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【課程背景】

1、政策驅動與改革深化

新一輪國企改革以建立中國特色現代企業(yè)制度為核心目標，強調從“管企業(yè)”向“管資本”轉變；國家通過《公司法》修訂（2024年）、國企改革三年行動方案等政策框架，推動治理結構優(yōu)化與集團管控能力提升，要求企業(yè)實現決策科學化、監(jiān)督有效化、資源配置市場化。

2、國有企業(yè)治理痛點

A.治理機制：傳統行政化管理模式導致決策效率低、權責不清，如黨委與董事會權責邊界模糊、監(jiān)事會監(jiān)督虛化等問題普遍存在。

B.集團管控失效：跨地域、多業(yè)務板塊的集團型企業(yè)面臨“集而不團”困境，總部與子公司協同不足，資源重復配置，難以發(fā)揮規(guī)模效應。

C.風險防控薄弱：市場競爭加劇下，部分企業(yè)缺乏動態(tài)風險評估機制，合規(guī)管理能力不足，易受政策調整與市場波動沖擊。

【課程收益】

1、政治能力提升

A、強化“政治三力”（判斷力、領悟力、執(zhí)行力“兩個一以貫之”的內涵，實現黨建與治理的有機統一。

B、掌握黨委前置研究“五個是否”標準，推動黨組織在重大決策中發(fā)揮“把方向、管大局、保落實”作用。

2、治理體系構建

A、系統性學習“三會一層”（黨委會、股東會、董事會、管理層）權責劃分，設計符合新《公司法》的治理架構。

B、掌握混合所有制改革中股權結構設計、員工持股工具，解決“所有者缺位”與“內部人控制”矛盾。

3、集團管控實戰(zhàn)能力

4、合規(guī)與創(chuàng)新雙輪驅動

A解析強監(jiān)管背景下董監(jiān)高履職責任，規(guī)避法律與合規(guī)風險。

B、結合人工智能、區(qū)塊鏈應用案例，探索治理數字化轉型路徑。

【課程對象】

企業(yè)中高層管理人員

【課程大綱】

一、國企改革背景與治理邏輯

1、改革歷程與頂層設計

（1）治理方式的演變

（2）新公司法對國企治理的核心影響

a.董事會職權擴展（決策權與風險防控強化）

b.監(jiān)事會職能轉型（向審計委員會過渡）

c.黨委會法定地位的具體化條款

（3）2024年深化改革重點：

布局與"一企一策"考核體系動態(tài)優(yōu)化黨委前置事項清單

(4)治理困境與現實挑戰(zhàn)

