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【課程背景】

近年來，地產(chǎn)企業(yè)的生存環(huán)境不斷惡化，眾多企業(yè)陷入危機。面對限房價、競地價與材料人工價格飛漲引起的成本壓力，面對環(huán)保升級帶來的材料供應(yīng)與年可施工時間大幅壓縮的工期問題，面對勞務(wù)日益短缺的長期趨勢，面對國家推廣裝配式與綠色建筑的政策，面對客戶越來越高的品質(zhì)要求……傳統(tǒng)的工程管理在質(zhì)量、進度、成本、安全文明施工等方面遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。作為地產(chǎn)中堅的工程人唯有以全新的思路應(yīng)對，才能維護專業(yè)的尊嚴，才能助力企業(yè)贏得未來！

在當前地產(chǎn)成本嚴控的情況下，總包進場后的索賠是一個常見問題，如何從根本上減少索賠，極端情況下如何處理好總包清退場。劉老師通過豐富的典型展示分析，提出索賠管理的重點是招采的前置籌劃，考察與投標的過程管控。而與優(yōu)質(zhì)總包單位建立較長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，則可以從根本上減少這種不創(chuàng)造價值的零和博弈。

【課程收益】

1、學(xué)會從經(jīng)營與客戶角度思考工程管理的價值

2、掌握有效進度的方法，提高計劃的協(xié)同能力

3、學(xué)習品質(zhì)管理協(xié)同重點，提高質(zhì)量管理效果

4、學(xué)習工程前置管理要點，把握工程管理主動

5、掌握反索賠管理重點，慎重處理好總包退場

【課程對象】

房地產(chǎn)企業(yè)總經(jīng)理、總工、集團分管工程副總、項目總經(jīng)理、工程總監(jiān)、成本總監(jiān)、設(shè)計總監(jiān)、工程部經(jīng)理等骨干人員。

【課程大綱】

第一模塊：地產(chǎn)制造業(yè)化與工程管理新趨勢

新的競爭形勢使傳統(tǒng)的開發(fā)模式遭受挑戰(zhàn)，地產(chǎn)的制造業(yè)化不可避免。作為開發(fā)企業(yè)的生產(chǎn)部門，工程管理面臨著巨大的內(nèi)外壓力，市場要求更快更好更便宜，行業(yè)監(jiān)管及要素價格上升使工程管理比以往更難、更復(fù)雜。

解決上述挑戰(zhàn)的關(guān)鍵是通過工程策劃，達到內(nèi)部溝通，形成內(nèi)部交圈。為實現(xiàn)快速開工、快速開盤，項目開展前期必須要成立策劃小組，從全局出發(fā)認真、周密、細致地做好規(guī)劃、充分考慮事情的因果關(guān)系、先后次序，理清各種因素的邏輯關(guān)系，以形成系統(tǒng)的解決方案。

傳統(tǒng)工程管理的不足。工程管理的傳統(tǒng)目標是質(zhì)量成本進度，而且是工程視角的質(zhì)量，不是客戶關(guān)注的質(zhì)量。難道工程管理就不需要關(guān)注外部客戶，難道工程管理就不能為營銷提供競爭的武器？

第二模塊：項目主要階段的工程管控要點

標桿企業(yè)開工前的策劃要點

規(guī)劃設(shè)計、勘探與臨設(shè)前置管理

總包基礎(chǔ)招標前置與報建管理協(xié)調(diào)

分享：某標桿報建管理要點.doc

展示區(qū)工程組織管理要點

展示區(qū)計劃管理要點

展示區(qū)圖紙與招采配合要點;

展示區(qū)主體景觀裝飾管理要點

案例：某標桿展示區(qū)工程實施PDF

項目的全過程管理要點

三次總平面策劃管理。一次策劃關(guān)鍵點：工程實施便利、營銷動線流暢、成本關(guān)注、關(guān)注紅線外情況。二次策劃關(guān)鍵點：防水是否先做-回填路線。三次總平面策劃點：備用交通線-分包場地-臨設(shè)拆除。

