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課程背景

曾有一則報道，說華為在很短的時間內(nèi)就成功動員了2000多名具有15~20年研發(fā)經(jīng)驗的高級專家及干部，把他們重新投放到一線去探索新的“無人區(qū)”。

對于早已財富相對自由的他們，為什么能在華為公司一聲令下就義無反顧的奔赴非洲、中東等艱苦的一線呢？相信能做到這一點的企業(yè)不會太多。

很多企業(yè)在發(fā)展到50~100億元、甚至是10億左右營收規(guī)模，或者通過業(yè)務(wù)多元化實現(xiàn)進一步擴張的時候，往往發(fā)現(xiàn)會遇到很大的瓶頸，這其中一個重要的原因，就在于研發(fā)體系的干部隊伍無法支撐，研發(fā)體系的干部難招聘、難培養(yǎng)、難留人。

更有很多企業(yè)雖然在數(shù)量上基本符合要求，但在研發(fā)干部質(zhì)量上卻都不能匹配新的形勢，而且研發(fā)干部技術(shù)思維、對內(nèi)思維較多，研發(fā)干部和骨干隊伍的活力和動力不足，沖勁兒不夠，思想惰怠。此外，研發(fā)干部隊伍的專業(yè)及管理能力較低，很多研發(fā)高級管理人員還未實現(xiàn)真正的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)身，特別是企業(yè)處于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級或進入到新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，研發(fā)干部隊伍的適應(yīng)能力就更加成為企業(yè)的明顯發(fā)展瓶頸。

反觀華為，其研發(fā)干部隊伍有著幾個明顯的特點：

?數(shù)量大且執(zhí)行力極強：公司一聲令下，背起背包就沖向五湖四海；

?管理能力與技術(shù)能力一樣出色，實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)身，能夠滿足業(yè)務(wù)不斷發(fā)展的需求；

?愿意和公司生死與共，敢闖敢拼且能夠持續(xù)奮斗，保持產(chǎn)品與企業(yè)競爭力的領(lǐng)先；

這才是一支領(lǐng)先企業(yè)應(yīng)當(dāng)擁有的名副其實的“研發(fā)鐵軍”！

那么如何構(gòu)建這樣一支超強戰(zhàn)斗力的研發(fā)團隊和有競爭力的研發(fā)管理體系呢？

——這是企業(yè)分管研發(fā)的高級管理干部們必須承擔(dān)的重要使命與職責(zé)，我們通過引入華為原汁原味的研發(fā)管理干部高級研修班部分精華內(nèi)容與更多有追求企業(yè)的研發(fā)管理高級干部進行分享，旨在幫助更多中國企業(yè)實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越，從國內(nèi)領(lǐng)先到世界領(lǐng)先！

課程收益

1.學(xué)習(xí)優(yōu)化公司研發(fā)管理體系的方法

2.學(xué)習(xí)改進研發(fā)效率、質(zhì)量的優(yōu)秀實踐

3.學(xué)習(xí)華為如何打造超強戰(zhàn)斗力的研發(fā)團隊

4.學(xué)習(xí)提升研發(fā)管理者水平的關(guān)鍵動作

參訓(xùn)人員

企業(yè)董事長、企業(yè)總裁/CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工、研發(fā)總監(jiān)等高級管理干部

課程大綱

一、研修班的引子

1.自主創(chuàng)新：中國企業(yè)正在從跟隨邁向超越，需要研發(fā)管理上臺階

2.研發(fā)管理：是一個系統(tǒng)工程，碎片化建設(shè)效果不彰

3.研發(fā)干部：是企業(yè)產(chǎn)品成功的關(guān)鍵因素

二、研發(fā)運行框架

1.業(yè)務(wù)框架，要構(gòu)建從戰(zhàn)略到執(zhí)行的業(yè)務(wù)框架，并打造好架構(gòu)和解碼這兩個使能器

2.流程框架，在公司研發(fā)一級流程下，需要基于最佳實踐提煉二三四級流程套件

3.會議框架，會議是研發(fā)管理運行的基礎(chǔ)，做好會議規(guī)劃、會議管理是組織運作的基礎(chǔ)

三、研發(fā)組織陣型

1.理解逆康威定律，組織結(jié)構(gòu)匹配業(yè)務(wù)架構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)支撐運作流程

