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課程收益

通過講師引導(dǎo)下的實(shí)際工作情境研討、碰撞，各部門易達(dá)成深度溝通和部門協(xié)作，利于公司團(tuán)隊(duì)協(xié)作文化的培養(yǎng)

學(xué)員深度參與自身案例的研討，容易激發(fā)學(xué)員解決問題的積極性，并在研討中轉(zhuǎn)換認(rèn)識，改變思維，提高解決問題的能力

在案例分析、研討中，形成相應(yīng)問題的標(biāo)準(zhǔn)化解決方案，進(jìn)而優(yōu)化工作流程和標(biāo)準(zhǔn)，建立并儲備公司獨(dú)有的知識資產(chǎn)，升級公司的經(jīng)營水準(zhǔn)

訓(xùn)后行動計(jì)劃+培訓(xùn)落地流程，幫助參訓(xùn)學(xué)員改善行為、改善績效

適用對象：

中層骨干

課程大綱：

第一章：整體貢獻(xiàn)思維

情境案例1：某銀行審計(jì)稽核部門人員的工作困惑

1.對應(yīng)情境：部門主義+本位主義；局限思維，看不到大的格局；站位不正確，不能正確界定本部門與公司整體，本人與公司之間的關(guān)系

2.情景分析：本案例關(guān)鍵就是當(dāng)事部門缺乏全局觀和貢獻(xiàn)思維

3.績效行動：就本部門結(jié)果指標(biāo)做一個重新梳理并和上司溝通，按照BSC模型重新梳理自己的KPI指標(biāo)

4.全局視野與貢獻(xiàn)思維

找準(zhǔn)本部門在整體系統(tǒng)中的位置及應(yīng)做出的貢獻(xiàn)

從整體績效出發(fā)衡量部門成果

畫出部門結(jié)果與公司總目標(biāo)的邏輯關(guān)系圖

第二章：結(jié)果導(dǎo)向

情境案例2：案例：某醫(yī)藥公司文員買火車票案例；案例2：一次失敗的培訓(xùn)組織案例

1.對應(yīng)情境：只講任務(wù)不講結(jié)果；團(tuán)隊(duì)員工缺乏結(jié)果思維；部門之間缺乏結(jié)果性溝通；經(jīng)理和資源浪費(fèi)在過程中，執(zhí)行過程過度消耗資源，無法找到更簡潔直接的執(zhí)行路徑

2.情景分析：本案例的關(guān)鍵是執(zhí)著于事情本身，缺乏結(jié)果思維

德魯克企業(yè)經(jīng)營成果理論

客戶價(jià)值理論

結(jié)果三要素

工具模型：崗位職責(zé)結(jié)果化模板；九段工作標(biāo)準(zhǔn)模型；客戶、公司、員工關(guān)系模型；周計(jì)劃、日結(jié)果

第三章：資源整合思維

情境案例3：李強(qiáng)的銷售整合路徑圖

1.對應(yīng)情境：低效的單打獨(dú)斗不懂整合資源，部門工

2.作低效，缺乏整合其他部門和外部資源的意識

3.情境分析：關(guān)鍵問題：缺乏整合意識；看不到資源價(jià)值；缺乏雙贏整合技

部門成果取決于資源效能，資源效能取決于整合效率

單打獨(dú)斗VS整合共贏，你的成果和你能整合誰有關(guān)

資源整合三要素：

資源整合六步流程

工具模型：資源價(jià)值分析模型；雙贏整合價(jià)值表

績效行動：列出現(xiàn)有的可整合資源清單，做出資源整合計(jì)劃

第四章：客戶價(jià)值思維

情境案例4：某制造企業(yè)三方扯皮造成的重大客戶流失案例

1.對應(yīng)情境：內(nèi)部扯皮的內(nèi)耗現(xiàn)象；缺乏客戶意識造成巨大損失；缺乏真正正確的責(zé)任界定

2.情景分析：本案關(guān)鍵在于公司上下缺乏統(tǒng)一共識和統(tǒng)一語言，不了解績效源頭是客戶

客戶價(jià)值是企業(yè)經(jīng)營績效的源頭

KVC關(guān)鍵價(jià)值分析——梳理出本公司客戶價(jià)值矩陣

內(nèi)部客戶價(jià)值鏈

企業(yè)內(nèi)部客戶價(jià)值、外部客戶價(jià)值工作標(biāo)準(zhǔn)

導(dǎo)入客戶價(jià)值理念——建立市場壓力的內(nèi)部傳導(dǎo)機(jī)制，需要在全公司所有部門導(dǎo)入以用戶為核心的工作理念，建立外部工作衡量和用戶對工作的考核體系

工具模型：內(nèi)部客戶傳導(dǎo)鏈，客戶價(jià)值分析模板，內(nèi)部客戶價(jià)值溝通模板

績效行動：課后找到你的每項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)的內(nèi)部客戶并溝通其所要客戶價(jià)值，并制定服務(wù)品質(zhì)提升計(jì)劃

第五章：統(tǒng)籌思維

情境案例5：新晉經(jīng)理忙亂低效工作案

1.對應(yīng)情境：不知道如何高效統(tǒng)籌工作，合理安排工作優(yōu)先順序，不懂合理統(tǒng)籌運(yùn)用資源高效統(tǒng)籌工作

2.情景分析：缺乏統(tǒng)籌意識和統(tǒng)籌能力、統(tǒng)籌工具

管理是先“理”后“管”，統(tǒng)籌規(guī)劃案例中的工作，縮短完成任務(wù)的時限

運(yùn)籌學(xué)基本理論

工具模型：WBS工作分解結(jié)構(gòu)；甘特圖；網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)；統(tǒng)籌規(guī)劃模型

績效行動：重新安排本月工作計(jì)劃，正確留出至少一周工作時間做第二象限的工作

林老師

林俞丞 “4+1”執(zhí)行運(yùn)營系統(tǒng)和“三五一”實(shí)戰(zhàn)執(zhí)行力訓(xùn)練模式創(chuàng)始人

資歷背景

天津大學(xué)MBA工商管理學(xué)碩士

移動互聯(lián)時代組織變革專家，系統(tǒng)思維教練

“情境化管理訓(xùn)練模式”提出者

北京大學(xué)、清華大學(xué)、浙江大學(xué)EMBA客座教授

中國人力資源協(xié)會“2016最受歡迎培訓(xùn)師”

曾任旭陽、華藥、德隆等多家上市集團(tuán)咨詢顧問

曾任（美資）華信投資集團(tuán)執(zhí)行總裁

授課風(fēng)格

林老師的課程設(shè)計(jì)以終為始、聚焦行動落實(shí)，每堂課程都能幫助企業(yè)產(chǎn)出有價(jià)值的行動改進(jìn)計(jì)劃。

課程的講授注重多角度的思維引導(dǎo)，每15分鐘換一個討論話題，盡可能的使每一個學(xué)員都能理解到位，同時避免學(xué)員思維疲勞。

林俞丞老師從業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富，對企業(yè)發(fā)展的趨勢感知及全局的把控能力強(qiáng)，可針對企業(yè)要解決的問題進(jìn)行全新的課程開發(fā)及提供咨詢解決方案。

授課經(jīng)驗(yàn)

電信分公司、移動分公司、中國銀行分行、農(nóng)行分行、工行分行、中信銀行、工商銀行分行、國家電網(wǎng)河南省公司、國家電網(wǎng)河北省供電公司、國電貴州分公司，武漢電力公司、江南集團(tuán)、石藥集團(tuán)、國藥集團(tuán)……

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在線報(bào)名：情境化管理訓(xùn)練之管理思維修煉(杭州)