施工中的成本與計劃策劃要點

項目的質(zhì)量與安全文明策劃（基礎(chǔ)與土方階段文明施工如何管好，主體及后期如何解決高空拋物與樓層大小便難題）

案例：標桿的項目工程策劃要點PPT

裝修與管網(wǎng)階段的沖突問題。

精裝修移交策劃

管網(wǎng)設(shè)計質(zhì)量問題

如何解決管網(wǎng)成本問題

如何解決工作面、移交質(zhì)量等問題。

分享：標桿室外工程管理策劃PPT

分享：某標桿精裝移交要點PPT

第三模塊：標桿地產(chǎn)進度管理的控制要點

標桿企業(yè)的三級計劃管控與全景計劃要點

展示：某標桿全景計劃

如何解決計劃不如變化快的問題

掌握控制計劃制定的正確程序

三級管控的管控看協(xié)調(diào)

及時根據(jù)市場與項目推進回顧

嚴格的責任追究管理

進度延誤的三大因素與對策。三大因素：甲方原因（圖紙、招標、手續(xù)、資金），施工方原因，外部原因。

如何進行跨部門的進度協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)過程與協(xié)調(diào)方法、工具。

案例：某項目一層交房樣板裝修

進度管理的主要內(nèi)容。最關(guān)鍵的是如何保證計劃的有效性，改變計劃沒有變化快的問題。（四級計劃管理體系，進度制定、執(zhí)行、監(jiān)控、糾偏四步驟，圍繞主計劃的配套計劃）

加快進度的三大方法

技術(shù)方法：WBS工具、關(guān)鍵線路、并聯(lián)工程、優(yōu)化方案

組織方法：主要管理人員與班組調(diào)整、工作協(xié)調(diào)

經(jīng)濟方法：加大投入（人材機時間），合同獎懲

案例：如何保證甲方年度計劃執(zhí)行-龍湖施工年計劃制定

第四模塊：工程質(zhì)量管理落實的關(guān)鍵

樹立正確的質(zhì)量理念-質(zhì)量好不好，客戶說了算

質(zhì)量不等于施工質(zhì)量

設(shè)計招采營銷的質(zhì)量不容忽視

為什么說品質(zhì)管理的核心是圖紙與工藝

如何保證圖紙、方案質(zhì)量-圖紙可施工、少錯漏

分享：某標桿審圖要點

如何保證工藝質(zhì)量效果-粉刷、地坪如何防空鼓、開裂，

分享：防滲漏探討PPT

多期開發(fā)及同期多標段項目如何持續(xù)改進品質(zhì)管理。特點：施工單位不止一家，多棟單體施工進度不一，監(jiān)理、甲方各管一片時，信息互不通聯(lián)。

主體階段的質(zhì)量管理。樣板先行為什么仍然問題很多？工藝樣板如何避免形式主義（一個標段只做一套樣板的做法是起不到樣板引路作用的）

設(shè)計與營銷樣板品質(zhì)如何控制

實測實量如何才能表里如一？

實測實量標準越高越好嗎？

如何通過合同讓現(xiàn)場的實測落實到位

案例：某項目因砼強度停工5個月，XX集團因砼不合格，工程拆除

交付前分戶驗收督查督導(dǎo)---“一房三驗”

項目部的驗收整改

項目開放的驗收與整改

集團的交付驗收管理

分享：某標桿房企的集團交付評估

展示：某項目收尾問題檢查表、某項目施工階段的開放組織

客戶入住及客戶服務(wù)管理

交房策劃與工程配合

案例：XX項目交房業(yè)主大規(guī)模維權(quán)事件

第五模塊 總承包商的考察與招標管理關(guān)鍵

要做好甲方的工程管理，必須清醒認識現(xiàn)實建筑市場的嚴重不規(guī)范性，而非書本或國家法規(guī)層面上的建筑市場

總包單位考察不能甩給招采部門，工程必須主導(dǎo)入圍考察

公司供應(yīng)商管理的策略與定位-供應(yīng)商不是越強越好

總包考察如何煉就火眼金睛？為什么不能照搬萬科等標桿的總包考察標準

供應(yīng)商考察怎樣才不會被迷惑？絕對實力不等于與相對實力

為什么要關(guān)注關(guān)鍵人財務(wù)情況

考察中的三個要點-何時通知被考察單位、事前準備哪些問題、主要考察哪些人

招標中明確的技術(shù)要求，也助于承包商準確把握風險，減少后期扯皮

標前交底如何準備。標前交底的目的是明確技術(shù)標準與報價口徑，防止投標單位理解不一，造成報價偏差較大，最好圖文并茂，在條件許可時，應(yīng)參觀相關(guān)項目。

