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【課程背景】

隨著工業(yè)4.0的推進(jìn)，信息化、數(shù)字化、人工智能等概念紛紛涌入，企業(yè)的發(fā)展的目標(biāo)面臨非常大的挑戰(zhàn)。對企業(yè)壓力最大不是熟悉的競爭對手，跨界的競爭對手有可能很快顛覆一個行業(yè)。很多企業(yè)都面臨V（易變的）U（不確定）C（錯綜復(fù)雜）A（模糊的）環(huán)境，原來的考核激勵方式面臨非常大的困難，而又缺乏更好的目標(biāo)管理的手段：

VUCA時代究竟應(yīng)該如何激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力，如何激發(fā)員工追求卓越？

對于初創(chuàng)型企業(yè)，KPI管理會束縛企業(yè)的發(fā)展，錯失發(fā)展機(jī)會？

考核指標(biāo)如何度量成為管理的難點(diǎn)，VUC大量的工作無法度量？

度量的出來的結(jié)果，與主管的實(shí)際感知差別很大怎么辦？

員工對目標(biāo)完成信心不足，希望把目標(biāo)降下來？

員工對公司的總體目標(biāo)聚焦不夠，難以形成合力

等等

這是VUCA時代的管理窘境，如何激發(fā)組織活力，是企業(yè)中高層管理者必須解決的最核心的問題。這也本課程講授的重點(diǎn)。

【課程收益】

1、理解OKR和KPI的不同，了解OKR的應(yīng)用場景

2、理解OKR對激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力的價(jià)值

3、掌握OKR導(dǎo)入的關(guān)鍵步驟

4、掌握OKR的設(shè)定方法

【課程對象】

CEO、COO、CFO、首席供應(yīng)官、HRVP、企業(yè)一層管理者，及部分骨干中層管理者等

【課程大綱】

一、什么是OKR ？

1.績效管理的底層邏輯

績效管理的發(fā)展歷史

MBO/BSC/KPI/OKR的優(yōu)劣勢是什么？分別適用于什么場景？

績效管理的目標(biāo)是什么?

為什么很多企業(yè)把績效管理做成了績效考核？

為什么績效很多企業(yè)詬病績效管理，卻又離不開績效管理

2.KPI考核的為什么被不少企業(yè)拋棄？

KPI考核的弊端

VUCA時代對激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)的要求

驅(qū)動力3.0

自主

專精

目的（工作的意義）

OKR與KPI同屬于MBO管理，他們有什么相同和不同？

3.OKR的來源

OKR的定義

什么是O，有什么要求？

什么是KR，有什么要求？

OKR為什么起源于英特爾、谷歌，難道是巧合？

為什么說OKR是目標(biāo)管理法，而不是績效考核法

4.眾多企業(yè)為什么要選用OKR？

OKR能讓我們抓住主要矛盾

OKR能讓我們聚焦資源投入

OKR能讓團(tuán)隊(duì)快速迭代

OKR讓員工有了清晰的目標(biāo)感

OKR增加了協(xié)作

OKR管理下，員工更愿意追求卓越

5.OKR適用的業(yè)務(wù)場景

哪些業(yè)務(wù)場景適合導(dǎo)入OKR？

什么樣的員工適合OKR？

哪些公司的氛圍適合導(dǎo)入OKR?

二、導(dǎo)入OKR的方法

1.OKR最適合哪些部門進(jìn)行考核？是否可以全員OKR？

2.研發(fā)部如何引入OKR模式？功能部門如何引入OKR模式？

3.OKR的制定的原則

戰(zhàn)略性原則

精簡性原則

自我驅(qū)動原則

協(xié)商性原則

4.一個正常OKR的實(shí)施周期

OKR準(zhǔn)備期

OKR目標(biāo)確定期

OKR公示期

OKR執(zhí)行

OKR復(fù)盤

案例：華為某研究所引入OKR

三、企業(yè)年度OKR實(shí)施步驟

1.OKR的松土培訓(xùn)

2.OKR適配度調(diào)研

3.OKR推行準(zhǔn)備

IT準(zhǔn)備

管理者賦能準(zhǔn)備

4.制定為企業(yè)總目標(biāo).對內(nèi)公布通知。

5.制定部門目標(biāo)及具體行動并公布

6.管理層與成員都制定其個人目標(biāo)和具體行動

練習(xí)：模擬進(jìn)行OKR設(shè)定

四、OKR分部設(shè)定要點(diǎn)

