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課程背景

近年來，政府城投公司作為地方基礎(chǔ)設(shè)施投資與城鄉(xiāng)建設(shè)的主力軍，在經(jīng)濟(jì)下行壓力與政府隱性債務(wù)管控趨嚴(yán)的雙重環(huán)境下，面臨轉(zhuǎn)型發(fā)展的重壓。城投平臺既承擔(dān)政府功能性任務(wù)，又必須邁向市場化、提升自身盈利能力，實(shí)屬兩難。缺乏自主經(jīng)營能力、盈利模式單一、依賴財政輸血、市場競爭力不足，成為阻礙城投長期發(fā)展的主要瓶頸。因此，系統(tǒng)推進(jìn)市場化轉(zhuǎn)型，不僅是城投機(jī)構(gòu)生存、壯大的必由之路，也是地方經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要。

本課程圍繞政府城投公司的市場化轉(zhuǎn)型，系統(tǒng)梳理城投發(fā)展的歷史演變、現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)，深度剖析市場化轉(zhuǎn)型的理論框架及現(xiàn)實(shí)路徑，闡釋五大轉(zhuǎn)型方向和六大落地步驟，并結(jié)合大量正反案例、難點(diǎn)問題，幫助全面掌握理論、方法及操作實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)從認(rèn)知到應(yīng)用的全面提升。

課程收益

準(zhǔn)確把握城投發(fā)展方向，助力企業(yè)合規(guī)、創(chuàng)新、穩(wěn)健經(jīng)營

提升組織市場化運(yùn)作、投融資與風(fēng)險管控能力

系統(tǒng)梳理模式創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型路徑，拓寬業(yè)務(wù)增長空間

提升組織對外合作、產(chǎn)業(yè)協(xié)同與城市運(yùn)營服務(wù)能力

全面掌握城投市場化轉(zhuǎn)型理論及應(yīng)用路徑，提升決策與執(zhí)行力

深入理解五大轉(zhuǎn)型方向和六大轉(zhuǎn)型步驟，可獨(dú)立設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型方案

具備分析復(fù)雜問題與創(chuàng)新解決問題的專業(yè)技能

能夠指導(dǎo)本部門或團(tuán)隊(duì)高效推進(jìn)市場化轉(zhuǎn)型實(shí)踐

課程對象：

地方政府、園區(qū)管委、城投平臺、投資開發(fā)建設(shè)運(yùn)營等單位等

課程方式：

政策分析+梳理講習(xí)+典型案例+實(shí)操解析等

課程大綱

第一講：城投公司變革的背景與現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)

一、政府城投行業(yè)現(xiàn)狀深度剖析

1. 歷史沿革與發(fā)展態(tài)勢

1）萌芽期（1990-2008年）：基建融資工具定位

2）擴(kuò)張期（2009-2017年）：債務(wù)驅(qū)動規(guī)模擴(kuò)張

3）轉(zhuǎn)型期（2018年-至今）：政策倒逼市場化改革

2. 體制困境與運(yùn)營瓶頸

1）體制困境：政企邊界模糊，行政干預(yù)普遍

2）運(yùn)營瓶頸：業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)失衡，盈利能力薄弱

3. 政策壓力與監(jiān)管趨勢

1）核心政策壓力:債務(wù)管控趨嚴(yán)

2）監(jiān)管趨勢：市場化導(dǎo)向明確

二、市場化轉(zhuǎn)型的價值與必然性

1. 職責(zé)擔(dān)當(dāng)與經(jīng)濟(jì)引擎

1）城市服務(wù)升級的核心載體

2）地方經(jīng)濟(jì)增長的重要支撐

2. 創(chuàng)新驅(qū)動與產(chǎn)業(yè)升級

1）破解“土地財政依賴”的關(guān)鍵路徑

2）培育新興產(chǎn)業(yè)的“孵化器”

