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課程背景

1)以華為公司為例，以老師在華為的實(shí)戰(zhàn)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)的講解項(xiàng)目的開(kāi)展流程（先做什么后做什么的），融會(huì)貫通時(shí)間、成本、質(zhì)量、范圍、人力資源等管理，而不是簡(jiǎn)單的講述PMBOK的十大知識(shí)領(lǐng)域。

2)講述項(xiàng)目管理五大過(guò)程在成功企業(yè)的成功實(shí)踐，講述實(shí)施技巧，團(tuán)隊(duì)建設(shè)技巧，橫向跨部門(mén)溝通技巧，破解跨部門(mén)的難題。

課程對(duì)象

CEO/總經(jīng)理、總經(jīng)理/副總、總工/技術(shù)總監(jiān)、部門(mén)經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、PMO（項(xiàng)目管理辦公室）成員、骨干等

課程收益

本課程根據(jù)講師先進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、研發(fā)管理和咨詢(xún)實(shí)踐，主要解決企業(yè)如下問(wèn)題：

1.一提到跨部門(mén)協(xié)助就頭痛，作為項(xiàng)目經(jīng)理，如何指揮其它部門(mén)的人員？

2.計(jì)劃不如變化快，計(jì)劃和實(shí)施兩層皮，那么如何制定合理的計(jì)劃？

3.公司項(xiàng)目一直是進(jìn)度掛帥，為什么進(jìn)度還是一拖再拖？

4.需求老是不寫(xiě)明確就開(kāi)始做項(xiàng)目，在項(xiàng)目過(guò)程中不斷更改設(shè)計(jì)，項(xiàng)目老是延期，怎么辦？

5.我們公司項(xiàng)目成員不寫(xiě)文檔，項(xiàng)目結(jié)束了，有時(shí)為了應(yīng)付外部審計(jì)，不得不補(bǔ)文檔，我們也知道這樣做不對(duì)，但怎么解決？

6.項(xiàng)目成員工作積極性不高，沒(méi)有壓力，如何傳遞壓力？如何激勵(lì)項(xiàng)目成員，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目成員的積極性？

7.項(xiàng)目經(jīng)理到底應(yīng)具備怎樣的素質(zhì)？企業(yè)應(yīng)該如何培養(yǎng)研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理？

8.項(xiàng)目經(jīng)理的工作是通過(guò)協(xié)調(diào)、溝通促使團(tuán)隊(duì)成員朝著目標(biāo)前進(jìn)。那么如何協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員，如何與客戶(hù)、高層以及非研發(fā)部門(mén)溝通？

9.跨部門(mén)溝通困難重重？和相關(guān)部門(mén)總是有沖突，如何進(jìn)行跨部門(mén)橫向協(xié)調(diào)溝通達(dá)成一致？

課程大綱

1.亮劍——項(xiàng)目、項(xiàng)目管理和項(xiàng)目思維（1.5H）

現(xiàn)場(chǎng)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，各項(xiàng)目組識(shí)別實(shí)際的研發(fā)項(xiàng)目，以便后續(xù)課程中結(jié)合講師的講解，現(xiàn)場(chǎng)學(xué)以致用，老師進(jìn)行點(diǎn)評(píng)講解，讓大家有身臨其境的啟發(fā)感，讓大家掌握項(xiàng)目管理的基本概念、理清思想

1.1什么是項(xiàng)目，其特征是什么？

1.2什么是項(xiàng)目管理思維？

1.3從技術(shù)崗轉(zhuǎn)向項(xiàng)目崗位應(yīng)該注意什么？

1.4什么叫項(xiàng)目管理？項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是什么含義？

1.5項(xiàng)目管理的五大過(guò)程組，五大過(guò)程組中有什么項(xiàng)目管理活動(dòng)？

1.6項(xiàng)目管理三角形，如何確定項(xiàng)目目標(biāo)？如何從時(shí)間、成本、質(zhì)量、范圍描述項(xiàng)目目標(biāo)？

