和實質(zhì)上的分離都要抓

-信息系統(tǒng)控制：權(quán)限，操作與安全性

-突發(fā)事件應(yīng)急處理機制

•總結(jié)：對危機持積極的太對，做好危機事前管理的預(yù)案

【內(nèi)控的監(jiān)督】

•內(nèi)部審計的含義及價值：獨立客觀的確認(rèn)和咨詢活動

•厘清內(nèi)審的報告關(guān)系：組織架構(gòu)

•內(nèi)部監(jiān)督是持續(xù)改進(jìn)的提升內(nèi)部控制的重要保證

•厘清內(nèi)審的報告關(guān)系：內(nèi)審應(yīng)該由董事會直管嗎？

•內(nèi)審和內(nèi)控的關(guān)系：內(nèi)審的范圍大還是內(nèi)控的范圍大？

•案例：GE的內(nèi)審設(shè)置

第三模塊：內(nèi)部控制的評價和完善

【內(nèi)控的評價和完善】

工具應(yīng)用

•內(nèi)部控制評價報告的編制和報送

•管理層和業(yè)務(wù)人員如何進(jìn)行內(nèi)部控制的自我評價

案例分析

•萬科的評價報告

模塊內(nèi)容

•內(nèi)控評估的內(nèi)涵、原則和對象

•內(nèi)控評估的標(biāo)準(zhǔn)選擇

•內(nèi)控評估的程序，通過具體案例講解掌握內(nèi)控評估的細(xì)節(jié)

•內(nèi)控評估的方式

-內(nèi)控評估的組織

-內(nèi)控評估量化方法

•內(nèi)控評價報告

-內(nèi)控評估的組織

-內(nèi)控評估量化方法

•內(nèi)控評價報告

-報告編制

-報告內(nèi)容

-報告報送

-報告使用

-報告歸檔和持續(xù)監(jiān)控

•內(nèi)控評估的缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)

•內(nèi)控評估的報告編制、發(fā)送和持續(xù)監(jiān)控

•通過內(nèi)控評估課程總體學(xué)習(xí)，對內(nèi)控評估理論、工具、方法有總體了解，能夠通過評估促進(jìn)企業(yè)內(nèi)控的發(fā)展，助力企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)

•情景模擬與討論：在內(nèi)控工作中我能做什么

•內(nèi)部評價和完善是持續(xù)改進(jìn)的提升內(nèi)部控制的重要保證

王老師

英國威爾士大學(xué)MBA，英國特許公認(rèn)會計師(ACCA)

主講課程：《成本分析與控制》、《信用控制及應(yīng)收款管理》、《全面預(yù)算管理與控制》、《非財務(wù)經(jīng)理的財務(wù)課程 》、《現(xiàn)金流量與營運資本管理 》

曾在多家外資集團公司工作，具有豐富的國內(nèi)、外財務(wù)和企業(yè)管理實戰(zhàn)經(jīng)驗。在英國的多年財務(wù)管理工作，

也使王老師對國際上最先進(jìn)的財務(wù)管理實踐有著自己獨到的見解。如，王老師曾在某澳大利亞集團公司任財務(wù)總監(jiān)，并為其在中國建立服務(wù)共享中心。王老師在英國工作期間，通過對產(chǎn)品成本分析采用創(chuàng)新的方法，使公司對成本管控的水平又有了大幅的提高。

部分客戶：上海通用汽車、索尼愛立信移動通信產(chǎn)品有限公司、沃爾沃建筑設(shè)備有限公司、加拿大漢維能源服務(wù)公司、TCL-羅格朗國際電工有限公司、艾爾姆玻璃纖維制品有限公司、中國租船有限公司、奧的斯電梯、中國中化集團公司、拜耳作物科學(xué)有限公司、薩帕鋁型材有限公司、保定德潤醫(yī)院、德國凱撒旅游集團、北京首都國際機場股份有限公司、北重阿爾斯通電氣裝備有限公司、標(biāo)致雪鐵龍（中國）汽車貿(mào)易有限公司、大金空調(diào)技術(shù)有限公司、大眾一汽發(fā)動機有限公司、丹尼斯克(中國)有限公司、東方阿海琺核泵有限責(zé)任公司、廣州王老吉藥業(yè)股份有限公司、國家核電技術(shù)有限公司、杭州銀行、華北制藥集團先泰藥業(yè)有限公司、康菲石油中國有限公司、樂金顯示有限公司、諾和諾德制藥有限公司、麒麟啤酒有限公司、蘇州創(chuàng)業(yè)投資集團有限公司、統(tǒng)一企業(yè)投資有限公司、鳳祥集團、中國光大實業(yè)有限責(zé)任公司、中國國際貨運航空有限公司、中國環(huán)境保護(hù)公司、中國南玻集團股份有限公司、中國投資擔(dān)保有限公司、昆山怡口凈水系統(tǒng)有限公司

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