a.典型問題：黨委會與董事會權責重疊

外部董事專業(yè)性缺失

2、改革方向：

（1）中國特色現代企業(yè)制度"三清單"機制實踐

（2）從"行政型治理"向"經濟型治理"的轉型路徑

二、公司治理體系重構

1、治理結構優(yōu)化框架

2、董事會建設實操要點：

（1）外部董事配置標準

（2）董事畫像系統

3、權責邊界劃分工具

（1）權責清單編制方法（戰(zhàn)略類/經營類/監(jiān)督類事項分類）

（2）分級授權體系設計

三、選擇與實施

1、管控模式對比與選擇邏輯

（1）五維度選擇模型

（2）管控實施難點突破

2、管控工具箱

四、監(jiān)督機制與治理效能提升

1、多維監(jiān)督體系構建

2、"審計中心+紀檢組+職代會"協同模式：

3、激勵約束機制創(chuàng)新

4、任期制契約化管理指標設計

5、科技型企業(yè)股權激勵

6、薪酬追索扣回制度

五、實操案例分享

陳老師

陳韜老師

——國企改革資深專家

中國經濟體制改革研究會 特聘專家

清華大學產業(yè)創(chuàng)新與金融研究院 特聘授課講師

地方市/區(qū)/縣區(qū)域 經濟產業(yè)轉型與升級專家

曾任：天津市市政協（正部級政府機關） 主任科員

曾任：深圳天音控股集團（通信行業(yè)央企一級單位） 北區(qū)HRD

曾任：北京碧海舟集團（能源行業(yè)） 高級行政副總裁

曾任：北京安立博發(fā)集團（多元化集團） 獨立顧問/CEO

天津大學 土木工程專業(yè) 學士學位

【研究方向】

• 國企股改混改、國企國有資產兼并重組 • 國家三年行動方案及三項制度改革

• 公司治理結構與頂層設計（所有權） • 集團管控模式與授權體系（經營權）

• 中長期戰(zhàn)略規(guī)劃(含十五五規(guī)劃) • 經營與目標管理體系

• 組織運營模式（含組織四定） • 人力資源體系（人才培養(yǎng)+績效+薪酬）

• 內控體系建設（含風險體系和合規(guī)體系搭建） • 企業(yè)文化建設

• 央企二級單位/省/市/區(qū)/縣域國有企業(yè)轉型升級

【個人簡介】

陳韜老師是一位專業(yè)理論強、實踐經驗豐富的專家老師，長期為央企、地方國企提供政策解讀、助力國企政策落地，助力地方國有企業(yè)轉型成功（產業(yè)轉型與升級、債權債務處理、開源節(jié)流、降本增效）提供可實施性的內訓和咨詢，并以“授之以漁”的授業(yè)方法為國企改革助推成功。

陳韜老師近十五年為央企、各級地方國資委和國有企業(yè)服務過程中， 200+公開課、350+內訓課、40+國企改革學術交流及論壇，并助力國有企業(yè)（含央企）有高度的認知和熟練運用國企改革相關政策，并與國有企業(yè)實際問題無縫鏈接，切實解決國有企業(yè)的實際瓶頸問題。

陳韜老師是國內最早的國企改革類高級講師，并全力推進落地的一線實戰(zhàn)專家，講課風格嚴謹認真、言辭犀利，兼且生動幽默、通俗易懂，能有效且迅速的抓住聽課者的注意力，特別擅長進行專業(yè)性問題的系統性、結構性講解，實戰(zhàn)的授課風格和專業(yè)的實戰(zhàn)經驗，獲得眾多央企和地方國企的的充分肯定和高度認可。

【實戰(zhàn)經驗】

1、國有企業(yè)改革政策解讀能力——公開課涉及9大內容

國家三年行動方案政策解讀及實戰(zhàn)、國家專精特新政策解讀及實戰(zhàn)、三項制度改革政策解讀及實戰(zhàn)、混改及股改政策解讀及實戰(zhàn)、國企產業(yè)轉型暨升級政策解讀及實戰(zhàn)、十五.五戰(zhàn)略規(guī)劃政策解讀及實戰(zhàn)、國有企業(yè)內部薪酬分配指引政策解讀及實戰(zhàn)、中央企業(yè)綜合績效評價實施細則政策解讀及實戰(zhàn)、公司治理結構及合規(guī)體系建設政策解讀及實戰(zhàn)。（公開課）

將國家政策與區(qū)域經濟、企業(yè)發(fā)展困境緊密結合，并在政策合規(guī)體系下，將實戰(zhàn)案例進行分享和現場研討，滿載而歸。

2、公司治理結構暨績效薪酬專班——與省/市/區(qū)/縣國資對接區(qū)域專班（20+）

涉及區(qū)域新疆烏魯木齊、北京昌平、福建泉州、山東濟南、山東煙臺、廣東東莞、內蒙古鄂爾多斯、河北邢臺、山東德州、新疆建設兵團五師、新疆烏蘇市國資（公開課-區(qū)域深耕）等。配合商務人員積極開發(fā)市場，與省/市/區(qū)/縣國資對接區(qū)域專班（20+）。授課群體為市/區(qū)/縣領導、國資領導及國企董事長/班子成員。

