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課程背景

技型企業(yè)在新產(chǎn)品/新服務(wù)的研發(fā)和項目管理過程中面臨著如下一些長期困惑的問題：

1. 如何平衡市場競爭的壓力和客戶多變的需求，快速將產(chǎn)品推向市場；

2. 如何建立一個真正的“以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向”的研發(fā)組織體系，快速響應(yīng)市場需求；

3. 產(chǎn)品開發(fā)的過程中研發(fā)如何與市場、財務(wù)、生產(chǎn)、采購等相關(guān)職能部門協(xié)同工作；

4. 矩陣式組織運作出現(xiàn)的問題（一個人兩個主管聽誰的、怎么考核、項目經(jīng)理調(diào)不動其他部門資源、是否要給項目經(jīng)理考核權(quán)重）

5. 研發(fā)資源管理中的“會哭的孩子有奶吃”、一個人做多個項目資源沖突、公司優(yōu)先級高的項目在每個部門卻無法保證資源優(yōu)先、開始了很多項目卻總是不能上市、立項評審會上為何總是問題不斷

6. 領(lǐng)導(dǎo)“該管的時候不管、不該管的時候亂管”

7. 如何在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時又要降低產(chǎn)品的研發(fā)費用和設(shè)計成本；

8. 如何在產(chǎn)品開發(fā)的過程中積累技術(shù)和管理的經(jīng)驗，從制度上保證公司的成功；

9. ……

課程在總結(jié)大量中國企業(yè)從“作坊式”的研發(fā)模式向“產(chǎn)業(yè)化”研發(fā)模式轉(zhuǎn)變的過程中的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，提出一個有競爭力的科學(xué)的研發(fā)管理體系，同時分享業(yè)界企業(yè)在研發(fā)管理變革過程中應(yīng)該注意的風(fēng)險，確保企業(yè)的研發(fā)管理變革能夠真正落地實施

課程收益

1. 分享講師300多場研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗，通過現(xiàn)場的互動幫助學(xué)員理清適合自己企業(yè)的研發(fā)管理思路

2. 掌握業(yè)界最佳的研發(fā)管理模式與實踐，并總結(jié)如何與公司的規(guī)模相適應(yīng)來建立研發(fā)管理體系

3. 掌握研發(fā)管理的決策體系、組織體系、流程體系、項目管理體系等關(guān)鍵構(gòu)成要素

4. 掌握科學(xué)的新產(chǎn)品開發(fā)流程和研發(fā)項目管理操作方法

5. 分享中國企業(yè)推行研發(fā)管理體系建設(shè)、優(yōu)化、變革過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)

課程對象

企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、PMO（項目管理辦公室）主任、質(zhì)量部經(jīng)理、研發(fā)骨干等

課程大綱

一、 案例分析

二、 產(chǎn)品開發(fā)管理概述

1、 企業(yè)價值鏈介紹（研發(fā)與市場、供應(yīng)鏈、財務(wù)、人力資源、IT的關(guān)系）

2、 研發(fā)管理體系框架和思想

3、 業(yè)界優(yōu)秀的研發(fā)管理思想對比（NPD、CMMI、ISO9000的關(guān)系）

4、 什么是產(chǎn)品（產(chǎn)品與樣品的區(qū)別）

5、 什么是產(chǎn)品開發(fā)

6、 產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)開發(fā)、預(yù)研的區(qū)別（與基礎(chǔ)研究、發(fā)明、創(chuàng)新的區(qū)別）

