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課程介紹

VUCA時代外部環(huán)境的volatility(易變性),uncertainty(不確定性),complexity(復(fù)雜性),ambiguity(模糊性)對集團(tuán)型企業(yè)整體管控能力與戰(zhàn)略協(xié)同能力提出了更高的要求：首先外部環(huán)境快速的迭代迫使企業(yè)集團(tuán)必須提高自身的商業(yè)洞察力，以求通過卓越的集團(tuán)管控提升企業(yè)集團(tuán)對外部環(huán)境的敏感性與敏捷性；其次互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生了重要影響與沖擊，迫使集團(tuán)型企業(yè)積極進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，在轉(zhuǎn)型過程中如何有效地賦能，提升子公司“試錯”與“創(chuàng)新”能力顯得尤為重要；再次在產(chǎn)業(yè)波動周期處于低迷的情況下，如何有效地指導(dǎo)子公司保持有效的戰(zhàn)略定力；最后如何促進(jìn)子公司的戰(zhàn)略協(xié)同，提升集團(tuán)整體與分子公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力，控制擴(kuò)張過程中的風(fēng)險，也始終是眾多中國集團(tuán)企業(yè)高層關(guān)注的重要議題之一。

佐佳咨詢管理專家將與您分享《集團(tuán)管控中國最佳實(shí)踐2.0》課程，與您剖析國際與國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)管控與戰(zhàn)略執(zhí)行的成功經(jīng)驗，與您探討集團(tuán)管控的本質(zhì)目的，探討如何在VUCA的環(huán)境下提升集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行力。

課程主題

在課程中，我們的咨詢專家將與您探討

為什么說VUCA時代大型企業(yè)集團(tuán)更加需要集團(tuán)管控？

如何打造卓越集團(tuán)管控體系有效地“賦能”分子公司？

如何理解集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與管控模式、組織流程、HR與企業(yè)文化邏輯關(guān)系？

如何思考總部價值創(chuàng)造，組織戰(zhàn)略協(xié)同，創(chuàng)造母合效應(yīng)？

如何設(shè)計集團(tuán)管控模式，預(yù)防分子公司失控危機(jī)的發(fā)生？

如何進(jìn)行集團(tuán)總部功能定位與權(quán)責(zé)劃分？

如何設(shè)計集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)，以確保管控模式落地？

如何設(shè)計集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險管理體系？

如何建設(shè)有效的集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化？

課程收益

對集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控的全新認(rèn)識與思考

與最頂尖的咨詢專家進(jìn)行思想碰撞和交流

與其他管理者共同開展分組實(shí)操演練

學(xué)習(xí)掌握集團(tuán)管控實(shí)踐操作步驟與工具

課程對象

集團(tuán)公司董事長、CEO、總裁、副總裁、總監(jiān)、HR總監(jiān)

集團(tuán)總部戰(zhàn)略管理部長、計劃管理部長、管理創(chuàng)新部長、總裁辦主任、HRCOE、SSC負(fù)責(zé)人等

子公司董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、外派財務(wù)總監(jiān)、HRBP等

專注于集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控、集團(tuán)組織與集團(tuán)HR、企業(yè)文化變革的研究人士

課程大綱

第一部分 中國企業(yè)集團(tuán)管控變革的內(nèi)部挑戰(zhàn)

頭腦風(fēng)暴：VUCA時代大型企業(yè)集團(tuán)需要將什么置于管控核心？

1.VUCA時代提高大型企業(yè)集團(tuán)商業(yè)洞察力的關(guān)鍵成功因素解密

2.集團(tuán)戰(zhàn)略與執(zhí)行的橋梁——管控變革本質(zhì)目的

3.集團(tuán)管控4+X總模型解碼

3.1規(guī)劃與分解；3.2模式與準(zhǔn)則；3.3流程與組織 3.4 HR與文化

4.集團(tuán)管控體系建設(shè)五步法

第一步 集團(tuán)管控4+X診斷

第二步 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與分解

第三步 管控模式選擇與解碼

第四步 管控流程與組織架構(gòu)設(shè)計

第五步 HR與企業(yè)文化建設(shè)

