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課程介紹

在VUCA（volatility易變性，uncertainty不確定性，complexity復(fù)雜性，ambiguity模糊性的縮寫）時(shí)代背景下，企業(yè)如何確定符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、市場需求及自身實(shí)際的戰(zhàn)略規(guī)劃，并且通過企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)不斷地自我變革、“力出一孔”最大限度地將戰(zhàn)略規(guī)劃落地，而不是寫在墻上的標(biāo)語口號(hào)？

任正非在2017年華為公司戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)上簡明扼要地提出企業(yè)取得成功有兩個(gè)關(guān)鍵——“方向要大致正確，組織要充滿活力”！然而，現(xiàn)實(shí)是非常殘酷的。根據(jù)美國哈佛大學(xué)調(diào)查，在世界500強(qiáng)企業(yè)名單中，每過10年，就會(huì)有1/3以上的企業(yè)從這個(gè)名單中消失，或落魄﹑或破產(chǎn)。經(jīng)分析，公司經(jīng)營失敗原因30%在戰(zhàn)略制定，70%在戰(zhàn)略執(zhí)行。

華為自從2002年小靈通戰(zhàn)略失誤事件之后，華為在后面十幾年的發(fā)展，幾乎沒有任何戰(zhàn)略失誤，并且基本上大的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)都抓住了，究竟是什么讓華為的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略落地的能力如此強(qiáng)？？

華為公司自2002年引入美世公司的VDBD模型，2004年引入戰(zhàn)略地圖解碼工作坊，2006 年引入IBM公司的BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型，后來又導(dǎo)入BEM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力模型，經(jīng)過多年內(nèi)化和實(shí)踐，逐步完善了業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略模型，現(xiàn)已成為全公司中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法與平臺(tái)。

其中，BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型）作為領(lǐng)先的戰(zhàn)略制定工具，它從市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍與文化以及領(lǐng)導(dǎo)力與價(jià)值觀等方面幫助管理層在企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的過程中進(jìn)行系統(tǒng)的思考，務(wù)實(shí)的分析，有效的資源調(diào)配及執(zhí)行跟蹤。

BEM通過對(duì)戰(zhàn)略逐層邏輯解碼，導(dǎo)出可衡量和管理戰(zhàn)略的KPI以及可執(zhí)行的重點(diǎn)工作和改進(jìn)項(xiàng)目，并采用系統(tǒng)有效的運(yùn)營管理方法，確保戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。BEM方法將質(zhì)量方法（6Sigma）融入戰(zhàn)略到執(zhí)行體系，用數(shù)據(jù)說話，將戰(zhàn)略解碼為操作落地的行動(dòng)并通過規(guī)范的改進(jìn)達(dá)成目標(biāo)。

本課程通過全景式案例剖析、學(xué)員研討等多種形式，帶領(lǐng)大家重新理解和審視戰(zhàn)略分析，掌握戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼/目標(biāo)管理的有效方法和工具，使企業(yè)在紛繁復(fù)雜的外部環(huán)境下找到一條符合自身特色的可持續(xù)發(fā)展之路。

培訓(xùn)收益

了解華為如何運(yùn)用BLM模型輸出中長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的方法論和流程；

了解如何將中長期戰(zhàn)略規(guī)劃落地執(zhí)行的的方法論和流程；

理解戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)質(zhì)，將企業(yè)有限的自身資源/能力和復(fù)雜多變的外部環(huán)境相匹配，確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；

學(xué)會(huì)在聚焦企業(yè)戰(zhàn)略的情況下，學(xué)會(huì)用戰(zhàn)略地圖來解碼企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),并且用戰(zhàn)略地圖來持續(xù)地驅(qū)動(dòng)業(yè)績；

掌握戰(zhàn)略解碼的通用流程、工具、方法及模板；

理解企業(yè)實(shí)踐案例，導(dǎo)入到本企業(yè)中實(shí)踐。

培訓(xùn)對(duì)象

企業(yè)董事長、總裁、戰(zhàn)略部總監(jiān)、各主業(yè)務(wù)部門一把手（銷售、研發(fā)、生產(chǎn)、人力資源、財(cái)經(jīng)等核心經(jīng)營班子成員）

