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課程背景

1、總經(jīng)理每年都要求管理人員和財務(wù)人員降低企業(yè)成本，但管理人員和財務(wù)人員卻找不到成本控制點(diǎn)和有效的控制方法，覺得降成本的工作壓力很大；

2、過去財務(wù)人員在學(xué)校學(xué)習(xí)的《成本會計(jì)》、《管理會計(jì)》和《戰(zhàn)略管理會計(jì)》所涉及的成本控制方法并不能有效地解決目前企業(yè)出現(xiàn)的復(fù)雜成本問題，財務(wù)人員很想在成本控制能力方面有大幅度提升；

3、制造成本是工廠主要的成本，但由于以往工廠成本控制是基于財務(wù)報表所提供的數(shù)據(jù)來操作，而財務(wù)報表只是作交稅之用，并不能反映工廠實(shí)際的成本細(xì)節(jié)，包括七大浪費(fèi)等管理不善成本，因此管理者不能及時判斷成本的控制點(diǎn)并作出有效的控制決策。

4、精益生產(chǎn)（LP）要求控制生產(chǎn)過程中的七大浪費(fèi)。從成本控制角度來看，就是不斷削減質(zhì)量成本、效率成本和資金占用成本為主的三大管理不善成本，具體體現(xiàn)在：

1) 零缺陷 -> 削減質(zhì)量成本；

2) 快速響應(yīng)、均衡化、同步化 -> 削減效率成本；

3) 零庫存與柔性生產(chǎn) -> 削減資金占用成本。

5、預(yù)算管理是成本控制的手段之一，傳統(tǒng)的預(yù)算管理只是關(guān)于三大財務(wù)報表的表面預(yù)算，并沒有包括對管理不善成本的預(yù)算和標(biāo)準(zhǔn)成本的制定，因此沒有真正起到控制成本的效果；

6、傳統(tǒng)工廠成本控制并沒有針對質(zhì)量不足或質(zhì)量過剩的狀況進(jìn)行質(zhì)量成本預(yù)算，因此也不能有效控制質(zhì)量預(yù)防成本的投入，以達(dá)到控制故障成本的目的；

7、傳統(tǒng)的采購成本控制只是單純考慮降低原材料的采購成本，而忽略了過分地降低原材料會導(dǎo)致產(chǎn)品缺陷的質(zhì)量成本、停工待料的效率成本、過量采購的資金占用成本等管理不善成本的增加，因此實(shí)際造成總體采購成本增加的不良后果；

8、傳統(tǒng)全面預(yù)算管理有很多局限性，如沒有包括管理不善成本預(yù)算；沒有把預(yù)算結(jié)果管理和過程改善管理結(jié)合在一起，預(yù)算得不到有效執(zhí)行。

課程對象

公司各部門管理人員（計(jì)劃、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、質(zhì)量、營銷、人力資源、風(fēng)險控制等）、財務(wù)人員和非財務(wù)人員。

課程收益

1、學(xué)習(xí)如何準(zhǔn)確地核算、分析和控制產(chǎn)品制造成本、質(zhì)量成本、效率成本、資金占用成本、采購成本、營銷成本等成本；

2、學(xué)習(xí)如何從整個價值鏈（供應(yīng)鏈-制造鏈-銷售鏈）的角度分析和控制包括七大浪費(fèi)等在內(nèi)的管理不善成本；

3、學(xué)習(xí)如何建立工廠全面的成本績效指標(biāo)（KPI）；

4、學(xué)習(xí)基于企業(yè)整個價值鏈上的質(zhì)量成本、采購成本、營銷成本的預(yù)算；

5、學(xué)習(xí)如何做多因多果的全面預(yù)算管理。

課程大綱

概述

什么是管理不善成本？

豐田汽車公司定義的七大浪費(fèi)

從成本控制角度看精益生產(chǎn)

一、成本控制的基礎(chǔ)

1.1 基本概念

1.1.1 成本和費(fèi)用的定義

1.1.2 客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程

1.1.3 產(chǎn)品成本的兩種定義

1.1.4 質(zhì)量成本的構(gòu)成

1.1.5 效率成本的構(gòu)成

1.1.6 資金占用成本的構(gòu)成

1.1.7 成本動因的定義

1.1.8 可變成本、固定成本與盈虧平衡點(diǎn)

1.2 成本性質(zhì)的分類

1.3 企業(yè)價值鏈成本的構(gòu)成狀況

1.4 企業(yè)成本控制的基本思路

1.5 基于成本效益原則的體系化管理結(jié)構(gòu)圖

二、精準(zhǔn)成本核算-多因多果的成本核算方法

2.1 傳統(tǒng)成本管理的局限性：多因一果的成本核算方法

2.2 多因多果的成本核算

2.3 成本核算表格的設(shè)計(jì)

