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【課程背景】

任正非說，“對人才進(jìn)行管理的能力，是企業(yè)的核心競爭力”。做好人才發(fā)展，不僅能凝聚人心，還能建構(gòu)組織競爭力，形成公司人才護(hù)城河和品牌效應(yīng)。

后疫情時(shí)代，企業(yè)面臨錯(cuò)綜復(fù)雜的國內(nèi)外格局變幻和環(huán)境挑戰(zhàn)，在商業(yè)模式、市場布局、產(chǎn)品迭代、降本增效等方面都會有些不同的舉措，然而在具體執(zhí)行過程中，您是否為下面的問題而輾轉(zhuǎn)反側(cè)？

“項(xiàng)目、廠房、設(shè)備、資源都到位了，但是合適的人找不到”

“外部招聘的人眼高手低，不能和老團(tuán)隊(duì)融合在一起”

“管理者只會做事，不愿帶人，更不會培養(yǎng)人”

“人才斷檔嚴(yán)重，沒有人才梯隊(duì)，內(nèi)部無人可培養(yǎng)”

“組織沒有活力，員工躺平現(xiàn)象嚴(yán)重，遇事推諉扯皮，部門壁壘嚴(yán)重”

“人員成本總量逐年增加，人效逐年降低，起不到激勵(lì)作用”

我們發(fā)現(xiàn)上述一切的根源，是企業(yè)缺少理念統(tǒng)一、自驅(qū)力強(qiáng)，又能夠帶兵打仗的核心關(guān)鍵的人才隊(duì)伍，更缺少一套行之有效的企業(yè)人才管理系統(tǒng)，那如何解決這個(gè)問題，并保證企業(yè)良將如潮，業(yè)績增長呢？

張子斌老師的《核心關(guān)鍵人才的選育用留》課程，將從如何構(gòu)建企業(yè)的“人才發(fā)展Trust模型”的維度（Together系統(tǒng)協(xié)同、Reserve人才保留、Use 人才使用、Select 人才精選、Training 人才培養(yǎng)），針對企業(yè)核心關(guān)鍵人才的管理問題，用真實(shí)的案例，提煉出關(guān)鍵環(huán)節(jié)的核心點(diǎn)，讓大家感受到學(xué)有所用，又能通過項(xiàng)目咨詢經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出的”踩過的坑“，讓大家少走彎路，幫助企業(yè)打造人才供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)人才輩出，良將如潮。

【課程收益】

系統(tǒng)掌握人才發(fā)展Trust模型，打造企業(yè)的人才供應(yīng)鏈，保證企業(yè)人才的有效供給。

掌握Trust模型中的各部分關(guān)鍵點(diǎn)，如人才精選的4P模型，人才渠道MICA模型，人才培養(yǎng)Seed模型，人才使用五步法和人才保留四步法，針對性的做好人才的管理和協(xié)同。

獲得工具包如下：人才發(fā)展Trust模型，精準(zhǔn)選人4P模型，人才培養(yǎng)Seed模型，人才使用五步法，人才保留四步法，等

【課程特色】

干貨滿滿。既有分析，又有診斷，所有的工具都是源于日常管理咨詢工作中的獨(dú)創(chuàng)方法論。

貼合實(shí)際。符合當(dāng)下大環(huán)境變化下，企業(yè)家對人才的訴求，思維邏輯清晰，課程生動(dòng)形象，尤其情景教學(xué)部分，學(xué)員有身臨其鏡之感。

案例真實(shí)。所有課程中講的案例均為實(shí)際服務(wù)的項(xiàng)目案例，并且符合企業(yè)在不同行業(yè)、不同階段的代表性，和學(xué)員能夠達(dá)成共識。

【課程對象】

企業(yè)中高層管理人員

【課程大綱】

一、如何理解人才的重要性？

1、企業(yè)為什么要重視人才？

業(yè)務(wù)增長需要匹配的人才

不對的人在一起內(nèi)耗巨大

人才是企業(yè)的核心競爭力

2、企業(yè)為什么總是缺人才？

不重視，嘴巴說不行動(dòng)

找不到，沒有合適渠道

看不清，不會識人方法

用不好，發(fā)揮不了價(jià)值

留不住，劣幣驅(qū)逐良幣

3、企業(yè)如何做才能有人才？

Together系統(tǒng)協(xié)同

Reserve人才保留

Use 人才使用

Select 人才精選

Training 人才培養(yǎng)