2.評估各種組織模型，選擇最適合的：重矩陣or輕矩陣，能力型組織or交付型組織

3.打造微觀陣型，研發(fā)團隊的最小作戰(zhàn)單元的戰(zhàn)斗力是基礎(chǔ)性的

四、研發(fā)管理中的識人用人

1.猛將發(fā)于卒伍，宰相起于州部

2.技術(shù)領(lǐng)軍人的管理能力要求？研發(fā)干部的技術(shù)底蘊要求？

3.消除識人用人的誤區(qū)：如何把握“識人的直覺”以及對團隊?wèi)?zhàn)斗力的傷害

五、研發(fā)管理機制建設(shè)

1.運行機制：技術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策、日常運營，需要確定規(guī)則，持續(xù)審視與優(yōu)化

2.決策機制：決策的合理授權(quán)，是激發(fā)組織活力、提高運作效率的關(guān)鍵

3.激勵機制：既要拉開差距，又要保證團隊凝聚力，激勵機制設(shè)計是研發(fā)管理的要害

六、領(lǐng)先產(chǎn)品的研發(fā)文化建設(shè)

1.技術(shù)型公司、產(chǎn)品為王的行業(yè)，需要打造工程師文化

2.用人導(dǎo)向是打造團隊文化的關(guān)鍵

3.欣賞差異，超越分歧，主動補位

4.不同的組織文化有不同的團隊作風(fēng)：與主管博弈還是請戰(zhàn)求勝？

七、能保障企業(yè)持續(xù)成功的研發(fā)組織能力構(gòu)建

1.流程型組織是學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)，是生長基

2.平臺/CBB的重用，基礎(chǔ)是架構(gòu)

3.知識管理、自動化工具、技術(shù)和管理案例，載體是流程

4.標(biāo)準(zhǔn)動作：復(fù)盤AAR、沙盤STS、講解TK、評審PR

八、優(yōu)秀研發(fā)干部和骨干的單兵能力

1.標(biāo)準(zhǔn)動作做標(biāo)準(zhǔn)：微觀活動標(biāo)準(zhǔn)化（講解、檢視、攻關(guān)等）

2.721學(xué)習(xí)模型，重在實戰(zhàn)，之字形發(fā)展

3.導(dǎo)入工作范式，培養(yǎng)結(jié)構(gòu)化思維

九、標(biāo)桿企業(yè)最佳研發(fā)實踐的管理哲學(xué)

1.選擇比培養(yǎng)重要

2.明確目標(biāo)比過程輔導(dǎo)重要

3.個人有短長，團隊無短板

4.正向激勵效果好

十、主管的個人修煉

1.領(lǐng)導(dǎo)力：占領(lǐng)心智的能力

2.三個責(zé)任：明確方向目標(biāo)、建立機制體制、做好識人用人

3.三個交付：業(yè)務(wù)成功、團隊成長、管理進階

十一、普遍建設(shè)基礎(chǔ)上的專題突破

1.TOPN：成本專題/質(zhì)量專題/效率專題

2.方法論的導(dǎo)入：價值工程VE、硬件精益HL

3.專題化、項目化，是專題突破的基本方法

十二、領(lǐng)先產(chǎn)品研發(fā)管理的其他要素

1.關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力。研發(fā)主管如何歷練自己的領(lǐng)導(dǎo)力

2.關(guān)于主管“三步曲”。研發(fā)主管如何聚焦價值工作，而不錯位

3.關(guān)于執(zhí)行力。打造團隊執(zhí)行力需要一套方法

4.關(guān)于思維訓(xùn)練。這是研發(fā)團隊特別要關(guān)注的，是基礎(chǔ)的，也是直接的

5.關(guān)于自我批判。保持開放，敢于自我否定，才能持續(xù)進步

方老師

華為公司原能源產(chǎn)品線首席技術(shù)官、公司研發(fā)體系硬件質(zhì)量負(fù)責(zé)人、2016年公司藍(lán)血十杰，21年華為研發(fā)管理工作經(jīng)驗

管理實踐&咨詢經(jīng)歷：

1996年3月入職華為，2017年5月從華為內(nèi)部退休。華為無線產(chǎn)品線創(chuàng)始團隊成員，公司研發(fā)硬件質(zhì)量體系創(chuàng)始人，公司架構(gòu)與設(shè)計體系核心團隊成員，公司IPD項目下的TR、重量級團隊、METRICS等三個子項目的中方項目經(jīng)理；

華為IPD變革后PDT組織結(jié)構(gòu)重整工作負(fù)責(zé)人，PDT經(jīng)理資源池工作創(chuàng)始人及第一期負(fù)責(zé)人；

歷任RDT、TDT、SPDT負(fù)責(zé)人，曾獲公司最佳SPDT、最佳質(zhì)量SPDT，2016年公司藍(lán)血十杰，曾任公司ITMT成員、公司硬件平臺IPMT成員、公司C-TMT成員、公司H-TMT主任

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