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課程大綱

第一天課題：OD組織發(fā)展之組織診斷與設計（6小時）

1第一部分 VUCA背景組織診斷與設計思考

頭腦風暴：為什么要談組織診斷與組織設計？

1.戰(zhàn)略與組織模式、流程、架構(gòu)、HR邏輯關系

案例：M便利連鎖生態(tài)型公司打造敏捷的平臺化組織

2.VUCA背景下組織診斷與組織架構(gòu)設計實施七步法

第一步組織模式與架構(gòu)、管理診斷；第二步組織模式選擇與解碼；第三步流程優(yōu)化與架構(gòu)設計；第四步崗位與角色管理；第五步OKR工作法；第六步事業(yè)合伙人機制設計；第七步實施與切換

2第二部分 OD組織發(fā)展之組織診斷

1.組織發(fā)展進化：金字塔組織、創(chuàng)新型組織、進化型組織

案例：硅谷盛行合弄制、阿里巴巴前中后臺、奈飛文化手冊

2.未來進化型-自組織三大特征：自我管理、身心合一、進化宗旨

3.組織診斷的主要方法與工具：六盒模型、麥肯錫7S、戰(zhàn)略中心組織、4+X總模型

4. 組織診斷報告一般結(jié)構(gòu)

案例：ABP股份有限公司組織診斷報告

圓桌討論：M智能化彩鋼板公司組織診斷

3第三部分OD組織發(fā)展之組織模式解碼

1.認識組織模式與解碼：組織功能定位\支持與控制\權(quán)責劃分

2.組織功能定位（前中后臺功能定位）？

前中后臺組織功能定位：金融投控、戰(zhàn)略管理、運營指導、運營者

案例：華潤集團總部價值創(chuàng)造與組織功能定位

3.總部后臺對中臺、前臺的支持與控制

股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理層次、交叉持股、專業(yè)委員會、決策支持

4.前中后臺關系梳理——權(quán)責劃分

圓桌討論：權(quán)責劃分表填寫

4第四部分 運行流程與組織架構(gòu)優(yōu)化

1.組織模式與運行流程、組織架構(gòu)之間的關系

案例：組織模式與運行流程、架構(gòu)不匹配的失敗

2.流程設計四步法第一步 流程調(diào)研；第二步 識別與規(guī)劃 ；第三步 優(yōu)化重組；第四步 實施切換

3.組織架構(gòu)優(yōu)化

?流程主導團隊建設-流程主導團隊建設的工具：流程歸集與職能分解矩陣

?組織架構(gòu)設計原則

案例：美國無線T恤組織架構(gòu)中的互聯(lián)網(wǎng)思維

圓桌討論：學員企業(yè)流程與組織架構(gòu)設計經(jīng)驗分享

5第五部分 崗位與角色管理

頭腦風暴：到底是定崗定編還是角色管理？

1.騰訊與阿里高層的角色管理與崗位管理

案例：角色管理中的認領制度

2.定崗、定編與崗位說明的一般操作步驟

3.定崗定編的常見方法

預算控制法；勞動定額法；回歸分析法；定性分析法；結(jié)構(gòu)比例法、標桿對照法

4.崗位說明與描述崗位職責

圓桌討論：部門職能分解練習

5. 崗位說明書與人才畫像

案例：某互聯(lián)網(wǎng)公司人才畫像

6第六部分 績效與薪酬體系優(yōu)化

?BSC、MBO、KPI，還是OKR制度？

頭腦風暴：中國企業(yè)到底選擇BSC、MBO、KPI，還是OKR制度？

?薪酬體系—事業(yè)合伙人制度

案例：某生態(tài)型公司的事業(yè)合伙人制度

第二天課題：OKR目標與關鍵成果法（6小時）

1第一部分 KPI已死，OKR將成為主流？

案例：李彥宏的致歉信、績效主義毀了索尼

1.OKR的前世今生、7大特征、6大收益

2.OKR與KPI、BSC比較

3.OKR開發(fā)與應用導入的三大模塊、五大步驟

4.OKR啟程需要注意的幾點問題

案例：Intel、Google、Facebook、LinkedIn、Uber、You Tube、ORACLE、華為、阿里等

2第二部分 設計公司使命、愿景、戰(zhàn)略與年度OKR

