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課程背景：

在工作中，您是否遇到過(guò)以下情形：

兩家不同文化和背景的公司如何融合？

雙方的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域如何互補(bǔ)？

如何降低運(yùn)營(yíng)成本，發(fā)揮出理想的協(xié)同效益？

如何穩(wěn)定標(biāo)的公司的管理層和員工？

如何管理比自己實(shí)力強(qiáng)的公司？

整合價(jià)值和內(nèi)容能否迅速且有效處理

根據(jù)麥肯錫(Mckinsey)和科爾尼(Kearney)等全球著名管理咨詢(xún)公司的分析,之所以并購(gòu)失敗率很高,問(wèn)題主要出在并購(gòu)后整合過(guò)程中。波特曾對(duì)“財(cái)富500強(qiáng)”公司作的研究表明,由于并購(gòu)后雙方大多不能很好地進(jìn)行整合,在收購(gòu)5年之后,70%以上的公司又把這些業(yè)務(wù)不相關(guān)的企業(yè)重新剝離了出去,所以并購(gòu)后整合管理直接影響到并購(gòu)的成敗。

由此可見(jiàn)，并購(gòu)后的整合對(duì)整個(gè)投資過(guò)程中企業(yè)的至關(guān)重要的作用，甚至是決定性的作用。

一次成功的并購(gòu)整合，必須將整合的思想貫穿于整個(gè)并購(gòu)過(guò)程中，我們的課程正是在這樣的背景下推出，并試圖同投資者一起解決企業(yè)投資并購(gòu)后整合難題。

培訓(xùn)對(duì)象：

董事長(zhǎng)、總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等公司高管

戰(zhàn)略部，投資部，人力資源部，法務(wù)部，風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)部等主要負(fù)責(zé)人

財(cái)務(wù)經(jīng)理、投資經(jīng)理、資金經(jīng)理及其相關(guān)部門(mén)人員

培訓(xùn)收益：

清晰認(rèn)識(shí)投資并購(gòu)后的整合管理可能存在的風(fēng)險(xiǎn)

從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，明確并購(gòu)后管理整合工作方向

掌握并購(gòu)后管理整合的難題和操作方法

國(guó)內(nèi)外成敗案例深度分析，學(xué)以致用，舉一反三

培訓(xùn)提綱：

第一天：企業(yè)投資后的整合管理

為何投資后要進(jìn)行整合管理

整合管理對(duì)并購(gòu)成敗的影響

何為整合管理，為什么要整合管理，整合管理的工作范圍有多大

并購(gòu)項(xiàng)目管理對(duì)后期整合的影響

投資后的人力資源管理

失敗整合的一些主要問(wèn)題

思考與討論：整合出現(xiàn)問(wèn)題的一些常見(jiàn)征兆與后果

思考與討論：中國(guó)企業(yè)投資后整合的一些特性問(wèn)題

如何組建整合團(tuán)隊(duì)

與業(yè)務(wù)相關(guān)的收購(gòu)還是全新業(yè)務(wù)收購(gòu)

內(nèi)部資源與目標(biāo)企業(yè)的重組

管理框架的搭建與執(zhí)行

收購(gòu)方與目標(biāo)公司團(tuán)隊(duì)之間的重組

對(duì)整合的期望與績(jī)效評(píng)估

如何整合實(shí)體

正確選擇合適的整合模式

流程整合的主要領(lǐng)域

整合規(guī)劃與時(shí)間控制

文化因素的沖擊

整合中的三層文化定義

每層文化對(duì)整合的具體影響

從前期并購(gòu)管理、整合規(guī)劃、到后期整合管理

各個(gè)階段的風(fēng)險(xiǎn)控制

整合關(guān)鍵在于文化整合

文化因素與具體流程管理

價(jià)值觀的培育

工作模式與價(jià)值的融合

雙方團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)與溝通

第二天：并購(gòu)流程與項(xiàng)目管理對(duì)整合的巨大影響

投資并購(gòu)項(xiàng)目流程與整合風(fēng)險(xiǎn)控制

-項(xiàng)目的前期規(guī)劃

-項(xiàng)目執(zhí)行環(huán)節(jié)

