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課程背景：

在當今這個變化的世界里，企業(yè)的管理者面臨的挑戰(zhàn)越來越大：

既要定戰(zhàn)略，還要抓執(zhí)行

既要理解戰(zhàn)略，還要定部門決策

既要靈活選擇戰(zhàn)略重點，也要通過運營，優(yōu)化追求財務指標的提升

每個層級的管理者都需要不斷做出各種決定：

我們的決定是否與公司的方向一致？

決定帶來的結果是短期的收益還是長期的良性發(fā)展？

除了有形的財務指標是否還考慮組織綜合能力的提升？

對任何層級的管理者來說，面對各種復雜的狀況，都需要具備做出各種決策和推動執(zhí)行的能力。

中高層管理者：定戰(zhàn)略、抓落實

企業(yè)面臨的外部環(huán)境日趨復雜，政治、經濟、政策的影響增加，競爭愈發(fā)激烈，各經營體是否具有獨立性、戰(zhàn)略性和快速的市場反應能力？

想把經營決策權下放到大量新經營體和事業(yè)部，讓它們在競爭中優(yōu)勝劣汰、突圍而出，但這些骨干管理人員是否已準備好？

企業(yè)里大量的中層管理者和骨干管理人員都是從單一職能起步，很少有機會能掌控全局作出決策，同時越來越多的新銳經理或技術領頭人要獨立領導一個業(yè)務的各個方面，如何能夠站在企業(yè)家的角度去進行經營管理？

《伐謀®Enterprise》讓學員獲得全面運作企業(yè)的體驗：親身參與企業(yè)的戰(zhàn)略與運營核心環(huán)節(jié)，在持續(xù)經營中檢驗與調整，同時課程在各項環(huán)節(jié)中結合實際沙盤企業(yè)的運營介紹戰(zhàn)略執(zhí)行的相關理論，從而為企業(yè)領袖提供一個審視全局、考慮未來以及理論和實踐結合的復盤機會。

為未來的事業(yè)領導者提供一個沙場練兵、學習理論并操練預演的戰(zhàn)場

為企業(yè)骨干提供一個拓展視野的速成經歷

為中高層的戰(zhàn)略溝通提供一個平臺和共同的語言

中基層管理者：承戰(zhàn)略、做決策

企業(yè)的中基層管理要處理大量的日常運營工作，關注各自的職能和關鍵績效指標，很少有機會看到企業(yè)的全局，也很少有機會思考自己的日常工作跟公司戰(zhàn)略方向是否一致，提升整個公司戰(zhàn)略落實的效率和效果。企業(yè)的戰(zhàn)略制定得再好，沒有充分理解企業(yè)戰(zhàn)略管理團隊的執(zhí)行和落實，也無法真正建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值。同時，由于不理解企業(yè)戰(zhàn)略對全局性和長遠性的要求，僅僅關注當前任務和當前指標，很容易導致企業(yè)的前后臺配合少，跨部門合作意愿低，只完成當前任務，較少有考慮部門發(fā)展跟企業(yè)未來發(fā)展是否一致。

《伐謀®（Enterprise）》讓學員：

在親身參與企業(yè)戰(zhàn)略與運營核心環(huán)節(jié)中，加深對公司當前戰(zhàn)略的理解，在全局性的經營視角中理解公司各職能的配合，尤其是前后臺配合、產銷結合等等的重要性

學習戰(zhàn)略思維的能力，在繁復的日常經營活動中理清戰(zhàn)略重點，既要能夠通過財務分析進行管理效率的優(yōu)化，又要能夠對企業(yè)發(fā)展的階段性做出判斷，找到自己部門的當前工作重點，打造團隊能力，做出跟企業(yè)未來發(fā)展相一致的部門決策

各級管理者和骨干人員：培養(yǎng)商業(yè)領導力，商業(yè)意識和商業(yè)前瞻性

商業(yè)環(huán)境錯綜復雜，競爭形勢日趨激烈，市場需求不斷變化，新興技術層出不窮，當今世界的商業(yè)環(huán)境對企業(yè)經營管理者和業(yè)務相關人員提出了越來越高的要求，不但要尋找正確的市場定位，提供差異化的產品或服務，而且要隨時保持對市場和技術的前瞻性，不斷調整和優(yōu)化。從這個意義上來說，企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢，不僅在于準確的市場定位，更在于強大的組織能力，擁有商業(yè)領導力和前瞻性的管理團隊和骨干力量。