3. 風(fēng)險應(yīng)對與可持續(xù)發(fā)展

1）化解債務(wù)風(fēng)險的根本手段

2）應(yīng)對政策變化的必然選擇

負(fù)面案例解析：轉(zhuǎn)型滯后引發(fā)的鏈?zhǔn)斤L(fēng)險

正面案例解析：模式創(chuàng)新帶動可持續(xù)發(fā)展

第二講：市場化轉(zhuǎn)型的五大方向（典型案例）

方向一：綜合服務(wù)商（城市服務(wù)運(yùn)營商）

1. 轉(zhuǎn)型原因

1）破解“代建依賴”，獲取穩(wěn)定現(xiàn)金流

2）降低對財政補(bǔ)貼和土地融資的依賴

2. 轉(zhuǎn)型規(guī)律

1）從“單一基建代建”轉(zhuǎn)向“全鏈條城市服務(wù)”

2）核心是“公益服務(wù)市場化運(yùn)營”

3. 核心能力

1）資源整合能力：整合政府服務(wù)需求及社會服務(wù)商資源

2）數(shù)字化運(yùn)營能力：如智慧城管平臺

3）成本控制能力：通過規(guī)?；\(yùn)營降低單位服務(wù)成本

4. 策略方法

1）需求梳理：承接政府“購買服務(wù)”清單

2）業(yè)務(wù)整合：并購專業(yè)服務(wù)商補(bǔ)短板

3）數(shù)字化賦能：搭建智慧服務(wù)平臺

5. 典型預(yù)期目標(biāo)

1）短期（1-2年）：城市服務(wù)營收占比達(dá)30%，毛利率不低于15%

2）中期（5年）：覆蓋全市80%以上城市服務(wù)需求，市場化營收比超50%

3）長期：成為區(qū)域領(lǐng)先的城市服務(wù)品牌，具備跨區(qū)域拓展能力

典型案例：單一服務(wù)困境

成功案例：多元化城市服務(wù)模式創(chuàng)新

方向二：產(chǎn)城開發(fā)商（片區(qū)開發(fā)運(yùn)營商）

1. 轉(zhuǎn)型原因

1）破解“土地財政依賴”

2）通過產(chǎn)業(yè)培育獲取長期稅收返還與運(yùn)營收益

3）實(shí)現(xiàn)片區(qū)開發(fā)“自平衡”

2. 轉(zhuǎn)型規(guī)律

1）從“單一土地整理”轉(zhuǎn)向“片區(qū)全鏈條開發(fā)”

2）核心是“以產(chǎn)興城，以城促產(chǎn)”

3. 核心能力

1）產(chǎn)業(yè)規(guī)劃能力

2）招商運(yùn)營能力

3）資金平衡能力

4. 策略方法

1）片區(qū)定位：差異化產(chǎn)業(yè)規(guī)劃

2）開發(fā)模式：“滾動開發(fā)+政企合作”

3）運(yùn)營增值：園區(qū)全周期服務(wù)

5． 典型預(yù)期目標(biāo)

1）短期（1-2年）：完成1個片區(qū)開發(fā)，引入龍頭企業(yè)2-3家，土地收入覆蓋前期投入

2）中期（5年）：片區(qū)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值達(dá)50億元，稅收達(dá)5億元，運(yùn)營收益占比超30%

3）長期：形成“開發(fā)-運(yùn)營-復(fù)制”模式，拓展2-3個新片區(qū)

失敗案例：無序開發(fā)帶來的負(fù)面效應(yīng)

成功案例：片區(qū)全鏈條開發(fā)模式突破

方向三：國企控股者（國有資本運(yùn)營平臺）

1. 轉(zhuǎn)型原因

1）破解地方國企“小散弱”問題

2）通過集團(tuán)化運(yùn)營提升國有資產(chǎn)效率，增加國企利潤上繳

2. 轉(zhuǎn)型規(guī)律

1）從“分散持股”轉(zhuǎn)向“集團(tuán)化國有資本運(yùn)營”