案例——ABP股份、神華、中糧、華潤集團(tuán)

第二部分 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與解碼

1.不必忙著管控，先來談?wù)剳?zhàn)略

2.集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與單體公司戰(zhàn)略規(guī)劃的差異

3.集團(tuán)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略演繹的重點(diǎn)內(nèi)容

案例：華為公司BLM規(guī)劃與DEST戰(zhàn)略管理流程

案例：阿里巴巴如何學(xué)習(xí)Google公司的OKR制度培育子公司創(chuàng)新能力？

4.如何以戰(zhàn)略地圖為平臺來規(guī)劃并解碼《十四五戰(zhàn)略規(guī)劃》?

認(rèn)識《戰(zhàn)略地圖》+《平衡計分卡》+《戰(zhàn)略行動計劃表》

5.集團(tuán)多層級戰(zhàn)略地圖開發(fā)

集團(tuán)層面戰(zhàn)略圖、卡、表演繹重點(diǎn)

業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略圖、卡、表演繹重點(diǎn)

職能層面戰(zhàn)略圖、卡、表演繹重點(diǎn)

案例：長安汽車CS15333集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理

第三部分 集團(tuán)管控模式選擇與解碼（1）

1．什么是集團(tuán)管控模式三分法？

2．金融管控、戰(zhàn)略管控、操作管控模式運(yùn)作特點(diǎn)與優(yōu)缺點(diǎn)

3．不同管控模式下集團(tuán)戰(zhàn)略管控、財務(wù)審計管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險管控等管控職能基本運(yùn)行狀態(tài)

4．集團(tuán)管控模式設(shè)計的影響因素分析：子公司產(chǎn)權(quán)、集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、發(fā)展階段、管理能力、集團(tuán)規(guī)模、行業(yè)特征

5．集團(tuán)管控模式三分法理論在操作局限分析與突破方法

案例——洛克西德-馬丁、迪斯尼、博世（中國）、華潤集團(tuán)管控模式設(shè)計

分小組討論：某集團(tuán)管控模式設(shè)計案例分析

4第四部分 集團(tuán)管控模式選擇與解碼（2）

1.母子公司組織功能定位

3．1總部價值創(chuàng)造思考 3．2總部價值創(chuàng)造與組織功能定位

2.治理模式

1． 2.1子公司類型與股權(quán)關(guān)系；2.2母子公司混合所有制；2.3母子公司董事會類型；2.4子公司董事會控制目標(biāo)與控制力（子公司交叉持股）；2.5集團(tuán)總部如何建設(shè)產(chǎn)權(quán)代表決策支持系統(tǒng)；2.6董事會機(jī)構(gòu)與運(yùn)行規(guī)則

2．混合所有制國際與國內(nèi)案例分享：洛克西德-馬丁、波音公司、上海綠地集團(tuán)

3.母子公司管控權(quán)責(zé)劃分

3.1不同管控模式下集團(tuán)戰(zhàn)略管控、財務(wù)審計管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險管控等管控職能權(quán)責(zé)劃分

案例——中航工業(yè)LY母子公司管控權(quán)責(zé)劃分示例

第五部分 管控流程與組織架構(gòu)優(yōu)化

1．管控模式、權(quán)責(zé)劃分與管控流程、組織架構(gòu)之間的關(guān)系

2．管理流程與集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計四步法

2．1第一步 管控流程與組織調(diào)研 2．2管控流程規(guī)劃 2．3管控流程優(yōu)化與部門設(shè)置

2．4管控流程制度與組織架構(gòu)實(shí)施切換

3．管理流程與管控子功能關(guān)系

戰(zhàn)略管控、財務(wù)審計管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險管控等流程操作關(guān)注點(diǎn)

