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課程背景

華為公司于1988年成立，經(jīng)過28年的發(fā)展，到2016年銷售額已經(jīng)達(dá)到5216億元，成為中國企業(yè)的標(biāo)桿，也是中國為數(shù)不多的能夠在世界范圍內(nèi)與全球一流企業(yè)進(jìn)行全方位競爭的企業(yè)。華為究竟憑借什么成為世界一流公司？

任正非說：我們過去從落后到趕上，靠的是奮斗，持續(xù)地追趕靠的也是奮斗，超越更要靠奮斗！??！

華為公司經(jīng)過28年的實(shí)踐探索，找到了一套有效的分配體系，能夠比較好的支撐在公司內(nèi)部建立自上而下的集體奮斗，牽引和推動員工更好的為客戶創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)公司的商業(yè)成功和長期發(fā)展。

簡單來說就是：打破平衡，拉開差距，給火車頭加滿油。

具體如何做到的呢，本次課程給大家詳細(xì)帶來介紹：

課程大綱

模塊一華為式報(bào)酬體系核心舉措

一、華為薪酬管理舉措一：支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

案例分析：公司要發(fā)展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但沒有人愿意去怎么辦？

我們?yōu)槭裁锤缎剑咳绾胃缎?？我們的激?lì)導(dǎo)向是什么？

二、華為薪酬管理舉措二：導(dǎo)向沖鋒

案例分析：為什么工資漲了，業(yè)績卻下滑了？

價(jià)值分配要導(dǎo)向什么：價(jià)值分配要導(dǎo)向沖鋒；價(jià)值分配要以奮斗者為本，導(dǎo)向員工的持續(xù)奮斗。

三、華為薪酬管理舉措三：打破平衡，拉開差距

案例分析：為什么給的錢不少啊，人才卻不怎么好用？

敢于打破平衡，工資、獎金等薪酬激勵(lì)要逐步向優(yōu)秀骨干員工傾斜，拉開差距。

四、華為薪酬管理舉措四：短期結(jié)合長期

案例分析：管理者忙于救火，忽視了長期的組織能力建設(shè)

增加短期激勵(lì)，將長期激勵(lì)保持在適當(dāng)水平，使干部員工具有一定程度的饑餓感，處于激活狀態(tài)，持續(xù)努力工作。

五、華為薪酬管理舉措五：全面回報(bào)

案例分析：為什么說金錢不是萬能的

模塊二華為式報(bào)酬體系設(shè)計(jì)

一、建立基于責(zé)任的回報(bào)機(jī)制

機(jī)會牽引責(zé)任

責(zé)任牽引回報(bào)

回報(bào)牽引人才

實(shí)施步驟：

（1）圍繞業(yè)務(wù)發(fā)展定義職位責(zé)任，建立基于責(zé)任的回報(bào)機(jī)制

（2）通過基于責(zé)任的回報(bào)機(jī)制牽引人才

以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪

（3）建立差異化的基于責(zé)任的回報(bào)機(jī)制

二、職位責(zé)任設(shè)計(jì)

華為職位設(shè)計(jì)原則

華為職位設(shè)計(jì)方法

華為華為實(shí)踐：研發(fā)系統(tǒng)職位體系

實(shí)操演練：職位體系設(shè)計(jì)和職位責(zé)任設(shè)計(jì)（30分鐘）

二、職位價(jià)值分析

1）根據(jù)職位價(jià)值確定職級，根據(jù)職級定義工資等級

2）職位評估方法

三維度八要素職位分析法：

華為實(shí)踐：研發(fā)系統(tǒng)職位職級體系

實(shí)操演練：職位價(jià)值評估（40分鐘）

2）基于職位價(jià)值建立崗位工資體系

基于職位價(jià)值建立崗位工資體系

使用職級工資對照表確定員工工資

使用職級工資對照表進(jìn)行招聘起薪

實(shí)操演練：建立職位工資體系（30分鐘）

模塊三華為式基于貢獻(xiàn)的激勵(lì)體系設(shè)計(jì)

案例分析

案例一：某公司產(chǎn)品上市表現(xiàn)不佳，產(chǎn)品相關(guān)人員要不要有獎金。

案例二：某公司技術(shù)骨干忙于個(gè)人工作，對他人的成長和工作幫助不夠。

一、調(diào)薪管理

1、薪酬調(diào)整的原則

2、薪酬調(diào)整的方法

二、獎金管理

1、獎金管理方針

（1）獎金要能符合業(yè)務(wù)需要，有效支撐業(yè)務(wù)發(fā)展；

（2）獎金管理機(jī)制激活組織、激活員工、及時(shí)激勵(lì)的目的；

（3）獎金生成與管理機(jī)制不應(yīng)承載過多的其他管理要求，非績效因素的管理要求應(yīng)由其他激勵(lì)要素予以合理解決；

（4）獎金分配要打破橫向平衡和向高績效者傾斜，從而發(fā)揮獎金的激勵(lì)和牽引作用；

（5）分配應(yīng)向一線作戰(zhàn)部隊(duì)牽引，加強(qiáng)公司的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值管理能力。

