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課程背景：

作為一名領導者，如果不知道如何去執(zhí)行，所有工作都將無法取得預期的結果。然而，假如你認真觀察一下，會發(fā)現(xiàn)許多領導人在外聘專家培訓員工時，通常會把《執(zhí)行力》課程當作必修的內(nèi)容。在領導人眼中，許多戰(zhàn)略計劃沒有得到有效的落實，問題的關鍵在于屬下的執(zhí)行力不強。而執(zhí)行力不強，通常又會關聯(lián)到個人的行動力與責任力問題。很明顯，這是從戰(zhàn)術的角度與單純下屬的問題來考慮執(zhí)行問題。這本身就是一個錯誤，戰(zhàn)術與下屬是執(zhí)行的核心，但執(zhí)行不是戰(zhàn)術，也不只是下屬的問題。執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對目標與具體步驟的嚴密討論、質疑并堅持不懈地跟進，以及責任的具體落實。還包括對企業(yè)面臨的商業(yè)環(huán)境做出假設、對組織能力進行評估、將戰(zhàn)略與運營及人員相結合、對執(zhí)行人員及所在的部門進行協(xié)調、獎懲，還包括提高公司執(zhí)行能力以適應戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的機制。

在執(zhí)行問題上，許多領導人不了解自己下屬能力，也沒有很好地評估，像這種盲目讓下屬執(zhí)行的現(xiàn)象屢見不鮮。有一個“把鈴鐺掛到貓的脖子上”的寓言故事常在執(zhí)行力問題上提起，人們常會簡單理解為這是典型的下屬有主意卻沒有執(zhí)行力的問題，然而，卻忽略老鼠大王作為上層決策的錯誤，如果平時沒有做好下屬能力的評估和意愿溝通的問題，肯定是沒有結果的。作為領導人需深入了解自己的員工，并對其執(zhí)行能力進行評估。若發(fā)現(xiàn)不足，只有加強員工能力培訓，除非你能夠找到合適的崗位人才。在具體的執(zhí)行流程上，領導者要注意許多的問題，誰來負責？如何考核？戰(zhàn)略目標是否進行有效的分解？需要進行哪些人力、技術、生產(chǎn)和資金的投入？當戰(zhàn)略執(zhí)行到一個階段，組織是否有足夠的能力將戰(zhàn)略繼續(xù)執(zhí)行下去？這些決策是否經(jīng)過相關執(zhí)行人員進行有效的討論并得到大家的支持與肯定？這些流程實際也是執(zhí)行決策的過程。影響執(zhí)行到位的最重要因素是執(zhí)行者的執(zhí)行意識，而影響執(zhí)行意識的最重要因素是企業(yè)的執(zhí)行環(huán)境也就是中高層干部的管理手段，因此本培訓提出“一貫嚴格考核”等系列管理措施，旨在打造“無所不能，堅決執(zhí)行并且執(zhí)行到位”的執(zhí)行者。

課程對象：

企業(yè)中高層管理、人力資源總監(jiān)等

課程收益：

1、學習和領悟執(zhí)行力形成的根源和內(nèi)涵

2、掌握提升執(zhí)行力的思想方法與管理方略

3、深刻剖析企業(yè)執(zhí)行力薄弱的根本成因并提供實戰(zhàn)的解決方案

4、幫助企業(yè)走出執(zhí)行難度的谷底，提升執(zhí)行力水平和管理經(jīng)營實效。

課程大綱：

第一部分 通過管理實現(xiàn)結果

一、分析管理沒有達到預期結果的原因

1、目標：下屬不知道干什么

2、技能：干起來不順暢

3、意愿：下屬不愿意執(zhí)行

4、控制：沒有執(zhí)行過程的有效管控

二、探討解決因管理不到位而影響結果的出路

案例分析

任務相同，為什么結果不同

哪些問題是因為管理不到位造成的

通過4C加強管理技能，確保管理達到預期結果

學習4C的含義

研討：現(xiàn)實中4C哪個環(huán)節(jié)出了問題

第二部分 澄清要求（統(tǒng)一工作目標，計劃合理，指令清晰）

計劃合理，目標清晰

在復雜和模糊任務面前把期望和過程都明確化：把目標/項目轉化為下級可以理解、上級可以跟進的行動步驟；

澄清簡單任務：通過雙向溝通，保證指令清晰

一、目標管理在認識上的幾個誤區(qū)

1、目標是年初用來應付上級的?

