我要報(bào)名

咨詢電話：
手　　機(jī)：	郵箱：

課程介紹

戰(zhàn)略目標(biāo)與關(guān)鍵成果管理法（Objectives and Key Results），簡(jiǎn)稱OKR戰(zhàn)略目標(biāo)管理或“OKR管理法”。OKR作為硅谷巨頭和國內(nèi)龍頭企業(yè)廣泛使用的戰(zhàn)略目標(biāo)管理系統(tǒng)，已成為推動(dòng)組織實(shí)現(xiàn)“十倍速增長”的核心引擎。企業(yè)用好OKR管理法，能夠收獲“業(yè)務(wù)增長”和“人才激活”雙重價(jià)值。企業(yè)無論在創(chuàng)業(yè)階段，還是在轉(zhuǎn)型變革階段，都可以使用OKR，打通從戰(zhàn)略到績(jī)效的橋梁。

用好OKR的關(guān)鍵在于“戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力”。本課程專為企業(yè)經(jīng)營高層管理者、戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)核心骨干和HR績(jī)效教練設(shè)計(jì)，旨在通過專業(yè)OKR訓(xùn)練，系統(tǒng)提升戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，推動(dòng)戰(zhàn)略落地與組織變革。

培訓(xùn)特色

落地戰(zhàn)略：打通從愿景到執(zhí)行的全鏈路，確保上下同欲；

激活組織：打破部門墻，提升協(xié)同效率，激活團(tuán)隊(duì)潛能；

突破增長：通過OKR聚焦關(guān)鍵成果，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)十倍速增長；

賦能人才：培養(yǎng)具備戰(zhàn)略思維與目標(biāo)管理能力的領(lǐng)軍人才；

貫通績(jī)效：OKR戰(zhàn)略目標(biāo)管理+KPI績(jī)效考核，由價(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)價(jià)值分配；

建立系統(tǒng)：構(gòu)建一套可持續(xù)迭代的“管理操作系統(tǒng)”，支撐企業(yè)持續(xù)成功。

培訓(xùn)對(duì)象

經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)和核心骨干（包含但不限于）：

1）經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)（公司高管層、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、職能板塊負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人）

2）人力資源團(tuán)隊(duì)（內(nèi)訓(xùn)師、OD、TD、HRBP、戰(zhàn)略績(jī)效、內(nèi)部教練等HR管理人員）

課程大綱

【模塊一】重塑認(rèn)知——OKR與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)核

1.1 突破增長瓶頸：為什么需要OKR戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力？

1.1.1 案例剖析：AI數(shù)智化時(shí)代下，傳統(tǒng)管理模式的四大失效場(chǎng)景

1.1.2 核心公式：企業(yè)持續(xù)成功 = 戰(zhàn)略目標(biāo)管理 × 組織能力發(fā)展

1.1.3 OKR：作為“戰(zhàn)略操作系統(tǒng)”而非“績(jī)效考評(píng)工具”的本質(zhì)

1.2 深度解析OKR：從硅谷秘籍到戰(zhàn)略落地利器

1.2.1 OKR核心框架：O（戰(zhàn)略目標(biāo)）與KR（關(guān)鍵成果）的辯證關(guān)系

1.2.2 OKR的“非常6+1”高績(jī)效原理，讓你不再做“偽OKR”

1.2.3 OKR vs. KPI：區(qū)別、聯(lián)系與融合應(yīng)用實(shí)戰(zhàn)圖譜

1.3 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的新角色：從管理者到教練與引導(dǎo)者

1.3.1 定方向：為團(tuán)隊(duì)描繪鼓舞人心的戰(zhàn)略藍(lán)圖

1.3.2 造土壤：打造透明、協(xié)作、敢于試錯(cuò)的團(tuán)隊(duì)文化

1.3.3 促成長：通過提問與反饋，激發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)在潛能

【模塊二】頂層設(shè)計(jì)——制定公司級(jí)戰(zhàn)略O(shè)KR

2.1 戰(zhàn)略澄清：統(tǒng)一高層思維與戰(zhàn)略語言

2.1.1 工作坊：重新審視與升級(jí)企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)