2、年度獎金管理

華為實(shí)踐：某系統(tǒng)年終獎金發(fā)放

3、項(xiàng)目獎金管理

華為實(shí)踐：及時(shí)激勵(lì) -- 項(xiàng)目獎

4、特殊貢獻(xiàn)獎金管理

華為實(shí)踐：關(guān)鍵技術(shù)突破獎

實(shí)操演練：及時(shí)激勵(lì)獎設(shè)計(jì)（30分鐘）

模塊四華為式股權(quán)激勵(lì)體系設(shè)計(jì)

案例分析

案例一：某公司通過股權(quán)激勵(lì)吸引高端專家，支撐公司核心業(yè)務(wù)的市場突破。

案例二：某公司通過給研發(fā)骨干進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，在整體市場環(huán)境下滑的情況下保留住了核心隊(duì)伍。

一、股權(quán)激勵(lì)的導(dǎo)向：績效

新增配股要向高績效者傾斜，以不斷使得我們的長期利益分配，在歷史貢獻(xiàn)者和當(dāng)前貢獻(xiàn)者、未來貢獻(xiàn)者之間趨于均衡合理的分配格局。

二、華為實(shí)踐：虛擬飽和配股

（1）虛擬受限股是華為投資控股有限公司工會授予員工的一種特殊股票，這種股票員工獲得分紅權(quán)及資產(chǎn)增值權(quán)，但沒有表決權(quán)、所有權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和出售。

（2）實(shí)施方式：

三、華為實(shí)踐：獎勵(lì)配股

（1）獎勵(lì)配股的主要目的是繼續(xù)強(qiáng)化績效結(jié)果導(dǎo)向，讓員工努力做貢獻(xiàn)。獎勵(lì)配股制度是對飽和配股制度的進(jìn)一步優(yōu)化，使得公司經(jīng)營成果的分配機(jī)制更加合理與均衡。

（2）實(shí)施方式

四、華為實(shí)踐：TUP計(jì)劃

（1）TUP(Time Unit Plan)——時(shí)間單位計(jì)劃，即現(xiàn)金獎勵(lì)型的遞延分配計(jì)劃，除了分配額度上參照分紅和股本增值確定之外，其他方面與涉及所有權(quán)性質(zhì)的股票沒有任何關(guān)系

（2）實(shí)施方式

實(shí)操演練：配股設(shè)計(jì)（30分鐘）

模塊五分配制度落地變革

一、變革面臨的風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)

（1）領(lǐng)導(dǎo)不支持

（2）管理者不執(zhí)行

（3）員工有抵觸

二、變革的有效實(shí)施與運(yùn)作

（1）識別薪酬變革的關(guān)鍵影響要素

（2）診斷薪酬變革的關(guān)鍵挑戰(zhàn)點(diǎn)

（3）設(shè)計(jì)有效的薪酬變革方案

（4）有效實(shí)施薪酬變革方案

實(shí)操演練：制定本公司可能的薪酬變革方案（30分鐘）

劉老師

原華為公司干部與人才管理專家

原華為公司金牌講師

原華為公司講師導(dǎo)師

專業(yè)背景

10年研發(fā)和研發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)，歷任呼叫控制軟件開發(fā)工程師、高級工程師、研發(fā)經(jīng)理、研發(fā)高級經(jīng)理，對研發(fā)現(xiàn)狀和特點(diǎn)有著深刻的認(rèn)識，對研發(fā)的問題和需求有著深刻的理解。

6年人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，歷任產(chǎn)品線人力資源HRBP、公司人力資源部干部與人才管理HRCOE，對人力資源應(yīng)用于具體業(yè)務(wù)有著豐富的經(jīng)驗(yàn)和深刻的認(rèn)識。

咨詢背景

烽火通信：研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理和研發(fā)職能經(jīng)理培養(yǎng)。

TCL移動：研發(fā)組長培養(yǎng)。

工商銀行數(shù)據(jù)中心：戰(zhàn)略管理、組織績效管理、個(gè)人績效管理等模塊的優(yōu)化。

恒昌公司：干部管理、企業(yè)文化、組織梳理與優(yōu)化、職位梳理與優(yōu)化、組織績效管理、個(gè)人績效管理、任職資格管理等模塊的建設(shè)。

科華技術(shù)：涉及組織績效管理、個(gè)人績效管理等模塊的優(yōu)化。

方太集團(tuán)：干部管理體系構(gòu)建與干部培養(yǎng)。

華達(dá)技術(shù)：職位管理、績效管理、薪酬管理等模塊的建設(shè)與優(yōu)化。

我要報(bào)名

在線報(bào)名：以奮斗者為本—華為式激勵(lì)體系設(shè)計(jì)(深圳)