2）核心是實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)“保值增值”

3. 核心能力

1）資源整合能力

2）戰(zhàn)略管控能力

3）財務(wù)管控能力

4. 策略方法

1）國企整合：“橫向合并+縱向整合”

2）股權(quán)優(yōu)化：“控股核心業(yè)務(wù)+參股培育業(yè)務(wù)”

3）管控模式：“戰(zhàn)略+財務(wù)”雙管控

5． 典型預(yù)期目標(biāo)

1）短期（1-2年）：完成本地核心國企整合，集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模翻倍，融資成本降低1%

2）中期（5年）：國有資本收益率達(dá)8%，國企利潤上繳達(dá)5億元/年

3）長期：培育1-2家上市子公司，具備區(qū)域影響力

失敗案例：小而散內(nèi)耗的僵化陷阱

成功案例：集團(tuán)化運(yùn)營的全面提升

方向四：創(chuàng)投孵化器（產(chǎn)業(yè)投資平臺）

1. 轉(zhuǎn)型原因

1）破解“產(chǎn)業(yè)空心化”問題

2）增加長期稅收和就業(yè)，擺脫對土地開發(fā)的短期依賴

2. 轉(zhuǎn)型規(guī)律

1)從“被動基建投資”轉(zhuǎn)向“主動產(chǎn)業(yè)投資”

2）核心是“以投代招、以投促產(chǎn)”

3. 核心能力

1）產(chǎn)業(yè)研判能力

2）投后賦能能力

3）退出管理能力

4. 策略方法

1）基金設(shè)立：“母基金+直投”組合

2）投后賦能：“政策+資源”雙支持

3）退出路徑：“IPO+并購”為主

5． 典型預(yù)期目標(biāo)

1）短期（1-2年）：管理基金規(guī)模達(dá)50億元，投資企業(yè)20家，帶動就業(yè)1000人

2）中期（5年）：培育上市企業(yè)3-5家，被投企業(yè)年稅收達(dá)3億元，投資收益超10億

3）長期：形成“投資-培育-退出-再投資”的良性循環(huán)，成為區(qū)域產(chǎn)業(yè)投資標(biāo)桿

失敗案例：盲目投資引發(fā)虧損

成功案例：產(chǎn)業(yè)投資帶動區(qū)域升級

方向五：城市金融家（資本運(yùn)營平臺）

1. 轉(zhuǎn)型原因

1）破解“融資渠道單一”問題，降低融低成本

2）為本地產(chǎn)業(yè)提供金融支持，形成“金融-產(chǎn)業(yè)”良性互動

2. 轉(zhuǎn)型規(guī)律

1）從“單一融資”轉(zhuǎn)向“多元資本運(yùn)營”

2）核心是“以資本服務(wù)實(shí)體”

3. 核心能力

1）金融創(chuàng)新能力

2）資產(chǎn)盤活能力

3）風(fēng)險控制能力

4. 策略方法

1）融資創(chuàng)新：“多元化+低成本”

2）資產(chǎn)證券化：“存量變增量”

3）供應(yīng)鏈金融：“服務(wù)產(chǎn)業(yè)+增加收益”

5. 典型預(yù)期目標(biāo)

1）短期（1-2年）：創(chuàng)新融資占比達(dá)30%，融資成本降低0.5%,資本營收5億元

2）中期（3-5年）：資產(chǎn)證券化規(guī)模達(dá)50億元，供應(yīng)鏈金融服務(wù)超100家，ROE12%

3）長期：成為區(qū)域綜合金融服務(wù)平臺，具備跨區(qū)域金融服務(wù)能力

失敗案例：財務(wù)操作違規(guī)惹的禍

成功案例：多元資本運(yùn)營驅(qū)動企業(yè)騰飛

第三講：市場化轉(zhuǎn)型的六步落地法

第一步：定位——準(zhǔn)確定位五大轉(zhuǎn)型方向

1. 原則思路

1）“因地制宜”原則

2）“能力匹配”原則

3）“風(fēng)險可控”原則

2. 實(shí)施路徑

1）資源盤點(diǎn)：“三清單”梳理

2）方向篩選：“SWOT-矩陣”分析

3）目標(biāo)拆解：“三年行動計(jì)劃”

