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課程介紹

目前制造業(yè)受全球新冠疫情的影響，芯片及關(guān)鍵物料急缺，供應(yīng)不正常、采購周期長、采購成本居高不下；新能源、新材料、新技術(shù)層出不窮、產(chǎn)品技術(shù)更新快，銷售預(yù)測不準(zhǔn)，項目性非標(biāo)產(chǎn)品需求迅速增加，導(dǎo)致產(chǎn)銷協(xié)調(diào)困難、產(chǎn)能限制，插單過多、供應(yīng)商供貨周期長、供貨不及時或不配套、主生產(chǎn)計劃與作業(yè)計劃不同步、項目型定制化生產(chǎn)計劃與物料控制難度大，不是物料積壓，就是缺貨，訂單交付延誤等問題，通過培訓(xùn)、大量制造企業(yè)PMC案例分析、視頻共享和互動游戲，使學(xué)員獲得以下收獲：

1.如何構(gòu)建高效的制造企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理體系；

2.探討如何搞好產(chǎn)銷協(xié)調(diào)與物料控制之配合，杜絕缺貨和積壓；

3.如何確定制定主生產(chǎn)計劃和作業(yè)計劃所必需的標(biāo)準(zhǔn)；

4.如何進(jìn)行產(chǎn)能分析和負(fù)荷平衡，確保排程科學(xué)性和提高生產(chǎn)效率；

5.如何提高插單和生產(chǎn)異常的處理能力；

6.如何制定月生產(chǎn)計劃、周計劃和日作業(yè)計劃；

7.如何處理PMC與項目部的關(guān)系；

8.如何制定項目型（非標(biāo)產(chǎn)品）生產(chǎn)計劃；

9.如何做好物料齊套供應(yīng)并與項目生產(chǎn)進(jìn)度匹配，確保項目準(zhǔn)時交付；

8.如何控制生產(chǎn)進(jìn)度，并處理異常；

9.什么叫生產(chǎn)排程(APS)；

10.生產(chǎn)排程有何流程；

11.訂單優(yōu)先級管理有幾個原則；

12.排產(chǎn)有哪些方法；

13.如何對生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行監(jiān)控；

14.如何實施拉動式生產(chǎn)、均衡化排序混流生產(chǎn)與同步化生產(chǎn)，有效控制在制品；

15.如何進(jìn)行需求預(yù)測；如何實施客戶關(guān)系管理（CRM）彌補(bǔ)預(yù)測不準(zhǔn)；

16.如何制定科學(xué)的物料需求計劃，包括月度計劃、跨越度計劃及N+3WS+3MS滾動計劃；

17.為防止需求預(yù)測不準(zhǔn)或供應(yīng)商供貨不及導(dǎo)致缺貨的如何設(shè)置兩種模式安全庫存；

18.如何應(yīng)用定量訂購法、定期訂購法和ABC分類法進(jìn)行庫存控制；

19．如何理解庫存周轉(zhuǎn)率，如何制定庫存管理績效考核指標(biāo)；

20.如何利用魚刺圖及加權(quán)指數(shù)方法F=F0 (1+⊿F0) 分析供應(yīng)鏈各部門執(zhí)行力對庫存控制的影響，采取有效措施，提高庫存周轉(zhuǎn)率；

21.如何強(qiáng)化供應(yīng)商交期管理，搞好物料采購與跟催；

22.通過“啤酒游戲”，親身體驗“牛鞭效應(yīng)”的形成過程，掌握需求預(yù)測、庫存決策和下訂單的操作技巧，提升需求預(yù)測與庫存控制的心理素質(zhì)。

課程對象

制造企業(yè)項目管理、生產(chǎn)計劃、物料計劃、采購與跟催、物流等部門的經(jīng)理、管理人員及相關(guān)人士。

課程大綱

第一部分 如何構(gòu)建高效的物流供應(yīng)鏈管理體系——解決跨部門協(xié)作問題的關(guān)鍵

一、目前制造企業(yè)生產(chǎn)與物料控制面臨機(jī)遇與挑戰(zhàn)

1.受疫情及國際形勢的影響，導(dǎo)致國內(nèi)外需求不足及供應(yīng)鏈存在不確定性，如何整合企業(yè)內(nèi)部和外部供應(yīng)鏈資源，提升PMC的高度協(xié)調(diào)和降低運(yùn)作成本；

2.如何構(gòu)建生產(chǎn)計劃、物料控制、外協(xié)供應(yīng)商采購及交期管理、倉儲及物料配送的一體化管理體系，提高供應(yīng)鏈運(yùn)作效率和對客戶需求快速響應(yīng)能力；

3.在按訂單生產(chǎn)、按項目型非標(biāo)產(chǎn)品生產(chǎn)與按庫存生產(chǎn)模式并存的條件下，如何處理PMC與銷售、項目、生產(chǎn)等部門協(xié)作關(guān)系，確保準(zhǔn)時交付；