2、只定目標不管執(zhí)行?

3、雄心壯志目標過高/保守謹慎目標過低?

小組討論和分享：交流你的一個設定好目標，卻最終沒能順利完成的心得體會和總結啟發(fā)

二、有效的目標設定

1、按照SMART設定目標

2、列出目標達成的關鍵因素

3、列出達成過程中的資源

4、列出過程中可能有哪些障礙?如何解決?

三、如何保證目標的切實達成

1、目標達成的關鍵——你注意到你的第二象限了嗎

（1）第二象限的具體含義

（2）依據(jù)什么標準來篩選出你的第二象限事件

2、公開承諾與視覺化

（1）公開承諾在運用中的注意事項

（2）視覺化有效性的理論依據(jù)和適用原則

3、目標限制

（1）本年度、1年內(nèi)、2-3年內(nèi)的目標限制分別是多少

（2）無目標限制易出現(xiàn)哪些問題，如何干預

4、檢查、評估、調整

（1）需要進行檢查評估的有目標當中的哪幾部分?

（2）需要進行調整的有目標中的哪幾部分?

（3）絕對不能調整的部分是什么?為什么?

四、做計劃的制定流程（五個工具）：

目的明確-smart原則（工具1）

掌握事實-swot（工具2）

分析事實-6W2H（工具3）

制定計劃-甘特圖法（工具4）

計劃的決定與執(zhí)行-結果達成表（工具5）

五、績效工具：目標達成績效路徑（工具6）

學員模擬實操練習：如何達成組織目標的績效路徑設計

指令清晰，命令有效

執(zhí)行的兩層含義：工作分配 、命令下達

在布置簡單任務時候保證雙向溝通：完整準確傳遞工作要求，并獲得下屬的反饋，確保雙方對目標、任務、責任、后果理解完全一致。

一、工作分配：誰來做

1、區(qū)分4種不同的下屬-忠誠者、技術專家型、平庸型、影響者型

2、工作分配三條件：

1.部屬具備的條件

2.工作所需的條件

3.組織其他條件

二、命令的下達

1、命令下達兩個結果：

1.全力應付-被動、屈服于權力

2.全力以赴-發(fā)自內(nèi)心愿意去做

2、命令的正確下達：

1.命令下達二要點

正確的理解

喚起執(zhí)行的意愿

3、不同背景下的命令下達方式（工具7）

1.指令

2.委托

3.征詢

4.暗示

5.征求

4、理想的命令下達

1.“意”的傳達-用自己的話

2.“知”的傳達- 脈絡一貫，完整周詳(概念性能力）

3.“意”的傳達- 避免下屬誤解（文件或郵件形式）

4.“情”的傳達 -激發(fā)下屬的接受意愿

第三部分 確保下屬勝任（甄選、育人、用人、留人才）

為任務選派適當?shù)娜耍煌ㄟ^完善程序制作輔助工具來簡化對執(zhí)行人的能力要求；管理者親身工作，在工作中抽象方法并向下屬傳授方法，來加強下屬的勝任程度。

甄選人才

一、選對人才能做對事

下屬勝任三要素：

專業(yè)知識

工作技能

執(zhí)行態(tài)度

二、如何選人

一、招聘如何為公司帶來競爭優(yōu)勢

1、招聘的競爭優(yōu)勢

2、內(nèi)部招聘和外部招聘的渠道

二、招聘過程中經(jīng)理必備的技能

1、人力資源部和部門經(jīng)理的職責

2、招聘中經(jīng)理必備的技能

3、招聘中常見的誤區(qū)

三、成功的面試是選人的關鍵

1、古人識人術

諸葛亮七觀（工具8）

曾國藩的閱人術（工具9）

2、面試方法

結構化面試

非結構化面試

3、把好最后一關—背景調查

4、握手識人（講師原創(chuàng)的獨特識人方法，國內(nèi)第一人）（工具10）

（1）如何強化自我感知力（3步曲）

一握-手感

二看-眼感

三感-心感

（2）正確的握手手法

（3）握手知人的關鍵十要素：1位、2數(shù)、3度、4性

1位-握手位置

2數(shù)-開放指數(shù)、挑剔指數(shù)