課程收益：

理解企業(yè)經營的各個核心環(huán)節(jié)及相互關系，加深經營協(xié)調性對經營效率影響的認識

學習從客戶需求的角度進行市場細分，分析與選擇目標市場，動態(tài)制定并實施競爭策略

理解企業(yè)有效戰(zhàn)略實施與其長期盈利性之間的依存關系

理解企業(yè)各經營環(huán)節(jié)的協(xié)作一致是戰(zhàn)略得以有效實施的必要條件

學習評估與跟蹤各主要經營環(huán)節(jié)效率，并在經營中持續(xù)改進

理解企業(yè)的整體價值包括有形價值和無形價值兩部分，提高在經營中兼顧兩者的意識

學習要點和收獲：

深入洞察市場（客戶和競爭對手）的現(xiàn)狀和未來的趨勢

結合吸引力和競爭力分析來決定市場定位并做動態(tài)調整。選擇進入、占據(jù)、退出哪個（些）細分市場

確定自己的價值主張。對產品優(yōu)勢還是服務體驗優(yōu)勢做出長遠的戰(zhàn)略決定，再根據(jù)資源和企業(yè)承受能力確定當前的戰(zhàn)術重點，并根據(jù)市場變化做動態(tài)調整

確定有競爭力且能盈利的產品組合，學習平衡有關產品范圍的一對關鍵矛盾：如何做到既滿足客戶日益增長的需求、避免客戶因對產品范圍不滿而流失，同時盡量避免因產品線過寬而導致的服務能力不足、客戶不滿、成本增大

把價值主張分解成明確的、相互關聯(lián)的關鍵任務，以便為戰(zhàn)略落地創(chuàng)造條件

保證執(zhí)行。改善組織結構、系統(tǒng)、流程和人員能力，以落實關鍵任務，提供卓越的服務體驗并贏得競爭優(yōu)勢

明確客戶并確定“推動型”大客戶和“吸引型”小顧客之間的配比關系和資源分配。把有限的售前支持能力和售后資源投放到正確的客戶身上

變革管理。提前預測并密切跟蹤經濟、技術、客戶和對手的變化，持續(xù)打造強大的品牌價值，增加對客戶的吸引力

卓越運營。在統(tǒng)籌兼顧以上各戰(zhàn)略和執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)的同時，還要平衡好有限資源下各個投入方向的輕重緩急，為企業(yè)贏得短期和長期的財務成功

在沙盤中體會協(xié)同。每個部分也許都不難，綜合在一起卻十分困難。有來自有限的資源的約束、有團隊內部人員整合的困難、有知識結構片面造成的決策失誤

在親手運營的模擬經營中豐富自我覺察。自己存在知識和見識缺陷嗎？自己關注任務還是關注隊伍？自己善于團結并領導團隊嗎？自己的個性和性格是阻礙還是有助于經營決策？內在的自我決定了一切外在的表現(xiàn)

培訓對象：

針對這樣一個同時需要考慮全局性和長遠性的系統(tǒng)，伐謀®課程可以選擇不同的角度，為企業(yè)提供不同方面的管理者能力培養(yǎng)

課程大綱：

第一階段 賺錢有多重要？

模擬經營第 1 年：

老師帶領討論經營成功的要素和當前面臨的挑戰(zhàn)，理解課程的背景。在講師帶領下完成第一年的運營，了解模擬運營的基本規(guī)則，完成損益表。

模擬經營第2年：

學員基本上自主運營。學員要決定自己所模擬的公司未來發(fā)展方向，并依此制定經營決策。老師帶領討論顧客細分以及不同類型顧客的行為模式，分析市場預測。

模擬經營第3年：

學員完全自主運營。百廢待興，錢雖然不是問題但無奈資源和精力有限…討論兩類客戶的含義，討論贏利和市場品牌價值對經營的意義。討論客戶滿意度和客戶推薦率的區(qū)別。討論運營思維和戰(zhàn)略思維的區(qū)別，并分析此階段的戰(zhàn)略性任務。

這是行業(yè)市場剛剛形成的時期。客戶的需求簡單，對手在產品和服務體驗尚無區(qū)別。前方充滿機會，所有對手都雄心勃勃…但未必每個對手都抓對了這個階段的戰(zhàn)略重點。先盈利還是先抓客戶？本是很簡單的問題，但只有很少人做對了選擇。為什么？都是短期、具體運營的好手，頭腦被禁錮太久了，還真不習慣從全局和長遠出發(fā)去識別戰(zhàn)略問題…

出路：

1. 做對的事情比把事情做對重要

2. 戰(zhàn)略思維不同于運營思考

3. 認識到并認同自己需要改變就是最大的進步

第二階段 是不是該做出抉擇了？

模擬經營第4年：

戰(zhàn)略思維的問題、市場預測的重要性開始顯現(xiàn)，學員需要分析市場和客戶需求變化趨勢，適時改變公司戰(zhàn)略運營決策。第一天結束各種財務指標分析。