2.1.2 市場(chǎng)定位分析：識(shí)別核心競(jìng)爭(zhēng)力和增長破局點(diǎn)（MVP）

2.1.3 輸出成果：《戰(zhàn)略定位共識(shí)卡》

2.2 制定公司級(jí)OKR：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可衡量的承諾

2.2.1 撰寫高質(zhì)量戰(zhàn)略目標(biāo)（O）的三大原則：前瞻性、激勵(lì)性、行動(dòng)導(dǎo)向

2.2.2 設(shè)計(jì)關(guān)鍵結(jié)果（KR）的四大標(biāo)準(zhǔn)：可量化、挑戰(zhàn)性、自主性、引領(lǐng)性

2.2.3 實(shí)戰(zhàn)演練：基于企業(yè)真實(shí)戰(zhàn)略主題，小組共創(chuàng)輸出公司級(jí)OKR草案

2.3 繪制戰(zhàn)略地圖：可視化呈現(xiàn)目標(biāo)邏輯

2.3.1 梳理OKR之間的因果支撐關(guān)系

2.3.2 繪制公司級(jí)戰(zhàn)略地圖，確保邏輯閉環(huán)

2.3.3 講師點(diǎn)評(píng)與優(yōu)化：確保OKR質(zhì)量與戰(zhàn)略一致性

【模塊三】全局解碼——將戰(zhàn)略對(duì)齊到團(tuán)隊(duì)與個(gè)人

3.1 解碼團(tuán)隊(duì)級(jí)OKR：承上啟下的關(guān)鍵一環(huán)

3.1.1 解碼方法論：“廣義對(duì)齊”和“狹義對(duì)齊”如何有效分解OKR？

3.1.2 部門OKR共創(chuàng)會(huì)：引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)從“被動(dòng)接受”到“主動(dòng)承諾”

3.1.3 規(guī)避常見陷阱：避免成為“任務(wù)清單”或“間接承壓”

3.2 跨部門對(duì)齊OKR：打破壁壘，力出一孔

3.2.1 組織“OKR縱橫拉通會(huì)”：識(shí)別依賴關(guān)系，解決資源沖突

3.2.2 制定共享OKR：為跨部門復(fù)雜項(xiàng)目建立共同目標(biāo)和責(zé)任

3.2.3 輸出成果：《跨部門協(xié)同責(zé)任矩陣（RACI）》

3.3 制定個(gè)人OKR：激活個(gè)體，連接戰(zhàn)略

3.3.1 引導(dǎo)員工將個(gè)人貢獻(xiàn)與組織戰(zhàn)略相連接

3.3.2 個(gè)人OKR制定模板與輔導(dǎo)技巧（管理者一對(duì)一）

3.3.3 案例分享：優(yōu)秀個(gè)人OKR與平庸個(gè)人OKR的對(duì)比分析

【模塊四】驅(qū)動(dòng)落地——高效執(zhí)行與持續(xù)反饋

4.1 從OKR到行動(dòng)計(jì)劃：確保執(zhí)行落地

4.1.1 關(guān)鍵策略（Key Initiatives）規(guī)劃：支撐KR達(dá)成的具體項(xiàng)目集

4.1.2 制定周報(bào)計(jì)劃（Weekly Plan）：將KR分解為可執(zhí)行的周度任務(wù)

4.1.3 工具導(dǎo)入：OKR執(zhí)行看板（Kanban）與任務(wù)管理工具應(yīng)用

4.2 建立節(jié)拍器：OKR執(zhí)行跟蹤與復(fù)盤機(jī)制

4.2.1 周期檢查點(diǎn)：建立周例會(huì)、月度復(fù)盤會(huì)的標(biāo)準(zhǔn)流程

4.2.2 復(fù)盤分析（GAPs）：區(qū)分“執(zhí)行差距”與“戰(zhàn)略差距”

4.2.3 數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)：如何通過數(shù)據(jù)儀表盤，透明追蹤進(jìn)度？

4.3 教練式反饋：激發(fā)員工潛能的對(duì)話技術(shù)