三、精準(zhǔn)成本分析與控制（預(yù)算）

3.1 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本

3.1.1 產(chǎn)品純成本的歸集關(guān)系

3.1.2 產(chǎn)品純成本分析

3.1.3 產(chǎn)品純成本的控制方法

3.1.4 新產(chǎn)品開發(fā)的價值工程VE

3.1.5 日本豐田汽車CCC21成本控制方法

3.1.6 產(chǎn)品物料清單(BOM)管理

3.2 質(zhì)量成本

3.2.1 質(zhì)量成本管理的背景

3.2.1.1 質(zhì)量成本的影響

3.2.1.2 質(zhì)量成本管理的目的

3.2.1.3 質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系

3.2.1.4 質(zhì)量管理和成本管理的特性比較

3.2.1.5 案例:分析YC公司的質(zhì)量成本至少有多少？

3.2.1.6 案例:廣州本田汽車質(zhì)量和成本最佳匹配

3.2.2 質(zhì)量成本的分析

3.2.3 質(zhì)量成本的預(yù)算

3.2.4 ISO 9000質(zhì)量成本管理文件的編寫

3.3 效率成本

3.3.1 效率管理基礎(chǔ)

3.3.2 效率成本的構(gòu)成

3.3.3 效率成本例子:產(chǎn)能剩余或浪費(fèi)

3.3.4 效率成本的改進(jìn)方法

3.3.5 效率成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)

3.4 資金占用成本

3.4.1 資金占用成本的構(gòu)成

3.4.2 海信與科龍?jiān)牧蠋齑姹容^

3.4.3 資金占用成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)

3.5 全面采購成本

3.5.1 全面采購成本的構(gòu)成

3.5.2 影響原材料成本的因素

3.5.3 影響采購過程成本的因素

3.5.4 因采購不良而造成的管理不善成本

3.5.5 采購成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)

3.5.5.1 采購成本績效指標(biāo)

3.5.5.2 供應(yīng)商成本績效指標(biāo)

3.5.5.3 采購成本績效指標(biāo)期間效果比較分析

3.5.6 全面采購成本管理的預(yù)算

3.6 人力資源成本

3.7 風(fēng)險成本

四、以利潤和成本為導(dǎo)向的價值分析和管理

4.1 基于利潤回報結(jié)果的價值決策

4.1.1 銷售地區(qū)或客戶成本

4.1.2 銷售地區(qū)或客戶成本預(yù)算

4.2 以成本結(jié)果為導(dǎo)向的價值分析

4.2.1 企業(yè)價值鏈成本的構(gòu)成狀況

4.2.2 WMC公司的價值分析

4.3 面向?qū)ο蟮某掷m(xù)改善方法(DAPDCI)

4.3.1 什么是DAPDCI

4.3.2 面向質(zhì)量成本對象的DAPDCI

五、多因多果的全面預(yù)算管理

5.1 傳統(tǒng)全面預(yù)算管理的局限性

5.2 多因多果的全面預(yù)算管理

林老師

主要背景資歷：澳大利亞新南威爾士大學(xué)國際會計(jì)碩士；暨南大學(xué)數(shù)學(xué)專業(yè)學(xué)士；微軟MCSD軟件專家；清華大學(xué)、上海交通大學(xué)、中山大學(xué)等大學(xué)EMBA和CFO培訓(xùn)導(dǎo)師；《精準(zhǔn)成本控制學(xué)》的創(chuàng)始人；第四代成本控制技術(shù)《CSS 成本體系標(biāo)準(zhǔn)》的創(chuàng)始人；《唯對象主義認(rèn)識論哲學(xué)》的創(chuàng)始人；澳大利亞注冊會計(jì)師公會會員；德國萊茵（TUV）公司和挪威船級社（DNV）指定的《全面質(zhì)量成本管理》課程導(dǎo)師。

授課風(fēng)格：理論深入淺出，案例分析畫龍點(diǎn)睛，能切實(shí)解決學(xué)員提出的實(shí)際問題。

曾服務(wù)過客戶：比亞迪汽車、吉利汽車、三一重工、一汽集團(tuán)、北京奔馳、奇瑞汽車、廣汽本田、東風(fēng)汽車、長安汽車、五羊摩托車、玉柴集團(tuán)、中國南車、中國北車、雅戈?duì)?、華凌空調(diào)、美國約克空調(diào)、日立電梯、海信電器、摩恩、佳通輪胎、阿迪達(dá)斯、奧的斯、雅芳、立白集團(tuán)、深圳萊英達(dá)集團(tuán)、中集集團(tuán)、美的集團(tuán)、嘉寶莉涂料、三星電機(jī)、浙江正泰、株洲硬合金、金發(fā)科技、江山制藥、TCL電腦、北京派普集團(tuán)、中興通訊、廣東移動、鹽田港、廣州新港、廣州城市建設(shè)開發(fā)總公司等數(shù)百家企業(yè)。

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