3度-熱情度、掌指力度、運程厚度

4性-滑性、柔性、韌性、飽滿性

（4）如何訓練握手識人技術

遞增一三五法則（1+3+50+500）

如何選擇握手對象

如何溝通與感知

（5）禁忌與注意事項

育、用、留人

第一節(jié)、識別性格

1、性格的產(chǎn)生

2、性格與工作環(huán)境的影響

3、九型性格描述

標準型、助人型、成就型、創(chuàng)意型、理智型、警覺型、活躍型、領袖型、和諧型

4、九型性格的心理分析：

每種性格的主要價值取向

每種性格的主要心理舒適區(qū)

每種性格的主要心理壓力區(qū)

每種性格的主要自我保護方法

5、每種性格優(yōu)勢和偏好

行為風格中的心理因素

性格對激勵的偏好

性格偏好對工作與結果的影響

二：常用測評工具

1、職業(yè)人格測試：你是誰？（工具11）

互動測試解析：你的生命動物（工具12）

2、職業(yè)興趣測試:你對什么感興趣？（工具13）

3、職業(yè)技能測試：你有什么能力？ （工具14）

4、職業(yè)價值觀測試：事業(yè)上你最在意的是什么？ （工具15）

第二節(jié)：如何育人

一、需求與人的行為

1、行為的產(chǎn)生

2、下屬需求的分類

3、需求的層次

4、需求不滿所引發(fā)的行為

5、如何掌握下屬的需求

6、對需求不滿者的指導與協(xié)助

二、培育概念與實踐

1、主管“忙”點循環(huán)圈

2、培育下屬的責任在誰？

3、輔助學習的原則

4、成年人的學習方式

培育的進行方式

第三節(jié)：如何留人

一、激勵留人模式

1、根據(jù)員工的需求層次留人

2、運用雙因素理論留人

3、運用成就需要理論留人

4、運用期望理論留人

5、運用公平理論留人

二、企業(yè)的的留人方法：（工具:16）

1、制度留人

2、事業(yè)留人

3、企業(yè)文化留人 :遠景、使命宣言、價值觀、目標、短期目標

4、感情留人

5、薪酬福利留人

第四部分 激發(fā)下屬的承諾（以結果為導向，責任100%，對組織承諾）

以結果為導向

一、任用執(zhí)行型人才

1、找出能起帶頭作用的人，把他們安置到能制定標準并能夠做結果的位置上

2、讓下屬做結果，用結果證明價值

3、甩掉身上的猴子

二、淘汰沒有執(zhí)行力、做不出結果的下屬

1、激發(fā)下屬做結果的意愿與潛力

2、建立狼性成長環(huán)境 “今天你下崗了，不是因為你工作做得不好，而是別人做得比你更好。”