1.7質(zhì)量、時(shí)間、成本、范圍之間的平衡。

2.布陣、點(diǎn)將及帶兵——組織級(jí)項(xiàng)目管理

通過(guò)華為公司實(shí)際案例的分享，來(lái)系統(tǒng)的剖析跨部門(mén)協(xié)作困難的根本原因，講解如何拆除部門(mén)墻？項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的內(nèi)涵是什么？項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利和職責(zé)是什么？公司如何打造重量級(jí)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)？分享業(yè)界的最佳實(shí)踐。

2.1為何跨部門(mén)溝通如此困難？

2.2部門(mén)墻是如何產(chǎn)生的？

2.3帶領(lǐng)項(xiàng)目如何打破部門(mén)墻？

2.4結(jié)構(gòu)框架 跨部門(mén)合作困難的根本原因是什么？

2.5項(xiàng)目經(jīng)理如何領(lǐng)導(dǎo)跨部門(mén)合作？

2.6什么是組織級(jí)項(xiàng)目管理？經(jīng)驗(yàn)分享：華為公司項(xiàng)目成功的四個(gè)秘密

2.7案例分享：華為公司是如何通過(guò)項(xiàng)目的排兵布陣拆掉“部門(mén)墻”的

2.8什么是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制？

2.9什么是重量級(jí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)？ 經(jīng)驗(yàn)分享 華為公司重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)

2.10項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力和職責(zé)？ 案例分享：華為公司LPDT的權(quán)利和職責(zé)

2.11項(xiàng)目經(jīng)理的匯報(bào)機(jī)制是怎樣的？

2.12項(xiàng)目成員的激勵(lì)和考核機(jī)制如何建立？經(jīng)驗(yàn)分享：華為公司的項(xiàng)目考核機(jī)制

2.13建立項(xiàng)目運(yùn)行的機(jī)制需要什么樣的文化來(lái)配合？經(jīng)驗(yàn)分享：華為公司項(xiàng)目管理文化

3.行軍與打仗——研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量與成本管理

計(jì)劃不如變化快？需求和目標(biāo)來(lái)回變更，如何避免？項(xiàng)目經(jīng)理該如何制定計(jì)劃，制定計(jì)劃有哪些常用的工具、方法？項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量三者之間如何取得平衡？如何做好進(jìn)度和質(zhì)量的平衡？

3.1啟動(dòng)過(guò)程

3.1.1新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中進(jìn)度和質(zhì)量哪個(gè)更重要？如何做好兩者之間的平衡？

3.1.2項(xiàng)目經(jīng)理快速抓住項(xiàng)目的抓手，從而快速突破取得項(xiàng)目的勝利？

3.1.3什么是有效的研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)，遵循SMART原則

3.1.4案例：以某公司為例，說(shuō)明如何使用歷史數(shù)據(jù)來(lái)制定新項(xiàng)目的項(xiàng)目目標(biāo)。

3.1.5舉例：研發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書(shū)（新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書(shū)、技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書(shū)）

3.1.6建立研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理如何組建公司級(jí)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)？

3.1.7研發(fā)項(xiàng)目工作環(huán)境，構(gòu)建配置管理環(huán)境和工作目錄、財(cái)務(wù)環(huán)境

3.2計(jì)劃過(guò)程

3.2.1為何在制定進(jìn)度計(jì)劃的同時(shí)要制定質(zhì)量計(jì)劃？

3.2.2質(zhì)量計(jì)劃的關(guān)鍵要素包括哪些？

3.2.3如何通過(guò)質(zhì)量保證計(jì)劃降低非一致成本？

3.3為什么要制定計(jì)劃，舉例：某公司研發(fā)項(xiàng)目缺少計(jì)劃帶來(lái)的后果

3.3.1進(jìn)度計(jì)劃制定的過(guò)程

3.3.2第一步：活動(dòng)定義（WBS），某電子產(chǎn)品開(kāi)發(fā)WBS舉例、某軟件產(chǎn)品開(kāi)發(fā)WBS舉例

3.3.3WBS分解的原則：滴水不漏、動(dòng)賓結(jié)構(gòu)、40工時(shí)等

3.3.4如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——兩個(gè)問(wèn)題，一個(gè)原則