4.如何解決BOM更改、版本升級ERP系統(tǒng)維護(hù)不及時、庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，一物多碼和一碼多物等問題；

5.如何前期參與供應(yīng)商產(chǎn)能與供貨能力評審，將供應(yīng)商產(chǎn)能納入PMC的產(chǎn)能管理中；

視頻案例分析：東風(fēng)日產(chǎn)PMC前期介入供應(yīng)商產(chǎn)能評審，并將供應(yīng)商產(chǎn)能納入PMC的產(chǎn)能管理中案例分析

6.如何將月計劃、周計劃細(xì)化為日計劃，并生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行有效控制；

7.如何利用生產(chǎn)排程(APS)的科學(xué)原理，應(yīng)用先進(jìn)的排產(chǎn)方式和方法，縮短生產(chǎn)周期、提高產(chǎn)能利用率；

8.如何根據(jù)歷史數(shù)據(jù)及需求特點(diǎn)，搞好預(yù)測、制定安全庫存、訂貨點(diǎn)及最高庫存量標(biāo)準(zhǔn)，防止缺貨與積壓；

9.如何根據(jù)客戶需求與產(chǎn)品生產(chǎn)特點(diǎn)，采用不同生產(chǎn)方式，降低在制品與原材料庫存；

10.如何根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度計劃、物料采購周期及庫存控制要求，合理科學(xué)制定物料采購計劃。

二、為什么要把生產(chǎn)計劃與物料控制作為生產(chǎn)運(yùn)作管理的靈魂。

案例分析：某企業(yè)銷售預(yù)測不準(zhǔn)、計劃根不上變化、BOM更改及ERP操作執(zhí)行力不強(qiáng)的教訓(xùn)

三、如何構(gòu)建先進(jìn)的物流供應(yīng)鏈管理管理體系

1.采購、計劃、生產(chǎn)與銷售不協(xié)調(diào)暴露出的問題

2.跨部門協(xié)調(diào)性差的原因——傳統(tǒng)職能機(jī)構(gòu)設(shè)置的形式與利弊分析

3.如何構(gòu)建前端采購（Sourcing）與后端buyer分離，實行后端buyer、生產(chǎn)計劃、物料計劃與物料倉儲配送一體化管理的生產(chǎn)計劃與物料控制運(yùn)作體系。

案例分析：美的空調(diào)事業(yè)部通過PMC管理職能整合，成立物流部，提升物控水平與快速反應(yīng)能力成功案例

四、發(fā)揮企業(yè)生產(chǎn)計劃與物料控制核心作用應(yīng)處理好的八大問題

1.如何處理好同銷售部門的關(guān)系——搞好產(chǎn)銷協(xié)調(diào)；

2.如何處理生產(chǎn)計劃與質(zhì)保、工藝、工程、制造部門的關(guān)系，制定生產(chǎn)計劃所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)；

3.如何處理主生產(chǎn)計劃與作業(yè)計劃的關(guān)系；

4.如何發(fā)揮PMC部門對供應(yīng)商產(chǎn)能、供貨能力評估與供應(yīng)商交貨管理與考核的主導(dǎo)作用

案例分析：武漢哈金森物流部門起草物流協(xié)議、評審供應(yīng)商產(chǎn)能、管理和考核供應(yīng)商交貨；

5.如何發(fā)揮PMC部門在ERP系統(tǒng)建立、改善中的主導(dǎo)作用

案例分析：福士汽車有限公司PMC部門主導(dǎo)SAP系統(tǒng)功能規(guī)劃案例分析

6.如何發(fā)揮PMC部門在產(chǎn)銷協(xié)調(diào)、庫存分析、控制、呆料處理等方面的主導(dǎo)作用

五、生產(chǎn)計劃與物料控制業(yè)務(wù)操作程序分析

案例分析：海爾洗衣機(jī)事業(yè)部銷售訂單評審、生產(chǎn)計劃、物料計劃及采購流程分析

第二部分 銷售計劃、生產(chǎn)計劃與出貨計劃的協(xié)調(diào)

一、目前制造企業(yè)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)不良暴露出的十大問題

二、在滿足客戶個性需求的同時，如何降低生產(chǎn)成本——批量客戶化生產(chǎn)四點(diǎn)共識

⒈批量客戶化生產(chǎn)的內(nèi)涵

⒉銷售部門如何承擔(dān)起引導(dǎo)客戶的責(zé)任，為客戶有利于企業(yè)降低成本的解決方案

⒊設(shè)計部門如何進(jìn)行價值工程分析和推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化，降低成本設(shè)計開始