-后期整合對(duì)接的實(shí)施

-潛在風(fēng)險(xiǎn)的鑒別與分析

投資并購(gòu)流程對(duì)整合結(jié)構(gòu)的影響

-項(xiàng)目管理流程

中國(guó)企業(yè)并購(gòu)流程管理的常見(jiàn)問(wèn)題

案例分析：國(guó)外企業(yè)在中國(guó)并購(gòu)水土不服的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

-投資并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)并購(gòu)與整合的影響

三大宏觀風(fēng)險(xiǎn)

五大企業(yè)管理環(huán)節(jié)

團(tuán)隊(duì)與人力資源因素

-收購(gòu)方團(tuán)隊(duì)的選擇與組合

-收購(gòu)方內(nèi)部并購(gòu)管理的框架與分工

-目標(biāo)公司的團(tuán)隊(duì)評(píng)估

設(shè)定合理的并購(gòu)流程

-因地制宜制定合理的流程環(huán)節(jié)

-并購(gòu)流程在中國(guó)企業(yè)的常見(jiàn)做法與風(fēng)險(xiǎn)

-每個(gè)流程環(huán)節(jié)對(duì)整合的影響

-職能部門(mén)的角色與參與

-項(xiàng)目前后工作的對(duì)接

?整合的善后工作

-整合后評(píng)估

業(yè)務(wù)與職能部門(mén)的工作措施

全方位損益分析

對(duì)目標(biāo)公司營(yíng)運(yùn)評(píng)估

處理時(shí)機(jī)的把控

-善后可行方案的選擇

案例分析：針對(duì)企業(yè)的并購(gòu)與整合的案例分析及經(jīng)驗(yàn)分享與討論

程老師

美國(guó)康奈爾大學(xué)工商管理碩士、美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師（CPA，USA）

擁有二十多年在中、美、香港、歐盟、日本、拉美等地工作學(xué)習(xí)經(jīng)歷，曾在世界百?gòu)?qiáng)企業(yè)擔(dān)任并購(gòu)與業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)拓展、收購(gòu)及合資項(xiàng)目。具有多年跨國(guó)公司、合資企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，服務(wù)過(guò)的企業(yè)有通用電氣、霍尼韋爾、法國(guó)巴黎銀行、中銀香港、美國(guó)法瑪西亞制藥等。

程老師能迅速分析國(guó)際政經(jīng)宏觀變化對(duì)企業(yè)發(fā)展的各種影響。熟悉國(guó)際化管理、融資上市、以及國(guó)外資本市場(chǎng)、投資者、公司的對(duì)華投資和管理心態(tài)，包括協(xié)調(diào)中外公司之間的項(xiàng)目談判、日常營(yíng)運(yùn)和管理層的溝通。職業(yè)經(jīng)歷涉及醫(yī)藥生物、自動(dòng)化控制、機(jī)械、能源、銀行、高科技、管理咨詢(xún)等領(lǐng)域。在不同行業(yè)及中外公司的并購(gòu)、投融資、戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)會(huì)管理、財(cái)務(wù)分析與估值、風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)控、內(nèi)審等領(lǐng)域，積累了豐富工作經(jīng)驗(yàn)。

個(gè)人風(fēng)格：

程老師擁有豐富的實(shí)用性經(jīng)驗(yàn)和全球化視野，針對(duì)性、啟發(fā)性、綜合性強(qiáng)，思路寬廣，深入淺出，課堂積極互動(dòng)，針對(duì)學(xué)員所供實(shí)際項(xiàng)目做現(xiàn)場(chǎng)分析。

部分客戶(hù)：

寶鋼、中石化、上海電氣、東方電氣、東風(fēng)汽車(chē)、中銀香港、海航、沈陽(yáng)機(jī)床、新澳、協(xié)鑫、邁瑞、奇瑞、五菱、北控、方正科技、微創(chuàng)醫(yī)療、延長(zhǎng)石油、深能源、上海電力、云南能源投資、西安投資集團(tuán)、安登齒科、昆山國(guó)投、悅達(dá)、金川、粵港水務(wù)等國(guó)企和行業(yè)先進(jìn)民企；外企如霍尼韋爾、輝瑞、法瑪西亞、奧的斯、南德集團(tuán)、采埃孚等；政府如杭州下城區(qū)等

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