7、 流程管理與項目管理的關(guān)系與不同

8、 新產(chǎn)品開發(fā)流程與研發(fā)項目管理的關(guān)系

9、 新產(chǎn)品開發(fā)成功與失敗因素分析

10、 演練與問題討論

三、產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊

1、 產(chǎn)品開發(fā)組織存在的典型問題

2、 典型的研發(fā)組織模式

a) 職能型組織

b) 項目型組織

c) 矩陣式組織

3、 成功的產(chǎn)品開發(fā)團隊具備的典型特征

4、 跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊構(gòu)成及角色定位

a) 核心小組組長的角色和職責(zé)、技能、領(lǐng)導(dǎo)資格、知識、經(jīng)驗及實例講解

b) 核心小組組長的培養(yǎng)和任職資格管理及實例講解

c) 核心小組成員的角色和職責(zé)及實例講解

d) 擴展小組組員的角色和職責(zé)及實例講解

e) 職能部門經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)中的角色和職責(zé)及實例講解

5、 矩陣式組織運作容易出現(xiàn)的問題和原因分析

a) 一個人兩個主管聽誰的

b) 怎么考核

c) 項目經(jīng)理調(diào)不動其他部門資源

d) 是否要給項目經(jīng)理考核權(quán)重

6、 各種研發(fā)的組織結(jié)構(gòu)適用的階段

7、 跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊的匯報模式與考核機制

8、 實例講解：業(yè)界公司跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊的組織運作

9、 實例講解：業(yè)界公司產(chǎn)品經(jīng)理/項目經(jīng)理的素質(zhì)模型

10、 演練與問題討論

四、產(chǎn)品開發(fā)中的業(yè)務(wù)決策（公司高層對研發(fā)管理的具體操作）

1、 企業(yè)在業(yè)務(wù)決策管理中存在的典型問題

a) “會哭的孩子有奶吃”

b) 一個人做多個項目資源沖突

c) 公司優(yōu)先級高的項目在每個部門卻無法保證資源優(yōu)先

d) 開始了很多項目卻總是不能上市

e) 立項評審會上為何總是問題不斷

2、 產(chǎn)品開發(fā)中業(yè)務(wù)決策的意義

3、 為什么會有領(lǐng)導(dǎo)“該管的時候不管、不該管的時候亂管”

4、 高層領(lǐng)導(dǎo)在產(chǎn)品開發(fā)中扮演的角色（“殺貧濟富”、什么時候該管、怎么管）

5、 業(yè)務(wù)決策團隊的角色構(gòu)成與職責(zé)定義

6、 產(chǎn)品開發(fā)中決策評審點的設(shè)置

7、 各業(yè)務(wù)決策點的評審要素

8、 產(chǎn)品開發(fā)中業(yè)務(wù)決策支撐

9、 實例講解：業(yè)務(wù)計劃實例講解

10、 實例講解：項目任務(wù)書實例講解

11、 項目管理辦公室（PMO）

12、 如何建立高效的業(yè)務(wù)決策機制

13、 實例講解：業(yè)界公司產(chǎn)品業(yè)務(wù)決策的實際操作

14、 演練與問題討論

五、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程

1、 什么產(chǎn)品開發(fā)流程需要結(jié)構(gòu)化

2、 結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程所具備的特征

3、 產(chǎn)品開發(fā)流程如何結(jié)構(gòu)化

a）結(jié)構(gòu)化流程的層次劃分

b）實例講解：業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)流程架構(gòu)示例

c）實例講解：業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)詳細流程示例

d）實例講解：業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)子流程示例

e）實例講解：業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)操作指導(dǎo)書、模板、查檢表示例

4、 產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化過程中的常見問題分析

a) 結(jié)構(gòu)化的時機

b) 結(jié)構(gòu)化的程度

c) 結(jié)構(gòu)化容易陷入兩個極端

d) 結(jié)構(gòu)化如何與企業(yè)實際情況相融合

5、 結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程與研究項目管理的具體關(guān)系

項目管理活動在產(chǎn)品開發(fā)流程中的映射

6、 實例講解：某案例公司結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程建立的過程案例分享

7、 演練與問題討論

六、研發(fā)項目計劃制定

1、 進度與資源計劃

a) 質(zhì)量管理計劃

b) 風(fēng)險管理計劃

2、 進度與資源計劃

a) 討論：公司在研發(fā)項目計劃制定中存在的問題？

b) 研發(fā)項目計劃的作用

c) 研發(fā)項目計劃制定的流程

d) 項目計劃制定的原則

e) 項目計劃制定的要素

f) 研發(fā)項目計劃的分級分層管理體系

g) 研發(fā)項目計劃的制定的五個步驟

h) WBS介紹（作用、示例）

i) WBS分解的衡量標(biāo)準(zhǔn)