4.3.1 TO-GROW模型在OKR執(zhí)行和輔導(dǎo)中的實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用

4.3.2 如何給予有效反饋，既能維護(hù)關(guān)系又能推動(dòng)進(jìn)展？

4.3.3 角色扮演：針對(duì)一個(gè)“亮紅燈”的KR，進(jìn)行一場(chǎng)教練式對(duì)話

【模塊五】閉環(huán)管理——績(jī)效管理、激勵(lì)與進(jìn)化

5.1 OKR與績(jī)效考核、薪酬激勵(lì)的有效結(jié)合

5.1.1 誤區(qū)警示：為何不能直接將OKR完成度與獎(jiǎng)金強(qiáng)掛鉤？

5.1.2 整合方案：如何將OKR作為價(jià)值貢獻(xiàn)的重要輸入，融入現(xiàn)有績(jī)效體系？

5.1.3 設(shè)計(jì)激勵(lì)方案：認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)（全面激勵(lì)）在OKR周期中的創(chuàng)新應(yīng)用

5.2 將OKR作為戰(zhàn)略人才的“試金石”與“練兵場(chǎng)”

5.2.1 價(jià)值重塑：OKR為何是衡量戰(zhàn)略承接能力的核心標(biāo)尺？

5.2.2 識(shí)別高潛：通過OKR過程觀察人才的四大戰(zhàn)略特質(zhì)

5.2.3 實(shí)戰(zhàn)練兵：讓戰(zhàn)略人才在攻克關(guān)鍵挑戰(zhàn)中加速成長

5.3 打造可持續(xù)的OKR系統(tǒng)與文化

5.3.1 根據(jù)各公司情況，制定組織內(nèi)部的OKR運(yùn)作章程（Charter）

5.3.2 培養(yǎng)內(nèi)部OKR教練（Coach）和引導(dǎo)師隊(duì)伍（Facilitator）

5.3.3 行動(dòng)計(jì)劃：每位學(xué)員制定一份《OKR戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐承諾書》

【模塊六】導(dǎo)師一對(duì)一：OKR個(gè)性化打磨輔導(dǎo)（課后線上輔導(dǎo)）

陳老師

陳儀安 （Yean Chan）

OKR專家級(jí)教練│中國企業(yè)培訓(xùn)名師

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展│戰(zhàn)略目標(biāo)落地專家

百億級(jí)品牌企業(yè)特聘顧問、高管教練

廣東地方治理研究中心OKR特聘顧問

陳儀安老師是OKR戰(zhàn)略目標(biāo)管理和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的專家級(jí)教練。陳老師OKR課程特色：在戰(zhàn)略的高度做OKR，在績(jī)效的深度做OKR，用組織發(fā)展的力度做OKR。陳老師為不同類型和層級(jí)的組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人提供OKR培訓(xùn)和落地輔導(dǎo)。學(xué)員來自五百強(qiáng)、跨國企業(yè)、央國企、民營企業(yè)、創(chuàng)業(yè)公司的領(lǐng)導(dǎo)班子和管理者。通過OKR管理法，助力企業(yè)優(yōu)化“管理操作系統(tǒng)”，打造高績(jī)效組織，促進(jìn)數(shù)智化轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略目標(biāo)落地，收獲“十倍速”成長。

陳老師曾任職世界五百強(qiáng)（金融/電子）和民營企業(yè)（互聯(lián)網(wǎng)）市場(chǎng)營銷和綜合管理崗位。

陳老師擁有多項(xiàng)國際認(rèn)證的專業(yè)教練和引導(dǎo)師資質(zhì)，能為企業(yè)培養(yǎng)專業(yè)的OKR內(nèi)部教練：

•國際教練聯(lián)盟認(rèn)證專業(yè)教練（ICF PCC） •胡家閎高管教練認(rèn)證系統(tǒng)教練督導(dǎo)（RECS）

•埃里克森國際學(xué)院認(rèn)證教練型領(lǐng)導(dǎo)（LAC） •教練型培訓(xùn)師（ITT）教練型教師（TAC）

•FNS新加坡引導(dǎo)師協(xié)會(huì)SPOT團(tuán)隊(duì)引導(dǎo)師 •AACTP美國培訓(xùn)認(rèn)證協(xié)會(huì)行動(dòng)學(xué)習(xí)促動(dòng)師

•HBDI（赫曼大腦優(yōu)勢(shì)思維） •Management Drive（管理驅(qū)動(dòng)MD）全球認(rèn)證測(cè)評(píng)顧問

我要報(bào)名

在線報(bào)名：《OKR戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力》實(shí)戰(zhàn)輔導(dǎo)班(成都)