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課程導(dǎo)言

工業(yè)革命以來(lái)，企業(yè)都在追求重資產(chǎn)、大規(guī)模?；谄髽I(yè)追求，人力資源演化成了職能管理模式。上世紀(jì)后期，科技公司開(kāi)始追求輕資產(chǎn)、高人效。圍繞新興公司的追求，人力資源管理的“三支柱模式”應(yīng)運(yùn)而生。三支柱模式，是把HR職能分為三個(gè)部分，共享服務(wù)中心、業(yè)務(wù)伙伴、專家中心（如下圖所示）。這三個(gè)部分，即為人力資源管理的“三支柱”。

三支柱模式有三個(gè)優(yōu)勢(shì)，人效高、彈性大、響應(yīng)快。因?yàn)橛羞@三大優(yōu)勢(shì)，三支柱模式被越來(lái)越多的企業(yè)采用。如果你所在的公司，也想采用三支柱模式，本課程能助你一臂之力。

課程收益

1.系統(tǒng)知識(shí)：學(xué)習(xí)該課程，學(xué)員能全面了解人力資源三支柱的各個(gè)部分，以及各部分之間的相互作用。

2.關(guān)鍵技能：學(xué)習(xí)該課程，學(xué)員能迅速掌握人力資源三支柱的規(guī)劃過(guò)程，以及三支柱模式的實(shí)施要點(diǎn)。

目標(biāo)學(xué)員

成熟企業(yè)的中高層經(jīng)理、創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)

課程大綱

第一章 演化過(guò)程：三支柱模式的演化過(guò)程

本章的課前思考問(wèn)題：人力資源部門(mén)，是戰(zhàn)略部門(mén)，還是服務(wù)部門(mén)？

一 階段：人力資源管理的四個(gè)階段

1.職能階段：專業(yè)事務(wù)導(dǎo)向，提高效率 1960s以前

2.資源階段：資源價(jià)值導(dǎo)向，發(fā)現(xiàn)價(jià)值 60s到80s

3.戰(zhàn)略階段：核心優(yōu)勢(shì)導(dǎo)向，構(gòu)建優(yōu)勢(shì) 80s到00s

4.支柱階段：業(yè)務(wù)支持導(dǎo)向，快速響應(yīng) 00s以后

二 分析：人力資源工作的類型分析

1.專家型、戰(zhàn)略型的工作：例如制定方針、標(biāo)準(zhǔn)，占10%

2.伙伴型、支持型的工作：例如分析流程、績(jī)效，占30%

3.服務(wù)型、操作型的工作：例如工資發(fā)放、考勤，占60%

?學(xué)術(shù)背景講解：拉姆·查蘭和戴維·尤里奇的觀點(diǎn)分歧

三 邏輯：三支柱模式的邏輯

1.拆分：把HR活動(dòng)拆分為專家型、伙伴型、服務(wù)型

2.重組：把HR活動(dòng)重組為COE、BP、SSC

?本章的教學(xué)目標(biāo)：讓學(xué)員了解三支柱模式的背景及邏輯。

第二章 協(xié)作方式：三支柱模式的分工協(xié)作

本章的課前思考問(wèn)題：人力資源部和其他部門(mén)是什么關(guān)系？

一 專家中心（COE）的活動(dòng)

1.戰(zhàn)略解讀：識(shí)別戰(zhàn)略目標(biāo)中的人力資源事務(wù)

2.專業(yè)指導(dǎo)：提出人力資源事務(wù)的原則和標(biāo)準(zhǔn)

3.需求響應(yīng)：響應(yīng)業(yè)務(wù)伙伴和共享中心的需求

二 業(yè)務(wù)伙伴（BP）的活動(dòng)

1.業(yè)務(wù)解讀：識(shí)別業(yè)務(wù)目標(biāo)中的人力資源事務(wù)

2.業(yè)務(wù)支持：提出人力資源事務(wù)的方案和步驟

3.需求響應(yīng)：響應(yīng)業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)人力資源的需求

三 共享中心（SSC）的活動(dòng)

1.服務(wù)規(guī)范：共性人力資源服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化

2.操作實(shí)施：人力資源方案的具體實(shí)施

3.需求響應(yīng)：響應(yīng)員工對(duì)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的需求