⒋PMC如何整合客戶需求和產(chǎn)能資源，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本

案例分析：重慶李爾汽車內(nèi)飾件通過引導(dǎo)客戶需求，推進(jìn)座椅結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化的成功案例分析

三、如何搞好產(chǎn)銷協(xié)調(diào)與訂單處理

1.構(gòu)建生產(chǎn)與銷售協(xié)調(diào)體系及部門之間協(xié)調(diào)機(jī)制的五大舉措

2.有哪些有效的產(chǎn)銷鏈接方式

3.主生產(chǎn)計劃如何平衡不同制造部門之間的產(chǎn)能，確保交期

案例分析：比亞迪電池工廠確保PMC的權(quán)威性，實施主生產(chǎn)計劃、作業(yè)計劃及排產(chǎn)一體化管理，杜絕制造部各自為政的現(xiàn)象成功案例分析。

四、緊急訂單的處理

１.如何確定緊急訂單接受范圍

２.如何應(yīng)對不可處理緊急訂單

３.如何應(yīng)對可處理緊急訂單

視頻案例分析：格力空調(diào)如何制定收取客戶緊急插單損失補(bǔ)償費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)

五、解決交期延誤的六大關(guān)鍵問題與六大技巧

六、如何制定合理的物料斷點(diǎn)計劃，避免物料積壓

１.物料斷點(diǎn)有哪些原因

２.如何通過鎖定生產(chǎn)計劃，分解物料斷點(diǎn)庫存積壓風(fēng)險

視頻案例分析：華晨寶馬如何通過編制跨月度需求預(yù)測、月確定計劃與周鎖定計劃的滾動計劃，規(guī)避斷點(diǎn)物料采購風(fēng)險

第三部分 生產(chǎn)計劃的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析及測定

一、生產(chǎn)計劃作業(yè)流程

二、生產(chǎn)計劃的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析及測定

１.作業(yè)計劃標(biāo)準(zhǔn)涉及的生產(chǎn)場所、順序、及標(biāo)準(zhǔn)工時確定

２.制程、余力計劃標(biāo)準(zhǔn)涉及的作業(yè)

三、產(chǎn)能和負(fù)荷基準(zhǔn)確定

１.設(shè)備最大產(chǎn)能、計劃產(chǎn)能與有效產(chǎn)能分析

２.產(chǎn)能計算

單一品種產(chǎn)品產(chǎn)能計算

多品種產(chǎn)品產(chǎn)能計算

３.設(shè)備負(fù)荷分析

案例分析：某企業(yè)確定三種產(chǎn)品、三種設(shè)備加工產(chǎn)能與負(fù)荷分析案例分析

４.如何計算生產(chǎn)數(shù)量及機(jī)臺負(fù)荷評估

四、人力負(fù)荷分析

工時消耗的構(gòu)成

時間定額的構(gòu)成

人員編制方法與多機(jī)看管

人工負(fù)荷系數(shù)與設(shè)備復(fù)合系數(shù)

五、產(chǎn)能的合理利用

1.如何利用“介乘數(shù)法”分配設(shè)備任務(wù)，提高設(shè)備利用

2.“介乘數(shù)法”應(yīng)用

六、生產(chǎn)（加工）周期——流程時間分析

1.生產(chǎn)（加工）周期的構(gòu)成

2.生產(chǎn)周期計算

3.生產(chǎn)時間標(biāo)準(zhǔn)制定

第四部分 主生產(chǎn)計劃與日程計劃的制定

一、主生產(chǎn)計劃編排

1. 編制主生產(chǎn)計劃應(yīng)考慮的十大因素

2.為什么說主計劃就是任務(wù)計劃

3.如何將客戶需求預(yù)測、客戶訂單轉(zhuǎn)化為月計劃、周期計劃和日生產(chǎn)計劃

視頻案例分析：臥龍集團(tuán)PMC將客戶需求預(yù)測、訂單由粗到細(xì)轉(zhuǎn)換為月計劃、周期計劃和日生產(chǎn)計劃

4.編制主生產(chǎn)計劃需要哪些參數(shù)

案例分析：格力空調(diào)珠海工廠制定從接受客戶訂單、訂單評審、編制主生產(chǎn)計劃、物料計劃、采購執(zhí)行、物料在沿途、入庫驗收、物料上線、加工、裝配、成品檢驗入庫及發(fā)運(yùn)所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)作業(yè)時間期限的標(biāo)準(zhǔn)，確保主生產(chǎn)計劃與物料計劃及交貨計劃的可靠性和精準(zhǔn)性成功案例分析