案例：某高科技公司人才“滑鐵盧”

二、企業(yè)如何選人？

1、企業(yè)選人的四大痛點(diǎn)

可選人員不夠多

判斷標(biāo)準(zhǔn)不一致

看中的人不愿來

人才識別不精準(zhǔn)

2、針對上述痛點(diǎn)原因分析

人才蓄水池不夠用

能力素質(zhì)模型欠缺

企業(yè)吸引力不強(qiáng)大

面試的方法不全面

3、精準(zhǔn)選人的“4P模型”

Place 人才渠道

Portrait人才畫像

Public 口碑品牌

People 行為面試

演練：用人才畫像四步法，給企業(yè)的某個(gè)關(guān)鍵崗位畫像

工具應(yīng)用：用MICA模型給自己建立個(gè)“朋友圈”

三、企業(yè)如何育人？

1、企業(yè)人才培養(yǎng)的四大問題

沒有發(fā)現(xiàn)值得培養(yǎng)之人

沒有大膽啟用培養(yǎng)之人

沒有培養(yǎng)人的系統(tǒng)方法

沒有建立人才成長機(jī)制

2、人才培養(yǎng)問題相關(guān)原因分析

企業(yè)家能力太強(qiáng)，忽視培養(yǎng)人

企業(yè)家無伯樂精神，用人存疑

企業(yè)文化失衡，沒有成才土壤

人才培養(yǎng)的管理系統(tǒng)沒有搭建

3、人才培養(yǎng)體系的Seed模型

System 培養(yǎng)體系

Environment 訓(xùn)練環(huán)境

Estimate評估方式

Develop 發(fā)展通道

討論：銷售團(tuán)隊(duì)如何建立培養(yǎng)體系

四、企業(yè)家如何用人？

1、企業(yè)用人的三大誤區(qū)

擴(kuò)大用

榨干用

不敢用

2、企業(yè)用人的三大鴻溝

能力鴻溝

性格鴻溝

底色鴻溝

3、用人出問題的原因分析

不懂得授權(quán)管理

不給犯錯(cuò)的機(jī)會

不做過程的管控

管理方法需提高

4、企業(yè)人才使用五步法

人盡其才

人崗匹配

授權(quán)管理

過程監(jiān)督

自我提升

【研討】針對人才盤點(diǎn)后的人才使用方案

討論：如何保證外部引進(jìn)的高管的平安落地

五、企業(yè)如何留人？

1、企業(yè)人才流失四大問題

職業(yè)發(fā)展問題

薪資待遇問題

工作氛圍問題

上級相處問題

2、針對人才離職原因分析

管理機(jī)制需完善

團(tuán)隊(duì)建設(shè)需加強(qiáng)

領(lǐng)導(dǎo)方式需調(diào)整

文化建設(shè)需引領(lǐng)

3、管理者人才保留四步法

提供人才成長的平臺

打造良好的團(tuán)隊(duì)氛圍

做好績效與激勵(lì)管理

打造獎(jiǎng)罰分明的樣板

【討論】企業(yè)家在分錢激勵(lì)時(shí)應(yīng)該考慮哪些問題？

六、如何實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的協(xié)同？

1、企業(yè)管理者要有明確的認(rèn)知

過程中要有足夠的耐心

需要時(shí)要能夠殺伐果斷

意愿并能夠做一名伯樂

2、各級直線領(lǐng)導(dǎo)做好人才負(fù)責(zé)人

直線經(jīng)理就是人力負(fù)責(zé)人

過程中要有足夠的耐心

需要時(shí)要能夠殺伐果斷

意愿并能夠做一名伯樂

張老師

張子斌老師

—戰(zhàn)略人力資源與組織人效提升專家

曾任：中化集團(tuán)（世界500強(qiáng)央企）某化工行業(yè)投資項(xiàng)目 人力資源負(fù)責(zé)人

曾任：華潤集團(tuán)（世界500強(qiáng)央企）旗下華潤雪花啤酒（消費(fèi)品） 人力資源項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

曾任：美的集團(tuán)（世界500強(qiáng)、中國制造業(yè)30強(qiáng)）控股新能源賽道A股上市公司 人力資源總監(jiān)

曾任：荷蘭皇家帝斯曼集團(tuán)（全球化工10強(qiáng)、全球醫(yī)藥100強(qiáng)）亞洲投資最大的醫(yī)藥工程項(xiàng)目 人力資源負(fù)責(zé)人

