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課程背景

如果把企業(yè)比作一個人，那么資產(chǎn)負債表就構(gòu)成了企業(yè)的骨架，利潤表形成了肌肉，而現(xiàn)金流就如同血液之于人體，在循環(huán)運轉(zhuǎn)中維系著企業(yè)的生命。一個企業(yè)可以沒有利潤，但現(xiàn)金流卻不能斷，越是在危機時刻，越是考驗企業(yè)管理者對現(xiàn)金流的駕馭能力。新冠疫情這只黑天鵝并未飛遠，疫情之下一些原本看似運轉(zhuǎn)良好的企業(yè)因?qū)嶋H能力欠佳，終未避免資金鏈斷裂的窘境以倒閉慘淡收場，讓人不禁唏噓，甚至連一向現(xiàn)金流良好的餐飲業(yè)知名企業(yè)如西貝，都因出現(xiàn)了資金問題而宣稱只能支撐3個月。后疫情時期，企業(yè)應(yīng)該如何管理現(xiàn)金流，成為了企業(yè)管理者必修的課程內(nèi)容。

本節(jié)課力求讓聽課者能全方位了解現(xiàn)金流的管理方法，從“開源”和“節(jié)流”兩方面詳細列出具體問題并逐一拆解給出應(yīng)對措施。抓緊資金進出兩端，結(jié)合五百強實戰(zhàn)案例闡述“全程管理、全節(jié)點把控“的理念，幫聽課者搭建起整體的現(xiàn)金流架構(gòu)，梳理建立立體框架思維，從而達到靈學(xué)活用的效果。

課程收益：

1、掌握現(xiàn)金流管理中全流程控制的關(guān)鍵點；

2、梳理現(xiàn)金流管理各環(huán)節(jié)遇到的問題及相應(yīng)處理方法，搭建“開源“與”節(jié)流”現(xiàn)金流治理框架；

3、豐富的案例，以干貨形式讓聽課者掌握科學(xué)的現(xiàn)金管理方法，同時能靈學(xué)活用到實際工作中去；

4、從傳統(tǒng)的核算會計的理念，升級到管理會計層面的思維邏輯。

培訓(xùn)對象：企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、集團公司事業(yè)部總經(jīng)理等高級管理者、企業(yè)財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理、管理會計、資金管理相關(guān)人員

培訓(xùn)內(nèi)容：

一、資金管理的那些“痛點”

1、老板不看財報 只關(guān)心“真金白銀”；

2、“利”還在 “錢”沒了；

3、客戶欠款不還成“老賴”，企業(yè)被拖垮；

4、供應(yīng)商催款急，客戶欠款久，企業(yè)貸款難；

5、企業(yè)開支大，降本增效沒成果；

二、?黑天鵝來時，影響比你預(yù)想的更嚴重

1、后疫情時期的現(xiàn)金流困局

2、本次疫情的特殊性；

3、疫情發(fā)展情況及各階段特點；

4、特殊時期下的零基預(yù)算；

三、“建 立 預(yù) 測 機 制”

1、整理手頭資源，資金儲備、庫存儲備 、信用儲備等；

2、整理供應(yīng)鏈上下游，抓主要風(fēng)險并圍繞其確認事態(tài)，拼湊對未來的資金預(yù)測；

3、建立定期預(yù)測的機制，定期、及時更新資金預(yù)測；

4、建立匯報機制，資金按天匯報，隨時預(yù)警；

5、最終目標：建立對現(xiàn)金狀況的全局掌控；

四、“開源”與“節(jié)流”

1、“開源”與“節(jié)流”架構(gòu)圖展示；

2、展開各項目，穿插講解；

3、從收付實現(xiàn)制理解“資金水位差”；

五、應(yīng)收賬款的管理

1、應(yīng)收賬款的本質(zhì)；

2、建立客戶信用體系，制定授信制度；

案例： 韋爾股份應(yīng)收款管控總結(jié)

3、 銷售人員收入與回款考核結(jié)果掛鉤；

4、組成臨時管理小組，定期召開應(yīng)收賬款會議；

5、應(yīng)收款的分析框架；

6、應(yīng)收賬款分析的“三看”；

案例: 格力與青島海爾的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)分析

7、分析欠款原因，6種方案協(xié)助收回貨款

8、最有效的管理是前置管理

9、應(yīng)收管控三部曲——事前規(guī)劃、事中控制、事后管理

案例 :中興通訊應(yīng)收款“三環(huán)”管理系統(tǒng)

六、 保理與商業(yè)票據(jù)貼現(xiàn)