1.使命、愿景、戰(zhàn)略、年度目標O、季度OKR之間的關系

2.戰(zhàn)略分析的工具-戰(zhàn)略3大模塊4大工具、戰(zhàn)略地圖

3.OKR場景下使命與愿景設定技巧

案例：Google、Facebook的使命與愿景

4.設定戰(zhàn)略目標——財務與非財務

5.結(jié)合戰(zhàn)略分析，提煉年度目標Objectives

?Objectives設定工具——戰(zhàn)略地圖、目標樹

?Objectives設定應當注意的6大特征（挑戰(zhàn)、激動人心并可實現(xiàn)）

?Objectives描述三大注意點

案例：M智能機器人公司的戰(zhàn)略地圖

3第三部分 設計公司季度OKR

1．公司與分級季度OKR設定全景圖

2．OKR開發(fā)與應用的最主要載體工具-四象限矩陣

3．將公司年度Objectives滾動分解到季度并確定KRS

4．公司季度OKR設定注意事項

?注意Objectives與KRS的區(qū)別

?KR分解工具——價值樹

?KR5種類別、描述技巧與注意的6點問題

?如何提煉健康度量項（狀態(tài)指標）

?支持KRS的周計劃編制技巧

圓桌討論：運用四象限矩陣設定公司級季度OKR

4第四部分 設計團隊與員工分級的季度OKR

1.各團隊根據(jù)公司當季度OKR自主設定團隊季度OKR

案例：UBER的價值樹分解

2.個人根據(jù)團隊當季度OKR自主設定團隊季度OKR

3.運用“眾籌法”各層級OKR設定

?注意“愿景型OKR”與“承諾型OKR”區(qū)別

案例：Intel、Google、Facebook、LinkedIn、Uber、You Tube、ORACLE等企業(yè)

圓桌討論：設計團隊與員工OKR練習-“眾籌法”

5第五部分 OKR運行管理與監(jiān)督

1.OKR整體運行時間表（最佳實踐）

2.周計劃、季中審視、季度回顧、半年與年度評估

3.OKR是否需要與考核激勵掛鉤？

4.OKR與考核激勵的無耦合、松耦合、緊耦合

案例：Google的半年與年度的績效評估perf review

6第五部分 現(xiàn)場答疑

秦老師

經(jīng)受邀為北京大學、清華大學、中國人民大學、浙江大學、國務院國資委、?？谑袊Y委、國家會計學院（上海、北京、廈門）、復旦大學、上海交大海外教育學院等機構(gòu)為其培訓班學員提供專業(yè)培訓

秦先生是我國企業(yè)管理咨詢實踐方向上的領軍人物之一，在業(yè)內(nèi)享有較高的聲譽，他也是目前中國推動公司戰(zhàn)略執(zhí)行變革成功項目數(shù)量最多咨詢顧問之一。其個人專著《集團管控中國最佳實踐》、《平衡計分卡與戰(zhàn)略管理》、《平衡計分卡與績效管理》、《平衡計分卡與流程管理》、《平衡計分卡與能力素質(zhì)模型》、《戰(zhàn)略規(guī)劃-平衡計分卡案例·方法·工具》、《管控流程與組織架構(gòu)-平衡計分卡案例·方法·工具》、《戰(zhàn)略績效管理》、《集團人力資源管控》、《基于平衡計分卡的公司戰(zhàn)略規(guī)劃》等系列叢書由中國經(jīng)濟出版社、電子工業(yè)出版社、經(jīng)濟管理出版社出版。

秦先生在十年多的管理咨詢職業(yè)生涯中服務的客戶有：中石油集團總部、中石油大慶油田、中國航空工業(yè)集團、中國儲備糧總公司、中國兵器裝備集團、中國華電集團、國藥控股、長安汽車、山西潞安集團、中國運載火箭研究院、中材科技股份、華夏長城干紅、五星電器、EFD中國、歐洲老虎涂料、阿克希龍-舜華等企業(yè)。在黑馬學院為京東、松鼠AI智能、掌通家園、凍品云、AIA東晟、乂學在線教育、悠貝閱讀教育、眾能聯(lián)合、紅花朵朵網(wǎng)絡、KaDa故事、易太OTO、深圳微播信息技術、格知智能硬件等互聯(lián)網(wǎng)科技型公司學員提供多輪培訓。

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