4．集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計（不同管控模式下組織架構(gòu)的不同類別）

集團(tuán)組織架構(gòu)演變：金字塔組織、創(chuàng)新型組織、進(jìn)化型組織

案例：美宜佳集團(tuán)打造平臺型組織架構(gòu)賦能分子公司戰(zhàn)略執(zhí)行

5．管控流程優(yōu)化與風(fēng)險管理關(guān)系

案例：波音公司、空客A380等國際集團(tuán)流程管理與風(fēng)險管理

分小組討論：集團(tuán)管控流程優(yōu)化案例分析

第六部分 集團(tuán)人力資源與文化管控

1.集團(tuán)公司人力資源管控的關(guān)注點(diǎn)

1．1集團(tuán)與分子公司人力資源規(guī)劃

1．2集團(tuán)人力資源管控模式與三支柱（COE、HRBP、SSC）

1．3核心人才人力資源管控

（人才庫建立、核心人才任職資格評價、繼任計劃、培訓(xùn)與輪崗計劃）

1．4外派人員管理

(任用調(diào)配、權(quán)責(zé)、評價、激勵）

1．5集團(tuán)人力資源管理輸出

1．6子公司人力資源監(jiān)督控制

（人力資源審計、人力資源報告、集團(tuán)人力資源質(zhì)詢會）

1．7投資并購中的人力資源管理

1．8集團(tuán)本部人力資源管理

2.集團(tuán)分層企業(yè)文化管理體系建設(shè)

案例：某國有與某民營集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控案例

秦老師

上海佐佳企業(yè)管理咨詢有限公司、南京佐佳卓越企業(yè)管理咨詢有限公司首席顧問

曾經(jīng)受邀為國務(wù)院國資委、?？谑袊Y委、國家會計學(xué)院（上海、北京、廈門）、北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國人民大學(xué)、浙江大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、上海交大海外教育學(xué)院等機(jī)構(gòu)提供專業(yè)培訓(xùn)

秦先生是我國企業(yè)管理咨詢實(shí)踐方向上的人物之一，在業(yè)內(nèi)享有一定聲譽(yù)，他也是目前較早推動中國企業(yè)戰(zhàn)略績效管理變革的咨詢顧問之一。曾經(jīng)深入研究Google、Facebook、Uber、LINKIN等硅谷公司的OKR模式。個人專著《公司戰(zhàn)略規(guī)劃-平衡計分卡案例·方法·工具》、《基于平衡計分卡的公司戰(zhàn)略規(guī)劃》、 《管控流程與組織架構(gòu)-平衡計分卡案例·方法·工具》、《平衡計分卡與戰(zhàn)略管理》、《平衡計分卡與績效管理》、《互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略績效管理》、《互聯(lián)網(wǎng)+集團(tuán)管控》《集團(tuán)人力資源管控》等系列叢書由中國經(jīng)濟(jì)出版社出版。

秦先生在十年多的管理咨詢職業(yè)生涯中服務(wù)的客戶有：中石油集團(tuán)總部、中石油大慶油田、中國航空工業(yè)集團(tuán)、中國儲備糧總公司、中國兵器裝備集團(tuán)、中國華電集團(tuán)、國藥控股、長安汽車、山西潞安集團(tuán)、中材科技股份、華夏長城干紅、五星電器、EFD中國、歐洲老虎涂料、阿克希龍-舜華、萬科、碧桂園、臥龍地產(chǎn)、中航地產(chǎn)等企業(yè)。在黑馬學(xué)院為京東、松鼠AI智能、掌通家園、凍品云、AIA東晟、乂學(xué)在線教育、悠貝閱讀教育、眾能聯(lián)合、紅花朵朵網(wǎng)絡(luò)、KaDa故事、易太OTO、深圳微播信息技術(shù)、格知智能硬件等互聯(lián)網(wǎng)科技型公司學(xué)員提供多輪OKR培訓(xùn)。

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