3. 核心節(jié)點(diǎn)

1）資源盤點(diǎn)的全面性

2）方向篩選的客觀性

3）目標(biāo)拆解的可行性

4. 關(guān)鍵把握

1）建立“轉(zhuǎn)型定位論證委員會”

2）開展“小范圍試點(diǎn)”

3）動態(tài)調(diào)整

實(shí)操案例：如何定位其轉(zhuǎn)型方向？

第二步：化債——紓解地方存量債務(wù)壓力

1. 原則思路

1）“分類處置”原則

2）“成本優(yōu)化”原則

3）“風(fēng)險共擔(dān)”原則

2. 實(shí)施路徑

1）債務(wù)盤點(diǎn)：“四清”工作

2）化債措施：“五招組合拳”

3）方案落地：“一債一策”

3. 核心節(jié)點(diǎn)

1）債務(wù)盤點(diǎn)的準(zhǔn)確性

2）資產(chǎn)處置的效率

3）金融機(jī)構(gòu)的協(xié)商

4. 關(guān)鍵把握

1）建立“債務(wù)化解專班”

2）動態(tài)監(jiān)測債務(wù)風(fēng)險

3）合規(guī)底線

實(shí)操案例：如何化債以輕裝前行？

第三步：整合——重組平臺優(yōu)化資產(chǎn)

1. 原則思路

1）“整合為主”原則

2）“優(yōu)進(jìn)劣出”原則

3）“產(chǎn)業(yè)協(xié)同”原則

2. 實(shí)施路徑

1）平臺整合：“橫向合并+縱向升級”

2）資產(chǎn)優(yōu)化：“三進(jìn)三出”策略

3）資產(chǎn)確權(quán)：“清產(chǎn)核資+權(quán)屬登記”

3. 核心節(jié)點(diǎn)

1）平臺整合的人事安排

2）資產(chǎn)注入的合規(guī)性

3）資產(chǎn)剝離的定價

4. 關(guān)鍵把握

1）制定“整合過渡期方案”

2）建立“資產(chǎn)動態(tài)管理臺賬”

3）同步提升管理能力

實(shí)操案例：如何重組資產(chǎn)做強(qiáng)做大？

第四步：治理——完善公司治理與政企權(quán)責(zé)

1. 原則思路

1）“政企分開”原則

2）“三會一層”制衡原則

3）“市場化激勵”原則

2. 實(shí)施路徑

1）政企權(quán)責(zé)劃分：“三張清單”明確邊界

2）公司治理完善：“三會一層”規(guī)范運(yùn)作

3）激勵機(jī)制設(shè)計(jì)：“短期+長期”結(jié)合

3. 核心節(jié)點(diǎn)

1）外部董事的獨(dú)立性

2）激勵機(jī)制的公平性

3）容錯機(jī)制的落地

4. 關(guān)鍵把握

1）聘請專業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)治理方案

2）加強(qiáng)治理培訓(xùn)

3）動態(tài)評估優(yōu)化

實(shí)操案例：如何完善治理激勵人才？

第五步：擴(kuò)融——多渠道多手段擴(kuò)展融資

1. 原則思路

1）“渠道多元”原則

2）“成本匹配”原則

3）“合規(guī)優(yōu)先”原則

2. 實(shí)施路徑

1）融資渠道拓展：“五大渠道”突破

2）融資成本控制：“四招降本”

3）融資風(fēng)險管控：“三道防線”

3. 核心節(jié)點(diǎn)