課題大綱

第一天（基于BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的戰(zhàn)略規(guī)劃SP 9:00-17:00）

1、端到端戰(zhàn)略管理概述

戰(zhàn)略管理追求什么？

案例分析：三星、海爾、華為

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是什么？

案例分析：華為手機(jī)等

華為的戰(zhàn)略解碼管理變革歷程對(duì)我們的啟示

華為端到端戰(zhàn)略管理DSTE（開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行）體系介紹

戰(zhàn)略規(guī)劃SP介紹、BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）框架介紹

戰(zhàn)略解碼BP（年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算）介紹、BEM（業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型）框架介紹

BP執(zhí)行和監(jiān)控、經(jīng)營分析會(huì)、組織績效管理、管理者PBC管理介紹

戰(zhàn)略評(píng)估介紹

2、戰(zhàn)略規(guī)劃SP（BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）

差距分析

關(guān)注兩種差距：績效差距和機(jī)會(huì)差距

差距分析過程與方法

分組研討

市場洞察（五看）

看市場：用市場地圖評(píng)估客戶購買和決策流程

看市場：通過分解客戶的完整購買行為來分析市場需求

看客戶：從客戶的系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)來看客戶和需求，客戶和需求是處于變化中的

案例分析：某產(chǎn)品為什么賣不動(dòng)了？

看競爭：全方位分析競爭對(duì)手

案例分析：競爭對(duì)手的軟肋

看自己：用商業(yè)模型畫布( Business Model Canvas )分析自己

看機(jī)會(huì)：通過SPAN圖判斷機(jī)會(huì)的優(yōu)先級(jí)

市場評(píng)估的內(nèi)容及輸出——機(jī)會(huì)、威脅的識(shí)別

案例分析：案價(jià)值轉(zhuǎn)移驅(qū)動(dòng)因素

交流：xx行業(yè)的商業(yè)模式會(huì)是怎樣的？

進(jìn)行市場細(xì)分

分組研討

戰(zhàn)略意圖

價(jià)值主張、使命、愿景、價(jià)值觀、目標(biāo)及戰(zhàn)略的關(guān)系

價(jià)值主張篩選的方法

價(jià)值主張輸出的關(guān)鍵步驟

四種價(jià)值主張

為什么要制定目標(biāo)與戰(zhàn)略？

制定目標(biāo)與戰(zhàn)略的原則（將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略描述）

分組研討

創(chuàng)新焦點(diǎn)

業(yè)務(wù)組合

模式創(chuàng)新/創(chuàng)新思維

資源利用

使用難易程度和收益矩陣來收斂“點(diǎn)子”

使用 戰(zhàn)略地圖 形成戰(zhàn)略舉措和戰(zhàn)略主題

構(gòu)筑制勝的戰(zhàn)略模式

分組研討

業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)能幫助企業(yè)有效抓住機(jī)會(huì)點(diǎn)

業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)六要素

客戶選擇

價(jià)值主張

盈利模式

業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍

戰(zhàn)略控制

風(fēng)險(xiǎn)管理

“戰(zhàn)略專題研究”流程是更加深入的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，可針對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)或者新業(yè)務(wù)制定創(chuàng)新而且深入的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

價(jià)值驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是經(jīng)過驗(yàn)證且有效的方法論，可用于戰(zhàn)略專題的深入研究

盈利模式介紹

常見盈利模式案例分析

戰(zhàn)略控制點(diǎn)是什么，不是什么

戰(zhàn)略控制點(diǎn)舉例

若干個(gè)常見戰(zhàn)略控制點(diǎn)案例分享：蘋果、華為手機(jī)、三星、高通

案例：業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)（商業(yè)模式畫布）

業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的經(jīng)典案例分析

分組研討

關(guān)鍵任務(wù)及其依賴關(guān)系

關(guān)鍵任務(wù)的導(dǎo)出/提煉方法

關(guān)鍵任務(wù)的里程碑分解方法（含撰寫方法）

關(guān)鍵任務(wù)的常見錯(cuò)誤

關(guān)鍵任務(wù)的衡量指標(biāo)（戰(zhàn)略KPI）導(dǎo)出方法

案例1

案例2

正式組織

業(yè)務(wù)流、點(diǎn)兵、布陣

組織定位

組織和業(yè)務(wù)流程的適配

案例：華為“雙利潤經(jīng)營中心”解剖

案例2

人才

如何導(dǎo)出戰(zhàn)略對(duì)人才需求？

常見人才策略

人才的評(píng)價(jià)