1.公司設(shè)定OKR

公司設(shè)定OKR的三個關(guān)鍵抓手

2.部門設(shè)定OKR

部門設(shè)定OKR的三個重要環(huán)節(jié)

3.個人OKR自我設(shè)定黃金八步

整理出自己職責(zé)內(nèi)的全面工作。

描繪出自己心目中理想的工作方法。

思考在部門內(nèi)應(yīng)用后的理想狀態(tài)是什么狀態(tài)？應(yīng)該履行哪些任務(wù)？

確定問題的核心并將其列為“目標(biāo)項(xiàng)目”。

決定目標(biāo)的達(dá)成基準(zhǔn)。

思考達(dá)成目標(biāo)的具體行動。

確定出欲達(dá)成目標(biāo)的必要條件。

整理出目標(biāo)以外的例行管理項(xiàng)目。

五、導(dǎo)入OKR后，如何對員工進(jìn)行考核？

1.為不宜將OKR的目標(biāo)完成情況直接作為考核結(jié)果？

OKR管理的是公司最重要的工作，如果不應(yīng)用OKR考核會帶來什么問題？

2.為什么不宜應(yīng)用360考核？

3.同行評議法

4.考核結(jié)果的應(yīng)用

案例：華為某人力資源部門引入OKR后，考核的難點(diǎn)分析

六、OKR為什么在很多企業(yè)落地效果不理想？

1.OKR設(shè)定時容易犯的8個錯誤

2.OKR執(zhí)行時容易犯的4個錯誤

3.OKR應(yīng)用時容易犯的兩個錯誤

4.OKR本身的5個短板及其應(yīng)對

七、綜合答疑

解老師

解鴻興 老師

——華為人力資源高級專家

曾任華為全球技術(shù)服務(wù)部（2萬自有人員+10萬租賃）人才管理部長

曾任華為全球技術(shù)服務(wù)部秘書處（變革）負(fù)責(zé)人

曾任華為全球技術(shù)服務(wù)部分包資源管理部部長

華為北非地區(qū)部最高管理獎“李冰獎”

華為人力資源管理金牌講師

中國人民解放軍南部戰(zhàn)區(qū)特聘人力資源專家

【個人簡介】

2021年7月從華為退休，當(dāng)前仍被華為兩個部門返聘為顧問，為華為做人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型和領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目

解老師老師擁有近二十年華為人力資源和業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，在高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)、數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型、干部隊(duì)伍建設(shè)、非雇傭員工管理、跨文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面有著成功的實(shí)踐：

高績效團(tuán)隊(duì)：負(fù)責(zé)北非地區(qū)部交付與服務(wù)的考核激勵體系建設(shè)項(xiàng)目，擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。參考秦軍激勵模式，根據(jù)“目標(biāo)明確、責(zé)任清晰、賞罰分明、多勞多得”16字方針，制定詳細(xì)的考核激勵方案，北非地區(qū)部2014-2016年銷售收入從6億美金增長到22億美金，收入增長三倍，而人數(shù)基本穩(wěn)定，交付效率也提升三倍。

中高層領(lǐng)導(dǎo)力提升：結(jié)合華為的干部四力，詹姆斯的領(lǐng)導(dǎo)力五項(xiàng)修煉，彼得德魯克的《卓有成效的管理者》對兩個中型國有企業(yè)（一個收入規(guī)模90億，一個160億）建立企業(yè)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力模型，并對公司中高層管理者進(jìn)行賦能，

數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型：在華為全球技術(shù)服務(wù)部數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，擔(dān)任人才的數(shù)字化轉(zhuǎn)型模塊負(fù)責(zé)人。為全球技術(shù)服務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型培養(yǎng)數(shù)字干部和專家，兩年實(shí)現(xiàn)數(shù)字化賦能8000+人，培養(yǎng)數(shù)字轉(zhuǎn)型種子500+，培養(yǎng)和選拔數(shù)字化干部和專家30名等，為全球技術(shù)服務(wù)部的數(shù)字化轉(zhuǎn)型打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

OKR實(shí)踐：華為最早主動帶領(lǐng)部門實(shí)踐OKR管理的模式的團(tuán)隊(duì)之一，通過OKR方式激發(fā)了團(tuán)隊(duì)活力。案例如何讓一個能力強(qiáng)、吃獨(dú)食的員工，成為部門合作性最強(qiáng)的員工。