1）創(chuàng)新融資產(chǎn)品的合規(guī)性

2）戰(zhàn)略投資者的選擇

3）融資資金的用途監(jiān)管

4. 關(guān)鍵把握

1）組建專業(yè)融資團(tuán)隊(duì)

2）與金融機(jī)構(gòu)建立長期合作

3）加強(qiáng)政策研究

實(shí)操案例：如何創(chuàng)新擴(kuò)融以壯其身？

第六步：增效——做強(qiáng)主業(yè)提升業(yè)績

1. 原則思路

1）“主業(yè)聚焦”原則

2）“成本領(lǐng)先”原則

3）“價值增值”原則

2. 實(shí)施路徑

1）主業(yè)優(yōu)化：“一主兩輔”業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

2）運(yùn)營提效：“三化”管理工具

3）商業(yè)模式創(chuàng)新：“基礎(chǔ)服務(wù)+增值服務(wù)”雙輪驅(qū)動

3. 核心節(jié)點(diǎn)

1）主業(yè)選擇的準(zhǔn)確性

2）數(shù)字化賦能的實(shí)用性

3）增值服務(wù)的客戶粘性

4. 關(guān)鍵把握

1）建立“主業(yè)KPI考核體系”

2）開展“運(yùn)營效率對標(biāo)”

3）動態(tài)優(yōu)化商業(yè)模式

實(shí)操案例：如何做強(qiáng)主業(yè)提升業(yè)績？

【破解難題與案例復(fù)盤：市場化轉(zhuǎn)型實(shí)務(wù)透視】

一、高頻難題及破解之道

1. 頂層設(shè)計(jì)不清導(dǎo)致轉(zhuǎn)型失敗

1）難題表現(xiàn)：無明確轉(zhuǎn)型方向、無系統(tǒng)規(guī)劃；、無責(zé)任機(jī)制

2）破解之道：頂層設(shè)計(jì)“三定”、規(guī)劃落地“三化”、外部智庫支撐

2. 激勵機(jī)制乏力阻礙創(chuàng)新

1）難題表現(xiàn)：薪酬“大鍋飯”、晉升論資排輩、創(chuàng)新不敢試

2）破解之道：薪酬改革“三掛鉤”、晉升通道“雙軌制”、容錯激勵“三明確”

二、典型案例分析與實(shí)操經(jīng)驗(yàn)萃取

1. 案例背景展示

——省級城投轉(zhuǎn)型標(biāo)桿：某省城市發(fā)展集團(tuán)

2. 案例深度分析

1）頂層設(shè)計(jì)清晰

2）政企協(xié)同到位

3）人才與激勵支撐

4）風(fēng)險管控有效

5）待改進(jìn)空間：產(chǎn)業(yè)招商能力不足，數(shù)字化運(yùn)營滯后

3. 實(shí)操經(jīng)驗(yàn)萃取

1）平臺整合“省帶市”模式

2）資產(chǎn)優(yōu)化“注入+剝離”組合

3）融資創(chuàng)新“債券+REITs”雙輪驅(qū)動

4. 應(yīng)用建議

1）省級城投：可借鑒 “省帶市” 整合模式，聚焦產(chǎn)城開發(fā)與資本運(yùn)營，通過產(chǎn)業(yè)投資帶動區(qū)域經(jīng)濟(jì)；

2）市級城投：優(yōu)先轉(zhuǎn)型綜合服務(wù)商或產(chǎn)城開發(fā)商，依托本地基建需求與產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，逐步拓展市場化業(yè)務(wù)；

3）縣級城投：聚焦綜合服務(wù)商（如市政養(yǎng)護(hù)、環(huán)衛(wèi)服務(wù)），避免盲目轉(zhuǎn)型創(chuàng)投、金融等高端領(lǐng)域，以“小而精”實(shí)現(xiàn)盈利