3.3.5學(xué)員演練——各項(xiàng)目組根據(jù)課程開(kāi)始時(shí)識(shí)別的項(xiàng)目，列出WBS表

3.3.6第二步：活動(dòng)排序（PERT），四種項(xiàng)目活動(dòng)邏輯關(guān)系舉例

3.3.7第三步：活動(dòng)工期估計(jì)（寬帶、三點(diǎn)模型等）

3.3.8任務(wù)時(shí)間的估計(jì)和計(jì)算

3.3.9第四步：制定甘特圖項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃

3.3.10PERT（計(jì)劃評(píng)估技術(shù)），如何向關(guān)鍵路徑要時(shí)間，向非關(guān)系路徑要資源？

3.3.11學(xué)員練習(xí)——識(shí)別關(guān)鍵路徑

3.3.12關(guān)鍵路徑分析——研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的管理焦點(diǎn)、項(xiàng)目目標(biāo)的影響因素

3.3.13如何應(yīng)用里程碑進(jìn)行壓力與動(dòng)力管理

3.3.14在研發(fā)項(xiàng)目中設(shè)置里程碑點(diǎn)，舉例：某企業(yè)所設(shè)置研發(fā)研發(fā)項(xiàng)目的重要里程碑點(diǎn)

3.3.15舉例：某產(chǎn)品研發(fā)MS Project的完整研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃

3.3.16學(xué)員練習(xí)：制作研發(fā)項(xiàng)目WBS和甘特圖計(jì)劃

3.4控制過(guò)程

3.4.1為什么要進(jìn)行控制？——你知道你負(fù)責(zé)的研發(fā)項(xiàng)目的狀態(tài)嗎？

3.4.2里程碑控制

3.4.3案例分析：查德威克為何失?。?/p>

3.4.4如何計(jì)算里程碑偏差？

3.4.5研發(fā)項(xiàng)目周/雙周報(bào)報(bào)告 開(kāi)會(huì)的目的是什么？

3.4.6設(shè)計(jì)變更控制：偏差申請(qǐng)、變更跟蹤，什么是CCB

3.4.7舉例：某企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目變更控制流程

3.4.8舉例：研發(fā)項(xiàng)目周期性例會(huì)紀(jì)要模板

3.4.9研發(fā)項(xiàng)目文檔移交管理：由項(xiàng)目秘書(shū)提交文檔移交計(jì)劃、按照文檔移交計(jì)劃持續(xù)接收項(xiàng)目文檔

3.5收尾過(guò)程

3.5.1研發(fā)項(xiàng)目正常關(guān)閉

3.5.2研發(fā)項(xiàng)目非正常關(guān)閉

3.5.3為什么在研發(fā)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)要進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)，建立企業(yè)級(jí)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)案例庫(kù)

3.5.4舉例：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)

3.5.5案例分析——研發(fā)項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告

4.一次性把事情做好——如何高效的做好技術(shù)評(píng)審

如何避免技術(shù)評(píng)審會(huì)淪為撕逼會(huì)？如何正確的開(kāi)技術(shù)評(píng)審會(huì)？各個(gè)部門(mén)的角色和職責(zé)是什么？

4.1技術(shù)評(píng)審與決策評(píng)審

4.2技術(shù)評(píng)審的最佳實(shí)踐分享

4.3技術(shù)評(píng)審的會(huì)前、會(huì)中、會(huì)后

4.4各個(gè)部門(mén)的評(píng)審的角色和職責(zé)

5.未雨與綢繆——項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

建立對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的正確認(rèn)識(shí)、掌握風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及跟蹤的方法，總結(jié)研發(fā)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中常見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施。避免在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中遇到問(wèn)題時(shí)“急病亂投醫(yī)”。

5.1為什么許多企業(yè)的救火運(yùn)動(dòng)特別多？如何防止救火運(yùn)動(dòng)？

5.2什么是風(fēng)險(xiǎn)，研發(fā)項(xiàng)目中為什么那么多風(fēng)險(xiǎn)？

5.3風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型：管理類(lèi)、市場(chǎng)類(lèi)、技術(shù)類(lèi)等

5.4如何對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序？

5.5風(fēng)險(xiǎn)管理的四步驟

5.6風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：在何時(shí)識(shí)別？?jī)H僅在啟動(dòng)階段識(shí)別嗎？