（震撼視頻：真實的公開承諾現(xiàn)場）

三、奠定結果意識的基礎系統(tǒng)建設

1、無所適從——嚴肅制度與任務的出臺 。

做任何決定，你都應該按照流程深思熟慮，集思廣益，然后再宣布它。

2、不愿意執(zhí)行——懲罰比道理更有效。

不要把成功的希望寄托在執(zhí)行者的覺悟上，要把成功的把握放在對執(zhí)行者的獎懲上。

3、崗位無危機——執(zhí)行不到位就下崗。

對那些阻礙企業(yè)發(fā)展的干部堅決淘汰。

4、僥幸心理——違法必究。

建立高壓線一樣的執(zhí)行制度，誰觸犯就“電死“誰。

5、無執(zhí)行習慣——一貫嚴格考核。

對不執(zhí)行或執(zhí)行不徹底的人和部門必須追究責任。

6、不在乎懲罰——罰得心疼。

不能改變他的思想，就改變他的位置

7、.鉆管理的漏洞——承諾制。

明確承諾原則：杜絕在執(zhí)行中任務或命令走樣。（震撼視頻：沒有做出結果-真實的兌現(xiàn)承諾現(xiàn)場）

8、責任推委（各自為政）——責任明確。

責任不明確是執(zhí)行力的大敵。

四、什么是結果（工具17）

概念：結果是用來交換的，結果是可以滿足客戶（內(nèi)、外客戶）需求的一種價值

五、什么不是結果?（執(zhí)行的四大假象）

1、態(tài)度不等于結果

2、職責不等于結果

3、任務不等于結果

4、苦勞、疲勞不等于結果

六、做好結果的四要素：

1、有時間-凡是結果，必有完成的明確時限

2、有價值-凡是結果，必有內(nèi)、外客戶價值

3、有措施-凡是結果，必有執(zhí)行計劃與措施

4、可考核-凡是結果，必有量化考核的指標

責任100%－你在為誰工作？

既保護成員的積極性，又要求對結果負責。學會區(qū)分錯誤類型，對于意愿和態(tài)度導致的問題，通過執(zhí)行紀律加以糾正；對于能力缺陷導致的問題，通過開導和幫助加以改善。

1、百分百責任（角色定位、不要抱怨）

1.只有自己才能為自己負責任，沒有人會為你負責任

2.別人做不好，你也要做好，別人做錯了，自己也要做好做對！

2、責任如何管控-責任歸位四大技術（工具18）

1.責任鎖定

2.責任自領

3.責權匹配

4.責任傳遞

3、責任的內(nèi)涵：工作、忙碌是為了什么？

家庭：真愛、責任、承諾、結果

職場：利益、目標、行動、結果

對組織承諾（震撼視頻：沒有做出結果-真實的兌現(xiàn)承諾現(xiàn)場）

通過嚴格要求承諾，確保下屬說到就一定做到，不惜代價按期保質保量完成任務。

通過發(fā)揮領導力，激發(fā)下屬的工作熱情，獲得員工長期的承諾。

一、德魯克關于管理者對組織承諾的三大經(jīng)典觀點

1、承諾目標（解決為什么做的問題）

2、承諾措施（解決如何做的問題）

3、承諾合作（解決與誰做的問題）

二、承諾的要素

1、理解什么是承諾以及激發(fā)員工承諾的條件

2、經(jīng)理在激發(fā)員工承諾過程中的責任

3、通過嚴格要求獲得承諾

1.透過結果看原因：分辨態(tài)度問題和技能問題

2.決定干預手段：分辨什么時候要提供指導、什么時候要執(zhí)行紀律

4、現(xiàn)場承諾流程、標準件、震撼音樂（工具18）

三、通過領導力激發(fā)員工長期的承諾

1、領導力的本質:影響力

讓下屬自愿追隨并達成組織目標

2、通過正面反饋強化員工的正面行為

3、培養(yǎng)下屬的責任意識與做結果能力

第五部分 控制執(zhí)行過程

結果管控

建立控制系統(tǒng)，獲得管理線索，及時提供指導、鞭策和糾正偏差。

一、控制的概念：

為達成目標，透過基準與績效間的比較與檢討后所采取的措施。

案例：科長的現(xiàn)場管理

二、控制的工具

1、計劃執(zhí)行-計劃工具甘特圖法（工具19）

2、工作監(jiān)控-進度、品質監(jiān)控：

1.報告（口頭、書面）

2.工作會議（檢查、檢討、總結）

3.資訊網(wǎng)絡（E-mail、微信群、QQ群）

3、工作檢查

1.偏差必糾正（方向要準）

2.事實與數(shù)據(jù)（記錄要真）

3.對事不對人（角度要對）

4.反饋要快速（表揚與批評）

4、適度懲罰

1.自尊心很強的好員工口頭批評

2.態(tài)度好能力弱的新員工調換崗位

3.觸犯制度產(chǎn)生損失的員工懲罰

4.屢教不改的員工降低績效工資

戴明循環(huán)-PDCA（工具20）

學習和掌握PDCA方法。在布置任務的階段充分計劃控制階段，在任務執(zhí)行過程開展經(jīng)常性檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。

一、概論

1、美國重量管理專家戴明博士提出PDCA管理循環(huán)