通用建議：

1）轉(zhuǎn)型初期聚焦1個方向，避免貪多求全

2）建立專業(yè)團(tuán)隊(duì)，引入外部智庫

3）重視數(shù)字化與激勵機(jī)制，提升運(yùn)營效率與員工積極性

張老師

張勁松老師 產(chǎn)融建一體化操盤專家

16年部隊(duì)基層和總部機(jī)關(guān)管理+23年企業(yè)管理實(shí)踐

歐洲大學(xué)工商管理博士

北京大學(xué)光華管理學(xué)院高級管理人員工商管理碩士

機(jī)要工程師（中級職稱）

基金從業(yè)資格

現(xiàn)任：中建一局集團(tuán)（世界500強(qiáng)）丨 總經(jīng)濟(jì)師（產(chǎn)融專家）

曾任：總參三部機(jī)關(guān) 丨 參謀（副團(tuán)、中校）

曾任：北京公聯(lián)順達(dá)停車公司（國企控股交通）丨常務(wù)副總經(jīng)理

曾任：北控水務(wù)集團(tuán)（國企控股，香港上市）丨副總

曾任：北京昌廣投資公司（民企金融）丨副總裁（合伙人）

曾任：安徽國禎集團(tuán)股份有限公司（民企集團(tuán)，A股上市）丨副總裁

擅長領(lǐng)域：政府城鄉(xiāng)建設(shè)、城投轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)招商運(yùn)營、戰(zhàn)略投融資、向軍隊(duì)學(xué)管理……

>>>>>>>以獨(dú)創(chuàng)模式鏈接產(chǎn)業(yè)與資本，驅(qū)動“產(chǎn)業(yè)+金融+建設(shè)”新變革<<<<<<<<<

【模式創(chuàng)新】-獨(dú)創(chuàng)“產(chǎn)融建一體化模式”，并深度參與央企“供給側(cè)”改革應(yīng)用實(shí)踐；

【創(chuàng)新應(yīng)用】-主導(dǎo)100+“一體化模式咨詢和資源對接服務(wù)”項(xiàng)目落地；

【理論輸出】-主編《城投轉(zhuǎn)型論》、《政府金融論》、《產(chǎn)業(yè)發(fā)展論》等專著與管理領(lǐng)域論文《三明管理概論》；

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：

張勁松老師擁有16年軍旅歷練（從邊防到總部機(jī)關(guān)）+23年名企高管實(shí)戰(zhàn)，橫跨央企/國企/民企/混合制企業(yè)，深度聚焦政府城投轉(zhuǎn)型、企業(yè)投融資并購、產(chǎn)業(yè)園招商運(yùn)營和產(chǎn)融服務(wù)，是兼具“戰(zhàn)略高度、資本深度、落地力度”的實(shí)戰(zhàn)型專家。

——?產(chǎn)融建深度實(shí)踐?——

【獨(dú)創(chuàng)產(chǎn)融建一體化模式：全鏈協(xié)同破解城鄉(xiāng)發(fā)展痛點(diǎn)，助力業(yè)務(wù)增值60-80億元】

01-創(chuàng)新模式試點(diǎn)→中建一局特聘產(chǎn)融專家/總經(jīng)濟(jì)師，對地方政府城鄉(xiāng)建設(shè)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展問題進(jìn)行深入研究，獨(dú)創(chuàng)“中建產(chǎn)融建一體化模式”，參與央企“供給側(cè)”改革，組建一體化中心團(tuán)隊(duì)建設(shè)，進(jìn)行該模式的市場推廣和產(chǎn)融資源整合；

02-深度實(shí)踐驗(yàn)證→先后主導(dǎo)100多個提供一體化模式咨詢和資源對接服務(wù)項(xiàng)目，為70多個地級市、縣（區(qū)）級政府、城投公司及金融機(jī)構(gòu)客戶提供咨詢和培訓(xùn)；為客戶提供各類產(chǎn)融建一體化方案達(dá)200余份，為中建一局集團(tuán)公司年新增業(yè)務(wù)合同達(dá)60-80億元；