人才的激勵(lì)機(jī)制

案例

文化與組織氛圍

文化與組織氛圍的影響度

如何轉(zhuǎn)變氛圍？

案例：華為的典型文化與組織氛圍事件

回顧總結(jié)：BLM方法論全景

第二天（年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算BP/戰(zhàn)略解碼BEM六步法 9:00-17:00）

3、導(dǎo)入：BEM戰(zhàn)略解碼六步法

統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：公司經(jīng)營失敗原因30%在戰(zhàn)略制定，70%在戰(zhàn)略執(zhí)行。

為什么大部分公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營計(jì)劃不能很好落地？

3個(gè)案例導(dǎo)入：某公司的戰(zhàn)略解碼現(xiàn)狀及問題等

戰(zhàn)略落地存在的根本問題

戰(zhàn)略解碼到底是什么？戰(zhàn)略解碼全體系應(yīng)該是怎樣的？

怎樣做戰(zhàn)略解碼？——戰(zhàn)略解碼的框架（戰(zhàn)略解碼的關(guān)鍵過程和輸出）

年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算BP 方法論：BEM戰(zhàn)略解碼六步法

戰(zhàn)略解碼的基本原則

小組研討：工作坊主題

4、BEM戰(zhàn)略解碼六步法

導(dǎo)入：使命、愿景、目標(biāo)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略解碼

第一步：明確戰(zhàn)略方向及其運(yùn)營意義

什么是戰(zhàn)略方向

戰(zhàn)略方向的運(yùn)營意義

明確戰(zhàn)略方向在戰(zhàn)略KPI導(dǎo)出的位置

明確戰(zhàn)略方向的工作過程

討論輸出：本公司的戰(zhàn)略方向是什么？戰(zhàn)略方向的運(yùn)營意義是否完整？

第二步：導(dǎo)出CSF, 制定戰(zhàn)略地圖

CSF是什么？

如何識(shí)別CSF

CSF識(shí)別工具

導(dǎo)出CSF，制作戰(zhàn)略地圖（公司戰(zhàn)略澄清圖）

若干戰(zhàn)略舉措導(dǎo)出方法介紹

討論：支撐戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的中長期的關(guān)鍵要素是什么？戰(zhàn)略地圖是否完成？輸出CSF及戰(zhàn)略地圖

第三步：導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI（戰(zhàn)略衡量指標(biāo)）

導(dǎo)出戰(zhàn)略舉措衡量指標(biāo)的常見誤區(qū)

導(dǎo)出戰(zhàn)略舉措衡量指標(biāo)：IPOOC法

戰(zhàn)略KPI的導(dǎo)出步驟

使用IPOOC方法導(dǎo)出CSF構(gòu)成要素

備用指標(biāo)導(dǎo)出

首選指標(biāo)導(dǎo)出

戰(zhàn)略KPI篩選評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

平衡觀點(diǎn)的檢驗(yàn)

導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI

討論：請(qǐng)選擇某戰(zhàn)略舉措，識(shí)別備選戰(zhàn)略KPI，對(duì)KPI進(jìn)行篩選，檢驗(yàn)，輸出最終戰(zhàn)略KPI

第四步：確定年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施與目標(biāo)

確定措施和目標(biāo)的流程

年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施與目標(biāo)的導(dǎo)出

討論：本層級(jí)的年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施及指標(biāo)有哪些？

終稿：公司平衡計(jì)分卡、公司績效指標(biāo)/KPI設(shè)計(jì)

第五步：分解年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施&目標(biāo)

為什么公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)不是公司高層的運(yùn)營重點(diǎn)？如何破解？

分解年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施&目標(biāo)的方法

討論：分解出的下級(jí)年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施和目標(biāo)有哪些？