非雇員管理：2012年組織制定《GTS租賃人員管理規(guī)定》，10年以來一直在使用，管理10萬+GTS租賃員工，并在華為全公司推廣。

干部隊(duì)伍建設(shè)：解老師代表北非交付與服務(wù)HR和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，建立北非地區(qū)部交付與服務(wù)干部梯隊(duì)，獨(dú)創(chuàng)的干部管理“三三制”，4年時間北非地區(qū)部部長級干部每年輸出-30%，變?yōu)椴块L級干部輸出+30%

跨文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)：2003-2007年解老師在歐洲地區(qū)部業(yè)務(wù)管理工作，2013年-2017年在北非地區(qū)部人力資源管理工作，有成功的基督教、伊斯蘭教跨文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)

解老師總結(jié)了近二十年華為業(yè)務(wù)和人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，對企業(yè)文化、數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型、干部隊(duì)伍建設(shè)、非雇員管理等方面進(jìn)行了深入的研究，總結(jié)出了一套打造高績效團(tuán)隊(duì)、激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力、成熟的干部梯隊(duì)建設(shè)的方法論，將業(yè)界最新管理理念與中國法家、儒家文化相結(jié)合，并在華為多個部門和領(lǐng)域進(jìn)行實(shí)踐，取得良好的效果。

解老師現(xiàn)全身心的致力于中國企業(yè)的管理升級和中國文化傳播事業(yè)，為幫助中國企業(yè)通過管理創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)企夢、強(qiáng)國夢而矢志奮斗！

【主講課程】

華為類：

《戰(zhàn)略人力資源管理：如何構(gòu)建以業(yè)務(wù)為中心的人力資源體系》

《華為干部四力--中高層領(lǐng)導(dǎo)力提升》

《構(gòu)筑人才倍出的干部隊(duì)伍：華為干部管理實(shí)踐》

《“熵”激發(fā)組織活力-華為管理的深層邏輯》

《擁抱不確定，激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力-OKR管理培訓(xùn)》

《人力資本增值高于財(cái)務(wù)資本增值：華為人才戰(zhàn)略及落地》

《組織始終充滿活力：華為企業(yè)文化建設(shè)》

《直道超車的秘密：華為高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)》

《非人力資源的人力資源管理》

《如何打造以奮斗者為本的激勵體系》

《人力資源三支柱：打造以業(yè)務(wù)為中心的HR隊(duì)伍》

通用管理類：

《如何激發(fā)組織的活力---中高層領(lǐng)導(dǎo)力修煉》

《打造人才倍出的企業(yè)人才供應(yīng)鏈》

《跨文化團(tuán)隊(duì)的搭建》

【服務(wù)的客戶】

華為技術(shù)有限公司、中國人民解放軍南部戰(zhàn)區(qū)、山西農(nóng)業(yè)銀行朔州分行、歌爾集團(tuán)、太平洋人壽四川分公司、山東省科技局、廣州華智汽車、江門聯(lián)通、山西農(nóng)業(yè)銀行大同分行、浙江電信、吉林遼源聯(lián)通、廣東移動、神馬電力集團(tuán)、汕頭企業(yè)聯(lián)合會、沈陽某軍工企業(yè)、汕頭巴德富、廣州聯(lián)通、東莞思榕、國民實(shí)業(yè)、中通快運(yùn)、長帆物流、河南日報(bào)集團(tuán)等等

【學(xué)員評價(jià)】

我把任職資格體系建設(shè)叫停了，聽了解老師的對任職資格的管理的闡述，后續(xù)需要重新啟動起來 ——長帆物流董事長黃總

聽您講的三元熵減模型，收益良多，非常期待您到公司現(xiàn)場指導(dǎo)一下

——樂豆平臺總裁安亮

您講的激勵的本質(zhì)，豁然開朗，非常期待下次合作 ——國民實(shí)業(yè)總經(jīng)理王總

解老師授課非常精彩，解答了多年對華為文化的幾個困惑 ——華智汽車總裁馬樹新

解老師對人力資源的考核激勵和企業(yè)文化有非常深入的理解，是真正人力資源的大咖，解老師的考核激勵方案對我們公司幫助非常大 ——神馬電力集團(tuán)總裁馬斌

解老師講課非常精彩，特別是關(guān)于“青苗法”案例讓我收獲很大。

——太平洋人壽四川分公司總經(jīng)理魏總

解老師的課程讓我對人才管理有了新的理解，收獲滿滿。 ——XX省會科技局局長

“三新”干部管理法對我啟發(fā)很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部長

解老師對人力資源考核激勵理解非常深，又深入淺出，讓我豁然開朗。

——華為管理者培訓(xùn)學(xué)員

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