面標如何有效。選到性價比高的合作單位是招標成功的標志，許多企業(yè)對技術(shù)標不重視、流于形式，只是選擇最低價單位，導(dǎo)致后續(xù)合作中矛盾突出，工程與招采都付出很大的精力卻沒有什么效果。

某項目總包投標匯報。要避免總包等投標時的技術(shù)標淪為冗長而無用的施工組織設(shè)計，甲方工程部必須對標技術(shù)投標重點及篇幅等做出明確規(guī)定，采用當面匯報并討論的形式才能把握其團隊能力，為后面的施工管理打下基礎(chǔ)。

展示：H企業(yè)總包合同主要條款

第六模塊 工程實施中的甲方索賠管理要點

甲方的工程管理要致力于雙方的共贏，因此要抓好工程開工及過程中的考核，反索賠及總包清場是雙方關(guān)系惡化時不得已的做法。

如何管理好總包、監(jiān)理，實現(xiàn)綱舉目張

良好的開端是成功的一半（充分重視進場交底會、首次工程例會、首次驗收、首次考核）

知己知彼才能百戰(zhàn)不殆（人員數(shù)量、主要人員能力、主要班組情況，分配機制與公司的真正關(guān)系，開工一個月必須搞清楚）

如何按合同管理。獎懲是否要都要嚴格依據(jù)合同？合同中模糊的地方怎么辦？工程部是否有一定的財務(wù)收支權(quán)？

如何通過考核提高供應(yīng)商管理水平

展示：政府等關(guān)系推薦的單位管理案例

甲方工程管理反索賠要點

三種主要反索賠-工期反索賠處理、質(zhì)量反索賠處理、破壞甲方聲譽等反索賠處理

展示：XX項目總承包工期索賠

總包單位常見的六類索賠

甲方反索賠管理要點-資料完整、時效以內(nèi)、遵守合同、責任落實

展示：總包單位的常見索賠點

如何處理好總包單位中途退場（只針對甲方要求的總包單位退場）

退場前是否做了一切努力-幫扶、總部溝通、老板談話、隊伍整頓

退場前的準備工作-時機選擇、外部溝通、風險評估、法務(wù)造價協(xié)助

總包退場5大重點事項-項目工程量確認、質(zhì)量確認、資料及現(xiàn)場移交、對外債務(wù)處理、勞務(wù)討薪問題應(yīng)對

如果與總包達不成一致意見，總包堅決不退場怎么辦？

展示：某項目總包退場處理

劉老師

江蘇海洋大學(xué) 工業(yè)與民用建筑專業(yè) 工學(xué)學(xué)士

南京大學(xué) 企業(yè)成長與投資專業(yè) 工商管理碩士

高級工程師 國家注冊監(jiān)理工程師

30年一線建筑工程與成本管理經(jīng)歷，曾任職龍湖、萬岳、潤楓國際、德銳咨詢、江蘇省建科院等優(yōu)秀企業(yè)，經(jīng)歷過甲方、代建方、項目管理方、乙方、咨詢顧問等多種角色；擔任過項目經(jīng)理、工程經(jīng)理、工程成本與招采總、項目總經(jīng)理、副總經(jīng)理等。

他的專長領(lǐng)域包括地產(chǎn)的工程管理、成本招采管理等，政府代建管理及項目管理等，是一位實戰(zhàn)型的房地產(chǎn)專業(yè)培訓(xùn)師。

服務(wù)企業(yè)：

地產(chǎn)頭部企業(yè)：保利發(fā)展（4次）、華潤置地（4次）、招商蛇口（2次）、陽光城、新城地產(chǎn)、中梁地產(chǎn)、祥生地產(chǎn)

地產(chǎn)百強企業(yè)：正榮地產(chǎn)、石榴集團(2次)、雅居樂、正商地產(chǎn)、卓越集團、方圓集團、佳兆業(yè)集團、美的地產(chǎn)、首開集團、首創(chuàng)置業(yè)、魯能集團（2次）、金融街、邦泰集團(2次)、珠海華發(fā)集團(2次)

文旅與產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)：廣東鼎龍集團（10強）、安徽祥源控股（10強）、上海翼天文旅、上海張江醫(yī)學(xué)園、方特樂園

五星級酒店項目：九寨溝魯能、星河地產(chǎn)華東公司

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