第六步 制定重點(diǎn)工作

討論：制定出本部門的年度重點(diǎn)工作、根據(jù)分解結(jié)果，制定當(dāng)年業(yè)務(wù)規(guī)劃（BP）、根據(jù)BP, 制定年度組織績效目標(biāo)

5、案例分享：某企業(yè)的BEM戰(zhàn)略解六步法（公司級(jí)戰(zhàn)略澄清及績效目標(biāo)制定）

使命、愿景、目標(biāo)

公司戰(zhàn)略澄清圖

公司平衡計(jì)分卡

公司年度重點(diǎn)工作

6、課程總結(jié)回顧及展望

戰(zhàn)略解碼課程總結(jié)

學(xué)員問題深度交流

對(duì)戰(zhàn)略解碼應(yīng)用的展望

謝老師

華為培訓(xùn)管理部特聘資深講師和顧問，專著《華為戰(zhàn)略管理法：DSTE實(shí)戰(zhàn)體系》（即將出版）、專著《智慧研發(fā)管理》。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略解碼專家、產(chǎn)品創(chuàng)新、IPD研發(fā)管理專家，具有美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)PMP認(rèn)證資格。曾在華為等知名高科技企業(yè)擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理總監(jiān)、運(yùn)營總監(jiān)職位，現(xiàn)專注于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、DSTE開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行、BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先、BEM戰(zhàn)略解碼、IPD產(chǎn)品管理及研發(fā)管理等咨詢和培訓(xùn)。

先后作為項(xiàng)目核心成員和項(xiàng)目經(jīng)理成功完成了多家企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略管理、IPD研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目體系的建設(shè)和落地（含戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略解碼、市場需求與市場管理、產(chǎn)品開發(fā)流程體系、技術(shù)規(guī)劃和技術(shù)評(píng)審體系、研發(fā)項(xiàng)目管理體系、人力資源管理等），在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及解碼、研發(fā)管理、人力資源管理推行方面具有豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)。

培訓(xùn)客戶見證：華為、小米（谷倉學(xué)院））、中國南車、一汽集團(tuán)、福田戴姆勒重卡、比亞迪BYD、中國電力科學(xué)研究院、國家電網(wǎng)公司、廣東電信、中國電子科技集團(tuán)、共進(jìn)電子、鞍鋼集團(tuán)、上海移動(dòng)、交通銀行、平安銀行、中國石油蘭州潤滑油研究中心、廣西汽車集團(tuán)、廣西投資集團(tuán)、廣東省電力設(shè)計(jì)研究院、一汽富晟集團(tuán)、航勝汽車電子股份、佳通輪胎、丹麥生物技術(shù)公司諾維信（Novozymes）、上?？萍紕?chuàng)業(yè)中心、杭州鴻雁電器、神州數(shù)碼、用友軟件、ATL（新能源科技）、視源電子、廣州賽意信息科技股份、天涯社區(qū)網(wǎng)絡(luò)科技股份、華工軟件、昊控軟件、順豐科技、中電電力、德捷科技、維視科技、長安通訊、福富軟件、華新水泥、廣日集團(tuán)、南玻集團(tuán)、寧波博洋、唐獅服飾（tonlion）、億聯(lián)網(wǎng)絡(luò)、艾比森、賽爾富、華磊光電、Mybaby集團(tuán)、銳明視訊、中威電子、BBE、鍵橋通訊、同維科技、瑞達(dá)電源、北京理工雷科電子、中航華東光電、北京大華無線電廠、北京國電智深、北京中油測井、山東魯能智能、軒宇空間、時(shí)代光電、某核動(dòng)力院、上海延鋒百利得汽車安全系統(tǒng)、深圳建筑科學(xué)院IBR、奧特維科技、賽威實(shí)業(yè)、建霖工業(yè)、天恒測控技術(shù)、中車軌道、同智機(jī)電、某XX研究所、廣東農(nóng)信、卡姿蘭集團(tuán)（香港）、伽藍(lán)集團(tuán)、廣州天賜高新材料股份、佛山德美化工、浙江仙琚制藥等企業(yè)...

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在線報(bào)名：向華為學(xué)習(xí)—業(yè)務(wù)領(lǐng)先的戰(zhàn)略規(guī)劃SP（BLM）和戰(zhàn)略解碼BP（BEM）(上海)