?小組練習(xí)1：模擬，怎樣實(shí)現(xiàn)部分培訓(xùn)外包

?本章的教學(xué)目標(biāo)：讓學(xué)員理解三支柱的分工協(xié)作。

第三章 特征分析：三支柱模式的特征分析

本章的課前思考問(wèn)題：相比職能模式工，三支柱模式有什么特點(diǎn)？

一 優(yōu)勢(shì)：三支柱模式的優(yōu)勢(shì)

1.方向準(zhǔn)：始終以業(yè)務(wù)為中心，人力資源職能的方向準(zhǔn)確

2.人效高：基礎(chǔ)和尖端的服務(wù)外包，減少人員、提高人效

3.響應(yīng)快：人力資源深入一線業(yè)務(wù)部門(mén)，和業(yè)務(wù)需求同步

二 機(jī)遇：三支柱模式的機(jī)遇

1.開(kāi)放性：可以廣泛接觸外界，能拓寬人員的視野

2.適應(yīng)性：職能可以項(xiàng)目化執(zhí)行，提高環(huán)境適應(yīng)性

3.多元性：可以多項(xiàng)目同時(shí)執(zhí)行，提高內(nèi)部多元性

?案例講解：索尼、騰訊、阿里，三支柱模式的共同點(diǎn)與差異

三 挑戰(zhàn)：三支柱模式的挑戰(zhàn)

1.數(shù)字化：沒(méi)有數(shù)字化基礎(chǔ)，能不能實(shí)行三支柱

2.領(lǐng)導(dǎo)力：業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，如何做出人力資源的決策

3.專業(yè)性：內(nèi)部專家，如何跳出企業(yè)的知識(shí)局限

?小組練習(xí)2：模擬，如何建立外部專家團(tuán)隊(duì)

?本章的教學(xué)目標(biāo)：讓學(xué)員了解三支柱模式的特征

第四章 專家中心：專家中心的職能與機(jī)制

本章的課前思考問(wèn)題：什么樣的HR可以成為專家？

一 專家中心的職能

1.規(guī)劃戰(zhàn)略：圍繞公司戰(zhàn)略，規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略

2.提出標(biāo)準(zhǔn)：針對(duì)最佳實(shí)踐，提出人力資源標(biāo)準(zhǔn)

3.制定制度：針對(duì)管理目標(biāo)，制定人力資源制度

二 專家中心的運(yùn)行機(jī)制

1.常態(tài)化：以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)橹行模纬裳杏懶〗M

2.專業(yè)化：以職能板塊為中心，形成專業(yè)小組

3.項(xiàng)目化：以解決問(wèn)題為目的，形成項(xiàng)目小組

?案例講解：處在多個(gè)項(xiàng)目組中的專家

三 專家中心的日常工作

1.主動(dòng)型：優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)、優(yōu)化實(shí)踐

2.響應(yīng)型：響應(yīng)戰(zhàn)略、響應(yīng)需求

3.發(fā)展型：賦能組織、賦能團(tuán)隊(duì)

?案例講解：領(lǐng)導(dǎo)力中心的常態(tài)任務(wù)與項(xiàng)目任務(wù)

?小組練習(xí)3：討論，怎樣解讀戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性

?本章教學(xué)目標(biāo)：讓學(xué)員理解專家中心的運(yùn)行機(jī)制。

第五章 業(yè)務(wù)伙伴：業(yè)務(wù)伙伴的職能和技能

本章的課前思考問(wèn)題：業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)需要什么樣的人力資源支持？

一 業(yè)務(wù)伙伴的職能

1.流程梳理：發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)的流程缺陷

2.績(jī)效分析：定位崗位的績(jī)效障礙

3.動(dòng)作分析：提取作業(yè)的最佳實(shí)踐

二 業(yè)務(wù)伙伴的知識(shí)背景

1.作業(yè)管理：動(dòng)作和時(shí)間分析

2.崗位管理：團(tuán)隊(duì)化工作設(shè)計(jì)

3.項(xiàng)目管理：優(yōu)化流程的要素

?案例講解：業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)歡迎的業(yè)務(wù)伙伴

三 業(yè)務(wù)伙伴的關(guān)鍵技能

1.激勵(lì)：發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)、喚醒激情

2.輔導(dǎo)：指導(dǎo)行為、提高技巧

3.溝通：獲得信任、凝聚團(tuán)隊(duì)