2、當時時代PDCA重視發(fā)展過程

3、為何日本二戰(zhàn)后經(jīng)濟位于世界前列

4、PDCA各行各業(yè)之運用

三、什么是PDCA

1、PDCA之涵義

2、PDCA之適用領域

3、PDCA簡介

4、PDCA圖示（戴明管理環(huán)）

四、運用PDCA解決問題

1、公司有哪些問題

2、部門有哪些問題

3、個人有哪些問題

4、改善的概念

五、PDCA的實施步驟

1、P-界定問題

2、P-原因分析

3、P-確認要因

4、P-制定對策

5、D-實施計劃

6、C-檢查結果

7、A-總結經(jīng)驗

8、A-遺留問題

六、PDCA四大明顯特點

1、大環(huán)帶小環(huán)

2、PDCA循環(huán)中的A是關鍵環(huán)節(jié)

3、階梯式上升

4、統(tǒng)計的工具

七、PDCA實操運用

1、職業(yè)生命周期

2、行動計劃

3、講師真實實操案例：上海某上市公司實操-如何提高現(xiàn)場工作效率與效能

馮老師

實效管理總裁班導師

PTT國際高級專業(yè)講師

國際EAP協(xié)會認證國際注冊EAP咨詢師

美國NBCC協(xié)會認證全球職業(yè)規(guī)劃師GCDF

原上海景格（上市公司）職教技術研究院院長（研究方向-人才培養(yǎng)）

原北京橋梁商學院商業(yè)研究院執(zhí)行院長（研究方向-商業(yè)模式）

深圳博識峰云智聯(lián)科技有限公司股東合伙人

博蘭妃（廣東）生物科技有限公司（上市公司）戰(zhàn)略顧問

深圳臨界科技有限公司戰(zhàn)略顧問 上海奧普科技有限公司戰(zhàn)略顧問

廣西萃發(fā)科技有限公司戰(zhàn)略顧問 桂林坤鶴動畫有限公司戰(zhàn)略顧問

廣州谷科林科技有限公司戰(zhàn)略顧問 廣西安信軟件有限公司戰(zhàn)略顧問

廣西遠眸科技有限公司戰(zhàn)略顧問 桂林五運科技有限公司戰(zhàn)略顧問 講師任職經(jīng)歷：

一、曾任職廣州某電氣生產(chǎn)企業(yè)做經(jīng)營部經(jīng)理，負責公司核心客戶（主要為南方電網(wǎng)）的營銷工作。

二、2006年進入EAP咨詢行業(yè)，并參與全國中移動系統(tǒng)的首個EAP咨詢項目的實操（培訓、咨詢、測評、數(shù)據(jù)統(tǒng)計）。

三、2007年5月創(chuàng)立華南地區(qū)最早的EAP咨詢公司（亦安普管理咨詢有限公司），并于次年全部收回投資成本并實現(xiàn)盈利。承接并主持實施包括中國海洋石油集團公司的首個EAP咨詢項目在內(nèi)的多個咨詢項目，并講授其中的管理類課程，其風趣、激情、震撼的授課風格深受學員喜歡。

四、2011年12月重新進行人生定位，轉型成為職業(yè)培訓師，進入中旭作專職講師，16個月即成為公司一線講師（共五位）之一， 30個月成為總裁班導師（講授價值型企業(yè)課程）。

六、2015年任北京橋梁商學院商業(yè)研究院執(zhí)行院長，關注商業(yè)模式在企業(yè)的實操與實踐。

七、2016年6月至2017年4月任上海景格職業(yè)技術研究院院長。

八、2017年4月至今專注專業(yè)知識類服務，作為多家企業(yè)的戰(zhàn)略顧問，為企業(yè)提供專業(yè)戰(zhàn)略咨詢與培訓服務工作。

實戰(zhàn)經(jīng)驗：

操作過包括中海油、中國移動等多家不同文化、不同需求的企業(yè)咨詢項目，對于企業(yè)員工心理管理有自己獨到的見解，實施過程中針對企業(yè)的具體問題設計改善方案，為企業(yè)量身定制個性化服務模式是項目運作的主思路。主持撰寫了《中國海洋石油公司管理使用手冊》《中國海洋石油公司員工使用手冊》《企業(yè)員工心理輔導員》等培訓教材。

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