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課程背景

針對(duì)問題>>

華為在推行業(yè)務(wù)流程變革之前，面臨的七個(gè)問題：

缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶需求關(guān)注

反復(fù)做無用功浪費(fèi)資源，造成高成本

沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程

組織存在本位主義、部門墻各自為政、造成內(nèi)耗

各部門的流程之間靠人工銜接，運(yùn)作過程割裂

專業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范，依賴難以復(fù)制的英雄

項(xiàng)目計(jì)劃無效，實(shí)施混亂無變更控制，版本泛濫

深度推行變革之后，組織實(shí)現(xiàn)了：

模版級(jí)流程讓新員工3個(gè)月迅速勝任關(guān)鍵工作；

基于業(yè)務(wù)本質(zhì)，研發(fā)、營銷、服務(wù)均不斷優(yōu)化“最佳路徑”，實(shí)現(xiàn)端到端高效運(yùn)轉(zhuǎn)；

將權(quán)力有序下放，實(shí)現(xiàn)Point to Point員工直對(duì)員工的工作流轉(zhuǎn)；

全面IT化，實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)管。

課程收益

理解客戶需求的本質(zhì)——快速、正確、便宜、容易；

理解產(chǎn)品、營銷、供應(yīng)鏈、人力資源、財(cái)務(wù)服務(wù)流程的本質(zhì)；

掌握業(yè)務(wù)流程再造的核心思想與再造方法論；

掌握與業(yè)務(wù)流程的匹配的組織設(shè)計(jì)方法；

理解企業(yè)變革管理的核心步驟，學(xué)會(huì)驅(qū)動(dòng)一場成功的組織變革。

課程對(duì)象

董事長+高管團(tuán)隊(duì)

課程大綱

一：流程優(yōu)化核心理念和方法論

1、什么是大企業(yè)?。?/p>

2、客戶需求的本質(zhì)-快速、正確、便宜、容易；

3、如何通過業(yè)務(wù)流程滿足客戶需求（哈默對(duì)“大企業(yè)病“的解決方案）：流程再造的本質(zhì)就是業(yè)務(wù)再造，流程即業(yè)務(wù)；

4、流程再造案例與優(yōu)秀流程的九個(gè)關(guān)鍵作用

5、價(jià)值鏈模型實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)重整的架構(gòu)設(shè)計(jì)

>IBM\GE等公司的價(jià)值鏈與主流程

>依據(jù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)主業(yè)務(wù)流程框架

>價(jià)值鏈分析舉例——一層架構(gòu)

>價(jià)值鏈模型練習(xí)

6、FT-BOD模型實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)重整的詳細(xì)設(shè)計(jì)過程

>流程與組織關(guān)系 >集團(tuán)型組織定位與特點(diǎn)

>總部職能定位 >流程與IT的關(guān)系

7、業(yè)務(wù)二維模型實(shí)現(xiàn)流程表示

>邏輯流程圖關(guān)注業(yè)務(wù)、物理流程圖關(guān)注崗位

>二維圖設(shè)計(jì)方法——物流流程圖

>練習(xí)：用泳道圖畫出就餐流程圖或自己公司某業(yè)務(wù)流程圖。

8、流程管理體系設(shè)計(jì)方法

>華為從傳統(tǒng)企業(yè)向流程型企業(yè)的轉(zhuǎn)變；

>靠什么滿足客戶需求？ >流程管理三件事

>流程體系與流程的劃分 >流程文件化管理

>流程管理要素分析

>流程管理關(guān)鍵成功要素

>流程OWNER及其權(quán)責(zé)

二：流程優(yōu)化項(xiàng)目流程設(shè)計(jì)與運(yùn)作管理

1、項(xiàng)目管理：KA模型與BOD 模型

2、發(fā)起階段運(yùn)作

>發(fā)起階段完成的里程碑

>確定項(xiàng)目目標(biāo)和范圍 >確定項(xiàng)目組組成

>確定項(xiàng)目主計(jì)劃

>明確項(xiàng)目主要交付和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

>工作說明書和開工會(huì)

3、關(guān)注階段運(yùn)作

>現(xiàn)狀分析，通過對(duì)假設(shè)的驗(yàn)證，明確流程的重整內(nèi)容

>引導(dǎo)客戶實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)狀問題點(diǎn)的認(rèn)同

>關(guān)注階段使用的工具 >定義現(xiàn)狀流程

>制定項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃：以周為單位

>嚴(yán)格的項(xiàng)目例會(huì)：訪談模型、魚骨圖，保證過程目標(biāo)達(dá)成

>項(xiàng)目評(píng)審會(huì)：階段性成果與計(jì)劃

4、發(fā)明階段運(yùn)作

>里程碑：發(fā)明總結(jié)會(huì)議

>交付件：流程模板、操作指導(dǎo)書、重整方案、KPI文檔

>流程優(yōu)化的策略

>TO-BE流程設(shè)計(jì)思路的確定

>BPR發(fā)明工作：三種工作會(huì)議

>發(fā)明工作展開至模板級(jí)