j) PBS、WBS、OBS、RBS之間的對應(yīng)關(guān)系

k) 五種常見的估計方法

l) 規(guī)模、工作量、工期估計

m) PERT圖的繪制

n) 如何加快項目開發(fā)進度

關(guān)鍵路徑法

快速跟蹤法

o) 演練與問題討論

3、 實例講解：某案例公司項目計劃的WBS庫和項目計劃的模板

七、研發(fā)項目計劃控制

1、 研發(fā)項目計劃控制中常見問題和解決辦法

2、 項目的分層實施與分層監(jiān)控

3、 監(jiān)控計劃

a） 控點設(shè)置原則

b） 監(jiān)控計劃總攬圖

c） 監(jiān)控計劃一覽表

4、 研發(fā)項目控制手段：項目報告

a) 項目報告種類

b) 項目報告機制

5、 研發(fā)項目控制手段：項目例會

a) 項目例會種類

b) 例會議程和內(nèi)容

6、 研發(fā)項目控制手段：計劃變更控制

a) 變更控制流程

b) 計劃滾動刷新

7、 研發(fā)項目控制手段：狀態(tài)轉(zhuǎn)移

8、 研發(fā)項目控制手段：業(yè)務(wù)決策評審

9、 研發(fā)項目控制手段：研發(fā)合同書管理

10、 研發(fā)項目控制手段：項目審計

11、 研發(fā)項目控制手段：項目風(fēng)險管理

12、 研發(fā)項目控制手段：項目度量管理

a) 產(chǎn)品級度量

b) 項目級度量

13、 研發(fā)項目控制手段：技術(shù)評審

14、 研發(fā)項目控制手段：需求跟蹤

15、 研發(fā)項目控制手段：成本控制

a) 成本模型

b) 主要成本構(gòu)成分析

c) 目標(biāo)成本

16、 研發(fā)項目控制手段：QA狀態(tài)報告

17、 研發(fā)項目控制手段：過程裁減

a) 裁減的原則

b) 裁減的責(zé)任主體

c) 裁減時機

18、 研發(fā)項目控制手段：項目測試

19、 研發(fā)項目控制手段：項目測評

a) 項目測評指標(biāo)定義

b) 計劃測評

c) 計劃完成率的計算

20、 演練與問題討論

八、多項目管理八重點之：平臺管理

1. 共享的三個階段：標(biāo)準(zhǔn)化、部件化、平臺化

2. 平臺開發(fā)團隊組成、職責(zé)定義

3. 案例講解：業(yè)界某IT公司平臺開發(fā)流程介紹

4. 案例講解：業(yè)務(wù)某公司平臺規(guī)劃展現(xiàn)

5. 模板講解：業(yè)務(wù)平臺開發(fā)項目任務(wù)書內(nèi)容

6. 技術(shù)開發(fā)流程與產(chǎn)品開發(fā)流程的相互配合定義

7. 技術(shù)路標(biāo)與產(chǎn)品路標(biāo)的關(guān)聯(lián)定義

8. 技術(shù)平臺的遷移與升級計劃

9. 技術(shù)平臺與產(chǎn)品的交付與測試配合

10. 模板講解：技術(shù)平臺的決策分析報告

11. 案例分析：某網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司的平臺介紹

12. 案例分析：某食品產(chǎn)品的平臺介紹

九、如何成功實施產(chǎn)品開發(fā)管理體系的優(yōu)化

1、 如何根據(jù)企業(yè)的實際情況選擇產(chǎn)品開發(fā)體系優(yōu)化的三個模式（小改進、優(yōu)化、變革）

2、 案例分析：某公司產(chǎn)品開發(fā)流程變革失敗的案例研討

3、 變革失敗的八大原因分析

4、 成功實施變革的關(guān)鍵要素

5、 企業(yè)如何實施變革管理

6、 如何處理變革管理中人的問題

7、 成功實施管理變革的案例分享

李老師

專業(yè)背景：

多年高科技企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)和研發(fā)管理、產(chǎn)品管理工作經(jīng)歷，先后擔(dān)任過項目，質(zhì)量總監(jiān)，質(zhì)量副總等職位，在長期的研發(fā)管理實踐中積累了豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗。

在國內(nèi)某知名通信企業(yè)（華為）工作期間，先后從事產(chǎn)品開發(fā)、項目管理和產(chǎn)品質(zhì)量等工作，并作為推行組成員與國際研發(fā)管理頂尖咨詢顧問在研發(fā)及售后服務(wù)系統(tǒng)推動公司級研發(fā)管理變革（IPD-集成產(chǎn)品開發(fā)）。在質(zhì)量部工作期間，作為EPG成員，開發(fā)了需求管理工具R-Manager以及CMM 5級流程，并負責(zé)企業(yè)內(nèi)部的推行。