5.如何計算月毛需求、凈需求、計劃產(chǎn)出量、計劃投入量、本期庫存

視頻案例分析：美的洗衣機(jī)合肥工廠編制月生產(chǎn)計劃的案例分析

二、周生產(chǎn)計劃制定

1.如何將月生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)化為周計劃

2.如何制定周滾動計劃

視頻案例分析：某企業(yè)生產(chǎn)計劃員介紹周滾動生產(chǎn)計劃（N+3WS+3M）編制方法

三、如何編制日程計劃

1.影響制定日程計劃的主要因素

2.如何確定日程計劃涉及的產(chǎn)量、生產(chǎn)節(jié)拍、加工工時、基準(zhǔn)日程表、加工周期、加工工序、及裝配批量等標(biāo)準(zhǔn)

3.編制日程計劃的步驟

4.實施日程計劃應(yīng)克服五大瓶頸

視頻案例分析：富士汽車以總裝計劃作為起點(diǎn)拉動上游工序生產(chǎn)及園區(qū)供應(yīng)商JIT供貨的成功案例分析。

5.如何確保日程計劃與周計劃的一致性

視頻案例分析：敏實汽車推行N+3滾動計劃模式，確保生產(chǎn)順暢執(zhí)行

四、生產(chǎn)異常對策與過程控制

1生產(chǎn)異常的原因探討

2、對生產(chǎn)異常做出快速反應(yīng)的五個有效措施

案例分析：視頻案例分析：廣本發(fā)動機(jī)廠建立故障維修工時標(biāo)準(zhǔn)，確保設(shè)備故障在規(guī)定期限內(nèi)修復(fù)視頻分享

第五部分 項目型（新產(chǎn)品）生產(chǎn)計劃與控制

一、項目型（新產(chǎn)品）生產(chǎn)計劃與控制存在的是大問題

二、項目型生產(chǎn)與按訂單批量生產(chǎn)的區(qū)別

三、項目組構(gòu)成及其分工

視頻案例分析：北京金風(fēng)科技項目組成員科學(xué)分工協(xié)助的成功案例分析

四、從項目確定、項目設(shè)計、項目采購、生產(chǎn)、檢驗到發(fā)運(yùn)過程中需要解決的關(guān)鍵問題

視頻案例分析：某企業(yè)在新產(chǎn)品項目運(yùn)作過程部門協(xié)作不良帶來的教訓(xùn)分析

五、PMC與新產(chǎn)品項目組對接與協(xié)調(diào)

1.PMC在新項目中應(yīng)擔(dān)當(dāng)什么角色

2.PMC何時介入項目

3.PMC如何做好工藝（BOM）、物料、產(chǎn)能、工裝等資源協(xié)調(diào)，確保項目準(zhǔn)時交貨和產(chǎn)能利用

案例分析：常州天合光能光伏項目生產(chǎn)管理運(yùn)作程序分析

六、如何應(yīng)用甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行項目進(jìn)度控制

（一）如何制作EXCEL甘特圖

1.如何根據(jù)項目進(jìn)度、開始日期、結(jié)算日期制作EXCEL表格

2.如何根據(jù)當(dāng)前日期，利用EXCEL函數(shù)生成已完成和未完成天數(shù)

3.如何插入堆積條形圖，設(shè)置圖表中相關(guān)元素的格式，制成甘特圖

（二）如何制作網(wǎng)絡(luò)圖

1.作業(yè)和時間的表示法

2.關(guān)鍵路線計劃方法

（三）如何對項目生產(chǎn)計劃進(jìn)行監(jiān)控

視頻案例分析：某企業(yè)利用甘特圖和網(wǎng)絡(luò)圖法跟蹤項目計劃執(zhí)行過程，確保按時交貨的成功案例分析

第六部分 生產(chǎn)排程與控制

一、生產(chǎn)排程(APS)概念

二、制定排程計劃遇到的問題

三、生產(chǎn)排程業(yè)務(wù)流程框架

四、生產(chǎn)排程流程

五、排程基本規(guī)則

1.資源負(fù)荷均衡化原則

2.批量合并規(guī)則

3.異常處理原則

六、訂單優(yōu)先級管理的原則

七、排程方法

（一）n個作業(yè)在單臺工作中心的七種排序方法

1.先到先加工（FCFS）

2.最短作業(yè)時間（SOT）

3.剩余松弛時間(STR)

4.每個作業(yè)的松弛時間(STR/PO)

5.最早到期日（EDD）

6.緊迫系數(shù)(CR)