曾任：MIE能源控股公司（中國民營能源領(lǐng)域10強(qiáng)、石油化工20強(qiáng)） 港股上市（HK1555）公司 人力資源負(fù)責(zé)人

曾任：力鴻集團(tuán) （民企高科技檢測賽道10強(qiáng)，煤炭檢測全國第一，港股唯一檢測公司）港股上市公司HK1586 人力資源總經(jīng)理

曾任：全經(jīng)聯(lián)（中國TOP1新經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)平臺：18條產(chǎn)業(yè)賽道，6000家創(chuàng)新企業(yè)） 商學(xué)院副院長

北大企業(yè)家研修班、清華EMBA總裁研修班特聘講師

北京大學(xué)國家發(fā)展研究院HR協(xié)會負(fù)責(zé)人

北京大學(xué)國際MBA，比利時(shí)Vlerick商學(xué)院（歐洲商學(xué)院排名前20）工商管理碩士

【個(gè)人簡介】

張子斌老師先后工作過世界500強(qiáng)央企、民企，港股上市公司，外資企業(yè)，專精特新小巨人企業(yè)等，行業(yè)涉及制造業(yè)、能源（石油、化工、煤炭、電力）、新能源（光伏、風(fēng)電、儲能）、醫(yī)藥、消費(fèi)品、檢驗(yàn)檢測、新材料、商業(yè)航天等方面。操盤過兩家民營企業(yè)從區(qū)域公司到全國布局，到上市以及出海國際化和業(yè)務(wù)多元化的戰(zhàn)略及人力資源全過程。

張子斌老師擁有20多年的企業(yè)人力資源體系設(shè)計(jì)與操盤、組織發(fā)展變革、人效提升的實(shí)戰(zhàn)和培訓(xùn)、咨詢經(jīng)驗(yàn)（其中15年企業(yè)人力資源一號位，6年專職商業(yè)講師/咨詢顧問；兼職商業(yè)講師10年+），累計(jì)培訓(xùn)人員30000+、提供輔導(dǎo)及咨詢服務(wù)企業(yè)100+。

【實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)】

1、戰(zhàn)略人力資源管理體系設(shè)計(jì)及落地實(shí)施---MIE能源控股連續(xù)兩個(gè)三年戰(zhàn)略的頂層設(shè)計(jì)和操盤，人員規(guī)模從500人到6000人，收入從10億到近百億。

張子斌老師在2007-2014年擔(dān)任MIE能源控股人力負(fù)責(zé)人期間，連續(xù)兩次組織、設(shè)計(jì)、實(shí)施了公司三年戰(zhàn)略，尤其在人力資源戰(zhàn)略方面，提出了通過SOT戰(zhàn)略人力資源管理（戰(zhàn)略-組織-人才）的系統(tǒng)化人力資源體系建設(shè)，保證了公司從一家東北的區(qū)域公司到總部搬遷北京，公司上市和出海國際化布局、并購?fù)卣挂约皹I(yè)務(wù)多元化發(fā)展的全過程。

期間主導(dǎo)了美世咨詢與MIE能源控股的項(xiàng)目合作，開創(chuàng)了民營能源企業(yè)與國際咨詢公司合作的先河，并主導(dǎo)了ERP系統(tǒng)的落地實(shí)施，為企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系的落地，提供了有效的保障。任職期內(nèi)，公司的人員規(guī)模實(shí)現(xiàn)了從500人到6000人，收入從10億到近百億的跨越式成長。

2、人效升級的典范（精益人效項(xiàng)目的頂層設(shè)計(jì)及實(shí)操落地）/出海人力資源體系化建設(shè)---力鴻集團(tuán)三年戰(zhàn)略及人效升級項(xiàng)目。企業(yè)從500人到3000人（出海業(yè)務(wù)實(shí)操落地-海外市場從10人-1000人的巨變），實(shí)現(xiàn)了3年?duì)I收3倍增長的行業(yè)壯舉，人效方面的職工薪酬率指標(biāo)由45%下降到37%