在展訊通信公司工作期間，擔(dān)任質(zhì)量部高級經(jīng)理，任職期間有針對性地將研發(fā)管理的業(yè)界最佳實踐同公司現(xiàn)狀相結(jié)合，全面建立并優(yōu)化產(chǎn)品管理體系。同時兼任內(nèi)部講師，具有豐富的產(chǎn)品管理實戰(zhàn)經(jīng)驗。

在北京聯(lián)信永益工作期間，作為質(zhì)量副總成功建立了產(chǎn)品需求、產(chǎn)品定義、立項及整個開發(fā)與上市過程的管理，為公司的上市做好了鋪墊。

在中國惠普TS-QO產(chǎn)品線，作為高級咨詢顧問，成功的打入中國移動總部和建設(shè)銀行總部，為國字號的企業(yè)管理領(lǐng)域市場打開了研發(fā)、測試、運維的管理咨詢之路。

業(yè)務(wù)擅長：

在多家電信設(shè)備廠商從事過研發(fā)以及管理工作，對部門管理、項目管理和團隊建設(shè)等方面經(jīng)驗豐富。并且在研發(fā)流程體系和質(zhì)量管理體系有豐富的從業(yè)經(jīng)歷，溝通能力強，有協(xié)作精神；做事認真細致，富于創(chuàng)新。

培訓(xùn)經(jīng)驗：

從事研發(fā)管理咨詢，先后作為項目核心成員和項目經(jīng)理成功完成了近20個研發(fā)管理咨詢項目體系的建設(shè)和落地（產(chǎn)品開發(fā)流程體系、研發(fā)項目管理體系、CMMI軟件開發(fā)管理體系），在產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計、研發(fā)項目管理和體系推行方面具有豐富的咨詢經(jīng)驗。

目前受眾的主要客戶如下：

國電南瑞、亞信科技、長城汽車、中通客車、宇通客車、福田汽車、濰柴動力、上海寶信軟件、深圳比亞迪微電子、山東魯光科技、武漢東浦、北京華彩、長城電腦，美菱電器，大唐電信、中國移動總部、吉林移動、河北移動、廣西移動、貴州移動、四川電信、國網(wǎng)電科院、正元信息、中聯(lián)佳裕、山東萬博、魯光信息、廣通迅達、偉景行、石化盈科、長春宏達、中國海關(guān)、重郵信科、成都吉銳、廣州日立電梯、北京華彩、北京藍訊、升騰資訊、中電華大、西威電子數(shù)家企業(yè)。

研發(fā)管理咨詢：主要參與及負責(zé)的項目如下：

==>中國移動總部運營支撐中心

測試管理體系咨詢：參與了該咨詢項目的現(xiàn)狀調(diào)研、測試管理流程體系設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)建議、測試工具及平臺規(guī)劃、測試項目管理體系設(shè)計、測試績效管理體系設(shè)計、研發(fā)KPI體系設(shè)計，2012.12月已結(jié)項。

主要用于中國移動總部運營支撐中心管理華為，亞信，惠普等企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和人員管理。

==>建設(shè)銀行數(shù)據(jù)中心

IT運維管理咨詢：參與該咨詢項目的現(xiàn)狀調(diào)研、交接維流程體系設(shè)計、產(chǎn)品上線運維關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計、運維故障管理流程。

2012.9月已經(jīng)結(jié)項

==>浙江藍訊軟件有限公司 （國家安全管理委員會軟件定制開發(fā)）

研發(fā)管理體系咨詢項目（研發(fā)流程體系、技術(shù)平臺管理工具與模板體系、研發(fā)質(zhì)量管理體系，CMMI項目），任項目組成員，已結(jié)項。

==>武漢東浦信息技術(shù)有限公司 （東風(fēng)汽車、東風(fēng)日產(chǎn)汽車PDM，ERP軟件開發(fā)）

主導(dǎo)了該咨詢項目的現(xiàn)狀調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)流程體系設(shè)計、技術(shù)平臺管理工具與模板體系設(shè)計等，CMMI項目，任項目經(jīng)理，已結(jié)項。

==>北京石化盈科 （電訊盈科與中國石化的合資企業(yè)，主要為中國石化開發(fā)油品管理軟件）

研發(fā)管理咨詢：主導(dǎo)了該咨詢項目的現(xiàn)狀調(diào)研，CMMI項目，主導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計。

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