7.最少作業(yè)數(shù)（FO）

案例分析：威靈電機(jī)利用緊迫系數(shù)（CR）進(jìn)行生產(chǎn)排程案例分析

（二）n個作業(yè)在兩臺及以上的工作中心排序方法

案例分析：上海汽車齒輪總廠如何利用緊迫系數(shù)(CR)確定優(yōu)先排產(chǎn)順序

（三）產(chǎn)品在工序間的移動方法及其合理選擇

1.順序移動法（批量生產(chǎn)）

2.平行移動法（小批量同步生產(chǎn)，一個流生產(chǎn)）

3.平行順序移動法（小批量與同步生產(chǎn)）

視頻案例分析：上海友捷汽車一個流生產(chǎn)案例分析

（四）加工、組裝按訂單排程方法

1.正排法，如何利用正排法提高設(shè)備利用率

2.倒排法，如何利用到排放縮短訂單交貨期

3.絕地瓶頸資源正排法，如何利用絕地瓶頸資源正排法提高產(chǎn)能利用率

4.絕地瓶頸資源倒排法，絕地瓶頸資源倒排法縮短交貨期

視頻案例分析：凌云闊丹汽車管路系統(tǒng)排程計劃分析

（五）均衡計劃排程

１.品種均衡：如何通過均衡化、混流生產(chǎn)提高產(chǎn)能利用率

２.數(shù)量均衡：如何通過看板拉動實行均衡化生產(chǎn)，降低在制品占用

視頻案例分析：青島海爾冰箱事業(yè)部通過生產(chǎn)線均衡化混流生產(chǎn)提高產(chǎn)能的成功案例分析

八、生產(chǎn)作業(yè)監(jiān)控

1.現(xiàn)場觀察

2.每日作業(yè)進(jìn)度看板

3.甘特圖

4.生產(chǎn)周/日報表

5.目視管理看板

6.生產(chǎn)會議

7信息系統(tǒng)支持

第七部分 如何實施拉動式生產(chǎn)、均衡化排序混流生產(chǎn)與同步化生產(chǎn)

一、拉式生產(chǎn)與推式生產(chǎn)

1.拉動式生產(chǎn)的意義——適應(yīng)需求變化，杜絕盲目生產(chǎn)、有效控制庫存

視頻案例分析：日產(chǎn)汽車從4S店接收訂單起，通過實施排序、拉動式生產(chǎn)與物流管理的成功案例分析

2.拉動式生產(chǎn)的看板管理運(yùn)作原理

視頻案例分析：株洲機(jī)車制動系統(tǒng)“推行看板生產(chǎn)和物流運(yùn)作”咨詢項目案例分析。

二、均衡化排序混流生產(chǎn)

1.均衡化生產(chǎn)的重要意義——滿足客戶多樣化需求

2.均衡化生產(chǎn)計劃的編制方法

如何編制混流與排序生產(chǎn)計劃

如何縮短生產(chǎn)周期

如何實現(xiàn)“一物流”

如何實現(xiàn)同步化生產(chǎn)

視頻案例分析：上海友捷汽車進(jìn)行生產(chǎn)設(shè)備U型布局，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)和一人多機(jī)作業(yè)案例分析

三、如何通過改進(jìn)生產(chǎn)方式降低車間在制品占用

如何通過同步化生產(chǎn)縮短生產(chǎn)周期，降低訂貨點(diǎn)，降低在制品占用；

如何通過改善生產(chǎn)設(shè)備布局縮短搬運(yùn)距離實現(xiàn)“一物流”，降低在制品占用；

如何通過改進(jìn)設(shè)備切換技術(shù)，降低切換成本，減少生產(chǎn)批量，降低在制品占用

如何通過提高生產(chǎn)可靠性，降低安全庫存，降低在制品占用

視頻案例分析：一汽變速箱廠推行精益生產(chǎn)降低在制品占用的成功案例分析

第八部分 需求預(yù)測與需求管理

一、需求預(yù)測與計劃遇到的困難與對策

1.PMC有了銷售預(yù)測為何還要做預(yù)測

2.物料需求預(yù)測面臨的難題

（1）需求特性復(fù)雜

（2）數(shù)據(jù)不足與數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確

（3）供應(yīng)鏈與產(chǎn)品復(fù)雜性

（4）企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈協(xié)作效率

（5）外部不可控因素

二、物料需求預(yù)測應(yīng)考慮的十大因素分析

三、物料預(yù)測需要哪些數(shù)據(jù)

四、需求預(yù)測的有效方法

1.定性預(yù)測法

（1）經(jīng)驗判斷法

（2）德爾斐法——專家會議法

2.定量分析法

1. 移動平均法（一次、加權(quán)和趨勢移動平均法）的計算和使用范圍

2.平滑指數(shù)（一次平滑、二次平滑和差分平滑）的計算和使用范圍

（1）加權(quán)平均指數(shù)法

（2）移動加權(quán)指數(shù)法

（3）季節(jié)指數(shù)法

五、如何解決需求預(yù)測不準(zhǔn)的難題

1.如何進(jìn)行數(shù)據(jù)驅(qū)動的預(yù)測優(yōu)化

2.如何進(jìn)行供應(yīng)鏈協(xié)同與庫存優(yōu)化

（1）銷售部門如何建立客戶關(guān)系管理機(jī)制（CRM），銷售部門與客戶建立需求預(yù)測協(xié)同

（2）銷售部門如何深度了解客戶需求及其變化的預(yù)期，給予PMC預(yù)警

（3）銷售部門如何引導(dǎo)客戶，避免緊急插單或取消訂單給企業(yè)帶來的損失

案例分析：九陽豆?jié){事業(yè)部銷售部門對客戶進(jìn)行ABC分類，重點(diǎn)對A類客戶進(jìn)行CRM，避免需求預(yù)測不準(zhǔn)帶來的問題