5.7舉例：某企業(yè)各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)檢查單

5.8風(fēng)險(xiǎn)分析：如何分析風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性？如何分析風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的損失？

5.9什么是風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)急預(yù)案，為什么要制訂風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)急預(yù)案？

5.10如何制訂技術(shù)類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)急預(yù)案？如何制訂采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)急預(yù)案？

5.11風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：風(fēng)險(xiǎn)的排序在項(xiàng)目過(guò)程中會(huì)變化嗎？

5.12演示：風(fēng)險(xiǎn)跟蹤單

5.13風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)

5.14某公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及評(píng)估舉例

5.15案例分析：某研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)估、老師點(diǎn)評(píng)

6.如何管理不同類(lèi)型的的項(xiàng)目成員以及領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力的三個(gè)修煉

6.1如何管理不同類(lèi)型的員工

6.1.1能力較弱者

6.1.2能力突出者

6.1.3以前有貢獻(xiàn)但沖勁不足的老員工

6.1.4個(gè)人能力突出，但團(tuán)結(jié)合作或集體意識(shí)不強(qiáng)的人

6.1.5水平很高，但是不愿帶新人的員工

6.1.6對(duì)待團(tuán)隊(duì)中特殊人物的處理要點(diǎn)

6.2智慧性 ：蠻干——苦干——巧干

6.3根本性 ：因變量——自變量

6.4系統(tǒng)性 ：亢龍有悔——降龍十八掌

容老師

產(chǎn)品創(chuàng)新與研發(fā)管理實(shí)戰(zhàn)專(zhuān)家

IPD體系與流程管理專(zhuān)家

著名PMP項(xiàng)目管理專(zhuān)家

華為研發(fā)項(xiàng)目管理(RDPM)專(zhuān)業(yè)認(rèn)證

工學(xué)碩士學(xué)位

"職業(yè)履歷

容科老師是產(chǎn)品創(chuàng)新與研發(fā)管理領(lǐng)域的資深顧問(wèn)、高級(jí)講師，擁有八年多的研發(fā)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，在長(zhǎng)期的研發(fā)管理實(shí)踐中積累了非常豐富的產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。容老師精通IPD體系變革、產(chǎn)品戰(zhàn)略與產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)項(xiàng)目管理體系構(gòu)建、研發(fā)核心人才培養(yǎng)等，并為國(guó)內(nèi)多家知名企業(yè)提供了研發(fā)管理咨詢(xún)服務(wù)，能準(zhǔn)確把脈企業(yè)痛點(diǎn)，幫助企業(yè)解決了很多實(shí)際問(wèn)題。

容老師曾服務(wù)于華為公司，先后擔(dān)任開(kāi)發(fā)工程師、維護(hù)工程師、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)等職位，具有豐富的海內(nèi)外工作經(jīng)驗(yàn)，帶領(lǐng)過(guò)大型海外團(tuán)隊(duì)，具備豐富的跨區(qū)域、跨國(guó)籍項(xiàng)目管理能力。

容老師所帶領(lǐng)的WiMAX、LTE等多個(gè)無(wú)線(xiàn)基站項(xiàng)目，多年來(lái)一直保持零問(wèn)題的優(yōu)秀記錄，持續(xù)領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，曾帶領(lǐng)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)多次榮獲華為"最佳項(xiàng)目交付獎(jiǎng)"；同時(shí)容老師對(duì)團(tuán)隊(duì)的管理和員工的培養(yǎng)有自己獨(dú)到的見(jiàn)解，曾培養(yǎng)的直接下屬榮獲當(dāng)年"產(chǎn)品線(xiàn)總裁獎(jiǎng)"；帶領(lǐng)的4G M技術(shù)解決方案項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，通過(guò)前瞻的前端產(chǎn)品管理，嚴(yán)格的開(kāi)發(fā)進(jìn)度把控和有效的交付質(zhì)量管理，在所負(fù)責(zé)的南太平洋區(qū)域六國(guó)內(nèi)出色地完成了產(chǎn)品線(xiàn)的經(jīng)營(yíng)任務(wù)，榮獲"品線(xiàn)金牌團(tuán)隊(duì)"稱(chēng)號(hào)，也贏得了客戶(hù)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的高度認(rèn)可。

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