從國家政策解讀、公司治理結構與頂層設計（所有權和經營權權責清單）、與市場化產業(yè)、市場化收益、市場化分配到差異化薪酬、任職制和契約化機制、二次分配機制、中長期激勵等幾個方面進行闡述，并將優(yōu)秀實操案例和工具現場演講，現場滿意度斐然，后續(xù)續(xù)簽內訓和咨詢額度超過500萬，至少5家企業(yè)簽下5年會員。

3、組織六定——企業(yè)內訓涉及上百家企業(yè)

涉及中核、中建、中交、中鐵、中化、中電建、甘建投、陜建投、四川蜀道集團、四川能源集團、山東國惠集團、山東能源集團、青島城投、煙臺藍天集團、陜西延長石油、泉州城投、泉州交投、泉州水務等上百家（內訓）。

根據企業(yè)實際訴求，編制授課課件，現場采取沙盤演練、互動、優(yōu)秀案例分享、分組PK

等形式，讓企業(yè)學員融入到老師主導的授課內容中去，并提供方法和實操工具，帶著頭腦來，帶著工具走，并在后期協助商務人員進行落地追溯，企業(yè)學員能夠將工具應用到實際工作中去，助力學員專業(yè)成長的同時，商務人員咨詢項目簽單率增長5-10%。

4、國有企業(yè)職業(yè)經理人任期制和契約化——后續(xù)簽訂7家子公司共160多萬咨詢項目

陳老師在政策框架范圍內，對甘建投進行1天的內訓，從職業(yè)經理管理的總體思路、管理內容、選聘和管理遵循的原則、應具備的五大基本條件/任職資格、一協議兩書以及身份轉換等幾方面進行詳解，集團董事長及班子成員、30多個子公司董事長/總經理參加此次課程，會后被邀請到董事長辦公室，直接敲定甘肅一建和甘肅建筑設計院兩家子集團咨詢項目（此項目為甘肅省省屬一級國企任期制和契約化試點項目），后續(xù)簽訂7家子公司共160多萬咨詢項目。

5、組織四定——中核蘭鈾組織四定暨科級以上干部競聘綜合改革項目

陳老師在擔任”中核蘭鈾組織四定暨科級以上干部競聘綜合改革項目”項目總負責人時，圍繞組織架構優(yōu)化（36個處級部門扁平化成19個初級部門）、定崗/定編/定員/定責、任職資格體系、科級以上干部競聘實施方案等改革方案并順利最終交付。

6、三項制度改革——” 中國三安建設集團有限公司”，年終整體收益提升20%-30%.不等

實現部門績效激勵機制，崗位編制優(yōu)化15%以上，中層崗位績效獎金工效聯動，全員績效考核覆蓋率100%；通過項目抵押金機制、項目跟投機制，把“人才”當成經營性資產去盤活，各子公司、分公司及辦事處年終整體收益提升20%-30%.不等。

7、組織績效與薪酬咨詢項目——河北省石家莊市藁城區(qū)建設投資集團

將下屬40多家子公司歸集成7大產業(yè)板塊，并作合理分工；

將原有12個職能部門優(yōu)化成8個職能部門，實現小部門大職能；

重新核定工作量：按照1.5-2工作量/人均標準，減編15人充實到一線；

人才盤點：優(yōu)化人崗匹配度，并結合四專業(yè)發(fā)展通道，提出人崗調整方案并采納；

崗位職責：給每個崗位界定每項工作的工作標準，便于衡量自我不足及短板。

經理層任期制和契約化：集團和二級子公司班子成員編制實施方案，年度考核結果，集團1名副總、子公司3名副總低于70分，做崗位調整；子公司兩名優(yōu)秀經理層管理者，提升到集團副總；

績效體系：中層及以下每個員工考核指標均為量化可衡量指標，績效考核高效落地；每個考核周期結束，綜合辦公室做《績效考核評估報告》，找出不足，提出改善建議。

薪酬體系：重新設計薪酬序列，增加主管級管理層級，結合勝任能力模型設計寬帶薪酬，在原有以級定薪的前提下，結合以崗定薪和以績定薪，突破原有固化的收益由職位決定的薪酬激勵機制。

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