（4）PMC如何與銷售部門保持全天候協(xié)同共享需求變化與生產(chǎn)計劃變動信息

3.業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新

（1）如何與客戶協(xié)同預(yù)測

（2）如何利用數(shù)字化平臺賦能

（3）如何與供應(yīng)商簽定靈活的采購協(xié)議

4. 模塊化、通用化設(shè)計

第九部分 物料計劃與庫存控制

一、物料管理三大精髓及三大業(yè)務(wù)流程

二、MRP、MRPⅡ、ERP運(yùn)作程序

1. ERP運(yùn)作存在的十大問題

2. ERP高效運(yùn)作健全的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

三、如何制定物料需求計劃

1.如何根據(jù)主生產(chǎn)計劃及BOM確定物料毛需求；

2.如何根據(jù)物料毛需求、現(xiàn)有庫存、在途量、安全庫存及最小采購量確定物料凈需求；

3.如何制定月、周物料需求計劃

4.長周期（進(jìn)口物料）需求計劃制定方法

案例分析：上海納鐵福汽車傳動軸CKD零部件計劃案例分析

四、庫存控制四種實用操作方法

1.定量訂購控制法；如何確定物料訂貨點(diǎn)、安全庫存和最高庫存定額

（１）為防止需求預(yù)測不準(zhǔn)設(shè)置安全庫存設(shè)

如何根據(jù)預(yù)測數(shù)和實際發(fā)生數(shù)利用正態(tài)分布原理確定標(biāo)準(zhǔn)差

如何根據(jù)對庫存安全的期望值確定庫存安全系數(shù)

如何標(biāo)準(zhǔn)差與安全系數(shù)計算安全庫存

（２）為防止供應(yīng)商意外缺貨設(shè)置安全庫存

如何計算到貨間隔天數(shù)

如何計算安全儲備天數(shù)

案例分析：格力空調(diào)建立安全庫存應(yīng)對供應(yīng)商供貨不及時或質(zhì)量不穩(wěn)定的成功案例

２.定期訂購控制法；

如何根據(jù)生產(chǎn)需求、現(xiàn)有庫存、在途及安全庫存等數(shù)據(jù)確定月采購量

如何根據(jù)需求預(yù)測、船期及供貨周期確定長周期（跨月度）采購量

案例分析:華晨寶馬汽車對安全庫存定義帶來的啟示分析

３.ABC控制法；如何根據(jù)物料資金占用量大小確定庫存量

如何對物料進(jìn)行ＡＢＣ分類

如何制定ＡＢＣ不同類型物料的采購與庫存管理策略

案例分析：蘇泊爾紹興工廠對B、C類物料實行供應(yīng)商VMI寄售

五、如何從供應(yīng)鏈職能和執(zhí)行力上分析庫存積壓和缺貨原因

1.如何利用魚刺圖分析銷售、PMC、采購、供應(yīng)商開發(fā)、質(zhì)保、工廠、生產(chǎn)與物流部門協(xié)作不良對庫存控制的影響

2.如何根據(jù)導(dǎo)致庫存積壓、缺貨行為發(fā)生頻次的統(tǒng)計數(shù)據(jù)及權(quán)重，確定重點(diǎn)改善對象

F -F0

3.如何利用過去一年與今年的數(shù)據(jù)，利用ΔF0=———— 進(jìn)行比對

F0

統(tǒng)計計算供應(yīng)鏈各部門改善程度及庫存控制總體水平的提升程度

案例分析：分享翟光明為安德烈斯斯蒂爾電動除草機(jī)有限公司提供庫存分析咨詢方案

六、庫存周轉(zhuǎn)率及其計算

1.庫存周轉(zhuǎn)率的概念

2.庫存周轉(zhuǎn)率的計算方式

3.如何完善庫存周轉(zhuǎn)率計算方法的缺陷

4.加快庫存周轉(zhuǎn)率的途徑

第十部分 物料采購與跟催

一、采購訂單業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)

１.采購訂單下達(dá)前如何同其他部門及供應(yīng)商協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)什么？