【全面推動企業(yè)資本運(yùn)作：多領(lǐng)域戰(zhàn)略并購與資本整合，完成超16億元資本交易】

01-【14億元國企并購項(xiàng)目】→構(gòu)建安徽國禎集團(tuán)的全員股份虛擬股份激勵機(jī)制，同時協(xié)調(diào)內(nèi)外部資源與關(guān)系，提供戰(zhàn)略投融資方案，實(shí)現(xiàn)上市公司14億元對國禎燃?xì)獾牟①彛瓿杉瘓F(tuán)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略調(diào)整，增強(qiáng)集團(tuán)戰(zhàn)略投融資能力；

02-【2.4億元跨國并購項(xiàng)目】→主導(dǎo)北京公聯(lián)順達(dá)公司的全面資本運(yùn)作，多渠道引入戰(zhàn)略投資者，成功鎖定世界500強(qiáng)企業(yè)ACS公司，并與對方律師多番博弈獲得對方認(rèn)可，最終以51%的股權(quán)3000萬美元（約2.4億元人民幣）對價成功簽約；

03-【香港借殼上市項(xiàng)目】→參與北京控股集團(tuán)的香港借殼上市籌劃，包括路徑選擇、方案起草與標(biāo)考察，強(qiáng)有力推動企業(yè)成功收購成都中科成水務(wù)公司，合并成為北控水務(wù)集團(tuán)；之后牽頭兩公司的資產(chǎn)整合，建立信息處理庫存臺賬等，助理公司快速拓展業(yè)務(wù)，成為國內(nèi)排名第一的水務(wù)集團(tuán)；

04-【投融資咨詢服務(wù)項(xiàng)目】→獨(dú)創(chuàng)“高管代職嵌入式咨詢服務(wù)”，先后代職中電華通總助、凱英信業(yè)（新三板上市司）副總、安東石油（香港上市）秘書處主任等30+企業(yè)職位，為客戶公司獲得第一手材料與提供第三方視角，并進(jìn)行深度診斷咨詢，并提供方案建議和資源對接擴(kuò)大公司業(yè)務(wù)和影響力。

——?企業(yè)管理卓越踐行? ——

16年軍旅歷練沉淀管理思維：從邊防到總部機(jī)關(guān)，深刻鍛煉團(tuán)隊(duì)管理與高度目標(biāo)感，練就超強(qiáng)執(zhí)行力與統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力，個人榮立二等功1次、三等功1次，多次被評為優(yōu)秀參謀，提前晉職晉銜，成為機(jī)關(guān)最年輕的團(tuán)職干部；

23年名企高管實(shí)戰(zhàn)踐行管理能力：

01-為中建一局（央企）創(chuàng)建并培養(yǎng)了產(chǎn)融建一體化中心團(tuán)隊(duì)，管理帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，不斷提升產(chǎn)融資源整合能力，并不斷延伸服務(wù)于公司總包項(xiàng)目，為客戶（政府+企業(yè)）的城鄉(xiāng)建設(shè)及產(chǎn)業(yè)園項(xiàng)目，提供產(chǎn)業(yè)+金融+建設(shè)的全過程一體化服務(wù)，有力提升了公司業(yè)績。

02-為北京公聯(lián)順達(dá)（國企控股民企混合）建立停車業(yè)績評估體系和獎懲體系，經(jīng)營業(yè)績從接手時的月營業(yè)額160萬到3個月后連續(xù)突破300-500萬，到1年半后突破月1000萬元；停車位市場資源從2萬個逐步開拓到10萬多，成為當(dāng)時北京市最大停車公司；

03-主導(dǎo)北控水務(wù)集團(tuán)（上市）行政中心管理工作、資產(chǎn)整合與梳理，合同評審流程和風(fēng)控機(jī)制；完成資產(chǎn)整合和梳理，建立信息化處理庫存臺賬，與財務(wù)形成賬庫互證，為公司成為國內(nèi)排名第一的水務(wù)集團(tuán)奠定了規(guī)范高效的大行政保障體系。