>詳細(xì)流程發(fā)明的核心方法：活動(dòng)分析和引導(dǎo)法、BENCHMARK方法

5、推行階段運(yùn)作

>流程推行 >組織建制和推行

>IT實(shí)施與流程MAPPING

>溝通和培訓(xùn)

>設(shè)計(jì)新角色是，需要建立資源池

>并行開展流程管理

三、組織設(shè)計(jì)

1、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則

>戰(zhàn)略導(dǎo)向 >柔性原則 >扁平原則

>流程導(dǎo)向原則 >客戶導(dǎo)向原則

2、組織的層級(jí)化和管理幅度

設(shè)計(jì)影響因素：工作環(huán)境、工作內(nèi)容和性質(zhì)、工作條件、工作能力

3、組織結(jié)構(gòu)的選擇

>職能式組合 >事業(yè)部式組合>區(qū)域性組合

>混合式組合 >矩陣式組合

4、組織與流程的關(guān)系

5、組織結(jié)構(gòu)無效的特征

6、優(yōu)勢(shì)的新型組織

四、組織變革的戰(zhàn)略落地

1、戰(zhàn)略中心型組織的五大法則

2、建立EMT：保障戰(zhàn)略落地

3、戰(zhàn)略市場與研發(fā)組織設(shè)計(jì)

4、通過ＰＤＴ打通部門墻

5、戰(zhàn)略落地中的ＨＲ組織設(shè)計(jì)

6、戰(zhàn)略落地中的流程、督辦和變革管理部門

7、戰(zhàn)略績效管理ＯＧＳＭ

8、崗位和職位的分析與設(shè)置

五、組織變革的意義和價(jià)值

1、組織永遠(yuǎn)面對(duì)的問題：熵增加

2、變革動(dòng)力一致性：組織的激活

3、應(yīng)對(duì)變革的幾種方式

4、變革在企業(yè)管理中的定位

5、變革中的三種智障

6、變革的四大決定因素

7、變革中的阻力與應(yīng)對(duì)

六、組織變革管理

1、以項(xiàng)目形式管理組織變革

>變革項(xiàng)目規(guī)劃

>變革項(xiàng)目組組織模式：誰來參與

>變革項(xiàng)目管理架構(gòu)與方法論

>變革組織任命方式 >變革階段控制

>變革多項(xiàng)目管理

2、流程對(duì)組織變革的重要性

>變革成果的固化方式和工具

>變革成果的表現(xiàn)形式

>對(duì)企業(yè)文化和員工的影響通過流程直接產(chǎn)生沖擊

>通過流程把變革變成細(xì)活

3、變革管理實(shí)施框架

>正確對(duì)待變革績效 >不同時(shí)代的組織比較

>組織戰(zhàn)略與組織特點(diǎn) >使組織卓越的戰(zhàn)略

蔣老師

原華為組織變革副總監(jiān)

曾就職于華為，領(lǐng)導(dǎo)與參與實(shí)施了對(duì)華為的業(yè)務(wù)和組織發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的IPD、ISC、任職資格與績效等重大變革項(xiàng)目，經(jīng)歷了華為的低迷期到華麗蛻變，深諳其背后的關(guān)鍵改革思想和方法論，離開華為后的幾年時(shí)間里，蔣博專注于為企業(yè)進(jìn)行深度改革，從業(yè)務(wù)流程、組織設(shè)計(jì)、任職資格體系建設(shè)等方面為企業(yè)提供了戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵思想和工具，并協(xié)助企業(yè)進(jìn)行落地，取得顯著成效。

管理實(shí)踐范圍

蔣偉良博士大多數(shù)時(shí)間貼身于領(lǐng)先企業(yè)的深度變革，通過以客戶為中心的流程穿越，深入調(diào)研之后，從組織、流程、人力資源三個(gè)模塊為企業(yè)提供系統(tǒng)性解決方案，積累了通信、家電制造、農(nóng)牧、服飾、網(wǎng)游等各行業(yè)主流企業(yè)的變革經(jīng)驗(yàn)，不僅為企業(yè)提供系統(tǒng)性變革，也通過授課方式將流程、組織、戰(zhàn)略、人力資源變革的經(jīng)驗(yàn)毫無保留地輸送給企業(yè)經(jīng)營層。

我要報(bào)名

在線報(bào)名：向華為學(xué)習(xí)：端到端的業(yè)務(wù)流程再造與組織變革(BPR)(杭州)