視頻案例分析：三一重工制定“質(zhì)量檢驗周期”、“問題物料處理期限”標(biāo)準(zhǔn)，杜絕貨到了不能及時投入生產(chǎn)的現(xiàn)象

２.如何根據(jù)物料計劃、生產(chǎn)進(jìn)度及供應(yīng)商供貨份額制定采購計劃

視頻案例分析： 格力空調(diào)物控部門主導(dǎo)供應(yīng)商交期考核，考核結(jié)果與供貨份額綁定成功案例

３.如何應(yīng)對部分供應(yīng)商不配合的問題

視頻案例分析：博士電動工具強(qiáng)化供應(yīng)商交貨管理與考核，付款與供貨服務(wù)綁定，確保準(zhǔn)時交貨

二、如何根據(jù)物料需求計劃，合理確定訂貨期與訂貨量

1.確定訂貨期與訂貨量應(yīng)考慮的六大因素分析

2.確定訂貨期與訂貨量三種方法

三、如何強(qiáng)化物料跟催力度，確保物料供應(yīng)

1、物料短缺八大原因分析；

2、物料短缺七種預(yù)防對策；

四、確保供應(yīng)商準(zhǔn)時交貨，確保物料供應(yīng)的七個關(guān)鍵；

1.如何利用互聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)上采購

視頻案例分析：美的空調(diào)順德工廠利用SAP系統(tǒng)，進(jìn)行網(wǎng)上采購、到貨預(yù)約，確保物料供應(yīng)案例分析

2.如何規(guī)定供應(yīng)商供貨窗口時間，實現(xiàn)供貨預(yù)約

視頻案例分析：海信電視機(jī)工廠規(guī)定供應(yīng)商供貨窗口時間，實現(xiàn)供貨預(yù)約案例分析

3.如何進(jìn)行入廠物流與生產(chǎn)物流一體化規(guī)劃，實現(xiàn)三大對接：

（1）采購計劃與供應(yīng)商到貨數(shù)量、時間對接

（2）物料需求計劃與供應(yīng)商產(chǎn)能計劃對接

（3）物料容器與供應(yīng)商包裝設(shè)計對接

視頻案例分析：三菱汽車長沙工廠入廠物流規(guī)劃案例分析

4.如何根據(jù)拉動式生產(chǎn)要求，實現(xiàn)拉動式采購作業(yè)

視頻案例分析：九陽豆?jié){機(jī)工廠改進(jìn)供應(yīng)商供貨模式，確保及時供貨的最新做法。

第十一部分 庫存控制沙盤游戲——啤酒游戲

（學(xué)員扮演供應(yīng)商、生產(chǎn)廠、總代理、批發(fā)商、零售商及客戶等角色）

啤酒游戲的收獲：

探究下游零售商、中游批發(fā)商、上游制造商，起初都嚴(yán)重缺貨，后來卻嚴(yán)重積貨的原因。

親身體驗“牛鞭效應(yīng)”的形成過程，訂客戶需求信息從零售商、批發(fā)商、代理商、工廠傳到供應(yīng)商，需求信息的放大是如何影響庫存積壓與缺貨的

如何根據(jù)下游客戶的需求變動規(guī)律和上游供應(yīng)商產(chǎn)能確定安全庫存

掌握庫存與缺貨成本的計算方法

掌握需求預(yù)測、采購與庫存決策和下訂單的操作技巧，提升需求預(yù)測與庫存控制的心理素質(zhì)

如何進(jìn)行庫存控制業(yè)績分析與評價

案例分析：SARS時期寶潔公司如何利用啤酒游戲原理成功控制庫存

【贈送電子附件】：

某公司ERP環(huán)境下《生產(chǎn)計劃與物料控制操作程序》《庫存管理實施辦法》《采購與跟催管理辦法》《外協(xié)、外加工物料管理辦法》《VMI物料管理辦法》《工位器具管理辦法》《物流合作框架協(xié)議》，等200余個業(yè)物流供應(yīng)鏈管理文件資料。

翟老師

上海交大碩士，國家注冊高級咨詢師、現(xiàn)任某外資企業(yè)采購物流總監(jiān)，兼任SGS、德國萊茵TUV、上汽集團(tuán)培訓(xùn)中心首席采購供應(yīng)商管理高級培訓(xùn)師和咨詢師，根據(jù)ISO-9000、TS16949、GMP質(zhì)量體系的要求，為幾百家著名跨國公司和世界500強(qiáng)外資企業(yè)（尤其是汽車、電子、家電、能源）提供包括“采購管理實務(wù)”、“戰(zhàn)略采購與成本降低”、“零成本采購與談判技巧”、“采購風(fēng)險管理與控制” 、“庫存控制與倉庫管理”、“現(xiàn)代倉儲與高效配送實務(wù)”、“工廠內(nèi)部物流管理與控制”、“物流外包與風(fēng)險控制運(yùn)作實務(wù)”、“生產(chǎn)計劃與物料控制（PMC）”、“供應(yīng)商管理、開發(fā)與評估操作實務(wù)”等課程培訓(xùn)和管理咨詢近二十年，在推進(jìn)外資企業(yè)采購、物流、倉儲管理本土化和國內(nèi)企業(yè)同國際接軌方面具有非常豐富的培訓(xùn)和咨詢實戰(zhàn)經(jīng)驗，是國內(nèi)制造型企業(yè)采購、物流與供應(yīng)鏈及庫存管理著名專家之一，任07上海市教委“制造企業(yè)物流實訓(xùn)中心”項目負(fù)責(zé)人，任07年中國制造業(yè)物流赴日本考察團(tuán)團(tuán)長。書籍有：《制造業(yè)物料控制與倉儲管理》職業(yè)培訓(xùn)教材、《采購與供應(yīng)商管理》主編。