——?咨詢&授課持續(xù)賦能?——

曾為中電華通、凱英信業(yè)、安東石油、億陽集團(tuán)、天音通信、企巢投資、天健華夏醫(yī)療集團(tuán)、興源環(huán)境等知名企業(yè)進(jìn)行管理咨詢與培訓(xùn)，為眾多市縣兩級政府提供產(chǎn)業(yè)園策劃、產(chǎn)業(yè)園運(yùn)營招商及咨詢培訓(xùn)，累計(jì)授課200+場，受眾達(dá)2萬余人；

序號企業(yè)名稱課題名稱期數(shù)賦能人次

1中建設(shè)計(jì)集團(tuán)、中建一局

各級政府（新疆、河北、河南、浙江、福建等20多省市）及城投公司《中建產(chǎn)融建一體化模式》

《城投的市場化轉(zhuǎn)型》

《政府產(chǎn)業(yè)招商》100+12000 人次

2工商、建行、寧波銀行、中科鈦領(lǐng)、清華啟迪等各類金融、投資、招商運(yùn)營機(jī)構(gòu)《城鄉(xiāng)建設(shè)產(chǎn)融建一體化》

《城投的市場化轉(zhuǎn)型》

《政府的產(chǎn)業(yè)招商運(yùn)營》100+8000人次

主講課程：

《城鄉(xiāng)建設(shè)產(chǎn)融建一體化模式》

《政府城投公司的市場化轉(zhuǎn)型》

《地方政府產(chǎn)業(yè)規(guī)劃與發(fā)展實(shí)務(wù)》

《產(chǎn)業(yè)園招商運(yùn)營之道精通創(chuàng)新應(yīng)用體系》

《地方財政轉(zhuǎn)型方向與路徑——中國財政創(chuàng)新實(shí)踐全面解析》

《地方政府招商引資創(chuàng)新模式研討——破解招商困境，驅(qū)動產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展》

授課風(fēng)格：

風(fēng)趣幽默、生動活潑、互動性強(qiáng)

深入淺出、化繁為簡、簡明易懂

邏輯性強(qiáng)、條理清晰、博聞通達(dá)

自身實(shí)戰(zhàn)、豐富實(shí)踐、經(jīng)典案例

部分服務(wù)客戶：

中電華通、凱英信業(yè)、安東石油、億陽集團(tuán)、天音通信、企巢投資、天健華夏醫(yī)療集團(tuán)、興源環(huán)境、啟明醫(yī)療、中建設(shè)計(jì)集團(tuán)、中建一局集團(tuán)、漳州城投集團(tuán)、泉州金控集團(tuán)、金華婺城城投集團(tuán)、湖洲人才集團(tuán)等

部分客戶評價：

張老師以特有的軍人氣質(zhì)，把問題鉆研的很深，提出的產(chǎn)融建一體化很有開創(chuàng)性，能解決城鄉(xiāng)建設(shè)實(shí)際問題。

——中建設(shè)計(jì)集團(tuán)總建筑師 薛總

張老師的城投轉(zhuǎn)型，創(chuàng)造性提出5大方向，6大步驟，使我們轉(zhuǎn)型工作有了方向和操作路徑，很有啟發(fā)，受益匪淺

——漳州城投集團(tuán)董事長 曾總

張老師從自身16年光榮的軍旅生涯出發(fā)，總結(jié)解放軍戰(zhàn)無不勝的執(zhí)行力的四大支柱，使人精神振奮，很受感染，對企業(yè)鍛造執(zhí)行力大有裨益

——億陽集團(tuán)董事長 鄧總

張老師很有個人感染力，講課有激情，有情懷，有高度，有深度，深入淺出，學(xué)習(xí)解放軍，鍛造執(zhí)行力，很有價值。

——天健華廈醫(yī)療集團(tuán)董事長 宮總

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