張子斌老師2015-2020年，在擔(dān)任力鴻集團(tuán)戰(zhàn)略顧問和人力資源總經(jīng)理期間，主導(dǎo)了公司戰(zhàn)略及人效提升的全過程。一是公司上市后結(jié)合資本優(yōu)勢，提出海外并購戰(zhàn)略，從單一的煤炭檢測業(yè)務(wù)向石油化工檢測多元化業(yè)務(wù)拓展，集合資本、人力、技術(shù)等方面賦能海外業(yè)務(wù)，三年實(shí)現(xiàn)海外業(yè)務(wù)趕超國內(nèi)業(yè)務(wù)，完成戰(zhàn)略布局；二是提出“2+X”的多元化戰(zhàn)略，利用“平臺+合伙人”的模式，突破業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸，實(shí)現(xiàn)新領(lǐng)域增長。通過三年戰(zhàn)略及人效提升的模式創(chuàng)新，企業(yè)進(jìn)入了國內(nèi)行業(yè)TOP10，并且港股唯一

3、企業(yè)的組織變革及人效提升---美的集團(tuán)收購A股上市公司合康新能后，進(jìn)行的組織變革項(xiàng)目，取消四級以下架構(gòu) 36 個(gè)，人員優(yōu)化20%，工商業(yè)儲能研發(fā)團(tuán)隊(duì)的引進(jìn)高端人才30人，研發(fā)效能提升40%，人均收入提升50%，為公司轉(zhuǎn)型新能源賽道起到?jīng)Q定作用。

張子斌老師2020-2021年，擔(dān)任美的集團(tuán)并購上市公司合康新能后的組織變革項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（HRD職位），操盤合康新能被美的并購后的組織及人效提升工作，包括組織架構(gòu)完善、人員優(yōu)化、戰(zhàn)略性人才獵取以及各單位年度目標(biāo)確定，責(zé)任制簽訂及考核方案確定，以及事業(yè)群戰(zhàn)略承接和分解。按照“3-8 原則”將公司管理架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，減少管理層級，取消四級以下架構(gòu) 36 個(gè)，人員優(yōu)化20%。根據(jù)綠色能源戰(zhàn)略，組織實(shí)施行業(yè)人才地圖建設(shè)工作，包括對標(biāo)公司選擇，對標(biāo)人才類型選擇并根據(jù)行業(yè)聚集效應(yīng)，提出相關(guān)人才的引進(jìn)方式和合作方式等，尤其工商業(yè)儲能研發(fā)團(tuán)隊(duì)的引進(jìn)高端人才30人，研發(fā)效能提升40%，人均收入提升30%，為公司轉(zhuǎn)型新能源賽道起到?jīng)Q定作用。

4、人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型---某央企集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中，張子斌老師帶隊(duì)承擔(dān)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型部分。項(xiàng)目落地后，集團(tuán)人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)化覆蓋率從60%提升至95%，事務(wù)性工作耗時(shí)減少50%；人才招聘周期縮短35%，關(guān)鍵崗位到崗率提升至90%。人均營收較轉(zhuǎn)型前增長12%，人工成本利潤率提升8%。

數(shù)字化平臺建設(shè)與數(shù)據(jù)治理：主導(dǎo)搭建集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源數(shù)字化管理平臺（SaaS+自主研發(fā)），覆蓋組織架構(gòu)、薪酬績效、招聘培訓(xùn)等9大模塊，實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)6萬名員工信息線上化，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率提升至98%，流程審批效率提升60%。

組織效能優(yōu)化：基于平臺數(shù)據(jù)分析，重構(gòu)集團(tuán)四級以下冗余架構(gòu)，合并職能重疊部門18個(gè)，精簡編制15%，優(yōu)化管理成本超5000萬元/年；同步建立“人效儀表盤”，實(shí)時(shí)監(jiān)控人均產(chǎn)值、人工成本投入產(chǎn)出比等核心指標(biāo)。

人才發(fā)展體系數(shù)字化：針對新能源、高端制造等戰(zhàn)略賽道，設(shè)計(jì)數(shù)字化人才畫像系統(tǒng)，完成關(guān)鍵崗位的能力建模，精準(zhǔn)匹配內(nèi)外部人才庫；通過AI面試、在線測評等技術(shù)引入高端技術(shù)人才85人，核心研發(fā)團(tuán)隊(duì)碩士以上學(xué)歷占比從35%提升至52%。

績效考核智能化：推行OKR與KPI融合的數(shù)字化考核體系，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)分解、過程追蹤、結(jié)果評估全流程在線化，考核周期縮短40%；聯(lián)動(dòng)薪酬模塊建立“績效-激勵(lì)”自動(dòng)核算機(jī)制，激勵(lì)兌現(xiàn)效率提升70%。

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