內(nèi)訓(xùn)著名企業(yè)：

汽車、機(jī)車制造：華晨寶馬、通用五菱汽車、江淮汽車、起亞汽車、比亞迪汽車、重慶長安汽車、重慶長安鈴木汽車、北京奔馳汽車、奇瑞汽車、東風(fēng)日產(chǎn)汽車、鄭州日產(chǎn)、上海大眾汽車、上海通用汽車、一汽集團(tuán)、柳州（東風(fēng)）汽車、宇通客車、五菱發(fā)動機(jī)、廣本發(fā)動機(jī)、上海大眾發(fā)動機(jī)、襄樊東風(fēng)康明斯發(fā)動機(jī)、上海康明斯、一汽大眾發(fā)動機(jī)、秦皇島旭硝子汽車玻璃、上海耀華玻璃、、上海制動系統(tǒng)、寧波天合汽車、上海納鐵福轉(zhuǎn)動軸、上海采埃孚汽車轉(zhuǎn)向器、成都艾特航空、上海延鋒偉世通汽車內(nèi)飾件、重慶李爾汽車內(nèi)飾件、南車集團(tuán)四川資陽機(jī)車、株州電力機(jī)車、株州時代集團(tuán)、青島龐巴迪機(jī)車、美國西屋（中國）、阿爾斯通（天津）等。

移動電信、電力：西藏自治區(qū)移動、廣東省移動、廣西省移動、海南省移動、江蘇省移動、天津市移動、順德移動、佛山移動通訊、四川遂寧移動、、湛江移動、南通電信、四川電信、東軟飛利普、廣東北電、諾基亞通訊設(shè)備、上海阿爾卡特-貝爾、湛江電力、文城國家電網(wǎng)、大亞灣核電站、秦山核電站

電子、IT：東莞科泰電子、廣東德賽電子、住友電工（上海）、亞星電子、上海聯(lián)合汽車電子、長城電腦、上海達(dá)豐電腦、上海貝嶺、上廣NEC液晶顯示器等。

化工/能源/冶煉備品備件（采購物流）：中海油湛江南油、湛江油服、天津渤海公司、中石油沈陽東北公司、北京中油測井、上海寶鋼集團(tuán)、寧夏青銅峽鋁業(yè)、寧夏加寧鋁業(yè)、中國鋁業(yè)等。

家電、制冷、機(jī)械制造：、安徽滁州博西華制冷、上海開利空調(diào)、沈陽EMERSON谷輪冷凍機(jī)、三菱重工、青島海爾、美的空調(diào)、TCL通信、九陽家電、上海松下電器、美的廚具、TCL家電百得（蘇州）電動工具、上海通惠開利空調(diào)、杭州西子奧迪斯電梯等。

生物制藥：上海施貴寶制藥、上海先靈葆雅制藥、上海三維制藥、上海羅氏制藥、西安楊森上海分公司、東瑞制藥（蘇州）、北京國藥股份、上海國藥股份、深圳一致藥業(yè)、廣州醫(yī)藥股份、上海醫(yī)藥集團(tuán)、石家莊以嶺藥業(yè)、無錫阿斯利康制約等

飲料、食品：匯源果汁、光明乳業(yè)、蒙牛乳業(yè)、伊利乳業(yè)、青島圣元乳業(yè)、西安銀橋乳業(yè)、四川雪花華潤啤酒、武漢百威啤酒、蒲田雪津啤酒、廣東喜之郎集團(tuán)、上海冠生園食品、上海一只鼎食品、東海糧油、中盛糧油、長沙卷煙廠、上海卷煙廠等。

第三方物流（3PL）/運(yùn)輸：中化國際、馬士基（中國）、中遠(yuǎn)集團(tuán)、中遠(yuǎn)廈門分公司、中外運(yùn)集團(tuán)、中儲股份上海分公司、福州鐵路分局、上海東昌西泰克、深圳航空、上海航空、上海虹橋國際機(jī)場、上海安吉TNT物流。

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