1、保理的特點和注意事項；

2、有追索權(quán)的保理VS無追索權(quán)的保理；

3、票據(jù)貼現(xiàn)管理

七、銀行貸款

1、銀行貸款時需要注意的條款；

2、實際利率的確定；

3、貸款下發(fā)時間與企業(yè)營運節(jié)點的匹配；

4、銀行關(guān)系的維護；

八、預(yù)收款與預(yù)付款的管理

1、預(yù)收款項的管理；

2、預(yù)付款項的協(xié)商；

九、集團資金管理

1、集團資金管理的意義及目標；

a.為什么要進行集團資金管理

b.集團資金管理的意義

c.集團資金管理的目標

2、集團資金管理的模式；

a.集中管理，收支兩條線，全封閉運作

b.賬戶歸集，上劃下?lián)?，統(tǒng)一調(diào)配

c.資金結(jié)算中心模式

案例： 國家電網(wǎng)資金結(jié)算中心模式示例

d.資金池究竟是什么？

3、集中與分散管理的利弊分析；

集團總部的三種角色與職能

案例：寶馬的資金管理（與美團對比）

4、集中統(tǒng)一管理的兩種實現(xiàn)方式；

5、集團資融業(yè)務(wù)資管理；

a.統(tǒng)一融資計劃（忌長短錯配）

b.集中授信（集團背書）

c.融資組合

d. 低成本的融資渠道

e.銀行業(yè)務(wù)與銀行關(guān)系

6、 集團投資業(yè)務(wù)的管理

a.集團投資理財看“三性”（安全性>流動性>收益性）

b.充分利用集團賬戶體量優(yōu)勢 (例：美團獲取較高活期利率）

c.應(yīng)收賬款貼現(xiàn)與項目融資

d.融資組合

7、 靈活的外匯風(fēng)險規(guī)避方式

8、 集團資金管理提升模型

a.集團公司融資能力

b.集團公司資金調(diào)撥能力

c.集團公司資金管理專業(yè)能力

d.集團公司服務(wù)能力

9、專業(yè)團隊管理資金的前提條件

十、其他“開源”項目

1、股東貸款或股權(quán)融資；

2、押金、保證金的協(xié)商處理；

3、政策補貼性資金流入；

4、法人貸款；

5、員工借款；

十一、“節(jié)流”之應(yīng)付賬款的管理

1、建立供應(yīng)商信用體系，指定付款政策；

2、供應(yīng)商賬期時間協(xié)調(diào)，考慮背對背條款，加強供貨協(xié)同；

3、.把握賬齡及供貨商財務(wù)狀況，管理戰(zhàn)略供貨商資源；

4、確立合作意向，爭取產(chǎn)業(yè)鏈上下游抱團取暖

十二、存貨的管理

1、供應(yīng)商的授權(quán)；

2、存貨的分類管理；

3、應(yīng)付款賬齡分析；

4、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)；

5、存貨的投入產(chǎn)出管理；

案例：豐田存貨精細化管理

十三、人員成本優(yōu)化

1、人員成本優(yōu)化需要注意哪些點；

2、減小人員成本的具體措施；

案例：稻盛和夫執(zhí)掌日航時裁員案例；

十四、其他“節(jié)流”方案

1、租金減免談判及暫緩交租；

案例：喜家德公司官方發(fā)函幫助談判減免房租

2、調(diào)整企業(yè)架構(gòu)（關(guān)閉加速虧損門店關(guān)店/分支機構(gòu)）

案例：星巴克關(guān)店調(diào)整，扭虧為盈

3、營銷費用的管理；

4、日常營運費用的管理；

5、約束性成本、酌量性成本的降減；

6、建立臨時的費用審批制度；

7、建立現(xiàn)金流預(yù)警機制；

8、加強內(nèi)控，杜絕舞弊現(xiàn)象

案例：碧桂園出納侵占4800萬，一半用于打賞主播一案

十五、現(xiàn)金流管理的黃金五法則

1、平衡點法則；

案例：房地產(chǎn)集團愛收購大型商超，如李嘉誠同時擁有房產(chǎn)公司和711零售店；

2、現(xiàn)金在夾縫中求生存 ，滾動中求發(fā)展

3、“量入為出”

4、“廣積糧，緩稱王”

案例 ：富僑足道為融資擴張?zhí)鞂?dǎo)致資金鏈斷裂

5、短中長三期結(jié)合，資金計劃完整

韓老師

韓老師十余年財務(wù)管理工作經(jīng)驗,曾任職于寶馬、微軟等世界五百強外企及某大型金融集團，涉及汽車制造業(yè)、軟件科技業(yè)及金融行業(yè)等。 擔(dān)任過財務(wù)負責(zé)人、資金副總經(jīng)理等職務(wù)。實務(wù)管理經(jīng)驗豐富，授課風(fēng)格深入淺出、輕松易懂，深受學(xué)員和合作方好評。

專長領(lǐng)域： 資金管控，財務(wù)分析，業(yè)財融合/財務(wù)BP轉(zhuǎn)型捷徑，預(yù)算管理，成本管理等。

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