模擬經營第5年：

出現(xiàn)突破性技術，進入產品換檔期。市場預測出現(xiàn)重大變化。

討論客戶滿意度及其關鍵決定因素：需求的滿足程度和服務的滿足程度。發(fā)現(xiàn)自己的問題出現(xiàn)在哪里：需求不滿足，還是服務不滿足？對手已今非昔比，稍加不慎就可能被彎道超車。要做的事太多，但精力實在有限，必須回顧并重新明確自己的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略路徑。

進入這個階段，市場放大，客戶需求越來越多，客戶需求各有不同，各家“公司”都想滿足所有客戶，產品線越寬越能促進銷售增長…但是，推出和消化產品需要時間和資源、運營更寬的產品線需要更多干部和人才，硬件、系統(tǒng)和流程也難以快速擴充。到處出擊意味著處處受敵…繼續(xù)走多產品的路線以應對多數(shù)客戶，還是考慮市場定位集中資源保證重點客戶？

出路：

1. 根據(jù)客戶細分模型確定客戶戰(zhàn)略：選擇為哪些客戶服務

2. 確定價值主張：在資源有限的前提下，依靠產品、人員還是流程？

3. 最初產品/服務組合：決定為客戶提供什么產品、確定產品線寬度

4. 根據(jù)企業(yè)的承受力，在產品線擴充、人員建設和流程建設中選擇重點投入

5. 著眼藍海，避開正面競爭

6. 不懼紅海，蠶食重點客戶

第三階段 一邊做加法一邊做減法

模擬經營第6年：

隨著行業(yè)的成熟，幾年來穩(wěn)定下來的人員的能力，多年形成的工作流程、系統(tǒng)和技術很多已經過時，而新進對手的技術、流程、人員卻更加適應市場的需要?？蛻粢虼苏诹魇?、很多產品并不盈利、有些客戶沒有價值…

主流客戶基礎確定了，在考核壓力和經營野心驅動下，繼續(xù)向周邊擴展，產品線被迫擴充；客戶數(shù)量大大增加了，但人員和系統(tǒng)承受不住；靠標準化產品和服務爭不到客戶，但人員和系統(tǒng)都還沒有為非標業(yè)務做好準備，客戶滿意度下降了……

顯然，戰(zhàn)線拉得過長了……

而且，只抓業(yè)務的經營思想暴露了組織建設、人員、流程和體系方面的短板。

環(huán)境的變化也層出不窮：

由于技術革命，現(xiàn)有的兩個重點產品受到重大影響，不想退出，就必須重做投資，值得嗎？關鍵人員能力跟不上需要，現(xiàn)有工作作業(yè)流程和IT系統(tǒng)嚴重過時，優(yōu)勢不再。

同時，作為有了一些歷史的公司，技術、流程、人員都出現(xiàn)老化過時，而對手更加適應客戶的需要…

如何才能促進管理團隊一手抓業(yè)務，還能騰出一只手重視無形資產的建設應對以上的問題？

出路：

1. 考核平衡記分卡的四個維度，優(yōu)化管理者的管理行為

2. 統(tǒng)一思想，確保戰(zhàn)略落地

3. 回顧客戶戰(zhàn)略和產品戰(zhàn)略，確定拳頭產品，制定非優(yōu)勢產品的退出計劃

第四階段 抓運營，用效率換利潤

模擬經營第7~8 年：

關注利潤率及運營效率，分析和挖掘盈利潛力。培養(yǎng)公司未來發(fā)展?jié)摿Α閱为毶鲜汹A得最大市值。

準備小組演講，向“投資人”展示自己的公司前景

各小組反饋學習收獲

聯(lián)系實際情況，完成行動計劃

困境：

1. 三分天下，各得其一，每個對手各有自己的一片天地，業(yè)務已經難以繼續(xù)創(chuàng)新

2. 一些大客戶業(yè)務收縮，重創(chuàng)我們的業(yè)務

3. 業(yè)務看上去依然紅火，但盈利卻越來越少…到底是什么產品線在盈利，什么區(qū)域、什么客戶有價值？

4. 人員/面積/帶寬等關鍵資源的利用率如何提高，單位產出毛利如何上升？

5. 削減產品數(shù)量，放棄部分客戶是否更加經濟合理？

出路：

1. 設立適當?shù)臉I(yè)績指標拉動正確的管理行為

2. 利用重要財務指標分析監(jiān)控盈利區(qū)

李老師

某知名電腦公司：

“課程設計很有啟發(fā)性，過程有趣且有一定實踐指導意義。實操性較強，給予很多整體經營啟示，提供整體運營思維。讓我了解了公司運營的要素以及財務專業(yè)知識，今后需要融會貫通到實踐。”

某知名金融公司：

“進度很好，充分調動學員的積極性，內容豐富，也有很強的實踐性。作為一名營銷主管，感受到了思路的沖擊力，學習到了戰(zhàn)略定位和及時調整的重要性，營銷不可盲目，要有清晰的目標客戶；營銷產品要保持創(chuàng)新。”

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