案例講解：業(yè)務(wù)伙伴的硬技能與軟技能

小組練習(xí)4：演練，怎樣梳理項(xiàng)目流程因素

本章教學(xué)目標(biāo)：讓學(xué)員理解業(yè)務(wù)伙伴的工作模式。

第六章 服務(wù)中心：服務(wù)中心的輸入和交付

本章的課前思考問(wèn)題：哪些人力資源事務(wù)可以在線上完成？

一 服務(wù)中心的職能

1.數(shù)據(jù)：可以數(shù)據(jù)化的HR事務(wù)，如考勤記錄、差旅報(bào)銷

2.標(biāo)準(zhǔn)：可以標(biāo)準(zhǔn)化的HR活動(dòng)，如在線測(cè)評(píng)、知識(shí)管理

3.規(guī)范：可以規(guī)范化的HR職能，如校園招聘、新人培訓(xùn)

二 服務(wù)中心的結(jié)構(gòu)

1.員工自助中心：功能化應(yīng)用程序，如資料上傳

2.員工呼叫中心：一對(duì)一線上應(yīng)答，如手續(xù)咨詢

3.事務(wù)處理中心：面對(duì)面事務(wù)處理，如離職面談

4.數(shù)據(jù)分析中心：后臺(tái)數(shù)據(jù)的分析，如人均產(chǎn)出

5.運(yùn)營(yíng)管理中心：內(nèi)部的管理支持，如采購(gòu)管理

6.運(yùn)營(yíng)維護(hù)中心：服務(wù)中心的維護(hù)，如網(wǎng)絡(luò)管理

7.運(yùn)營(yíng)執(zhí)行中心：具體的活動(dòng)執(zhí)行，如培訓(xùn)組織

?案例分析：服務(wù)中心的建設(shè)起點(diǎn)

?小組練習(xí)5：討論，怎樣確定服務(wù)體驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)

?本章教學(xué)目標(biāo)：讓學(xué)員理解服務(wù)中心的工作模式。

第七章 導(dǎo)入步驟：三支柱模式的導(dǎo)入步驟

本章的課前思考問(wèn)題：傳統(tǒng)的企業(yè)導(dǎo)入三支柱模式，應(yīng)該從哪些開(kāi)始？

一 導(dǎo)入三支柱模式的三種路徑

1.從服務(wù)中心入手：信息和活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化

2.從業(yè)務(wù)伙伴入手：支持和賦能的常態(tài)化

3.從專家中心入手：戰(zhàn)略和系統(tǒng)的細(xì)節(jié)化

?案例分析：京東的三支柱模式

二 模式導(dǎo)入的前期準(zhǔn)備

1.明確目標(biāo)：描述目標(biāo)的預(yù)期形態(tài)

2.組建團(tuán)隊(duì)：組建實(shí)施的核心團(tuán)隊(duì)

3.規(guī)劃路徑：規(guī)劃達(dá)成目標(biāo)的路徑

4.單點(diǎn)突破：選擇推進(jìn)的最初起點(diǎn)

三 模式導(dǎo)入的實(shí)施步驟

1.服務(wù)中心：數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化、手冊(cè)化

2.業(yè)務(wù)伙伴：人才引進(jìn)、強(qiáng)化培養(yǎng)、崗位培訓(xùn)

3.專家中心：項(xiàng)目外包、引入外腦、內(nèi)部迭代

小組練習(xí)6：演練，怎樣明確業(yè)務(wù)伙伴的角色

本章教學(xué)目標(biāo)：讓學(xué)員掌握三支柱模式的導(dǎo)入步驟。

第八章 運(yùn)行要點(diǎn)：三支柱模式的運(yùn)行要點(diǎn)

本章的課前思考問(wèn)題：在三支柱模式下，HR的職業(yè)生涯會(huì)有什么變化？

一 問(wèn)題：采用三支柱模式前，要回答的問(wèn)題

1.內(nèi)部?jī)?yōu)化：通過(guò)三支柱模式，要獲得哪些內(nèi)部?jī)?yōu)化

2.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：通過(guò)三支柱模式，要獲得什么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

3.員工價(jià)值：通過(guò)三支柱模式，員工能獲得哪些價(jià)值

二 選擇：三支柱模式面臨的選擇

1.服務(wù)中心，是主體自建，還是主體外包

2.業(yè)務(wù)伙伴，是業(yè)務(wù)背景，還是HR背景

3.專家中心，是實(shí)體中心，還是項(xiàng)目中心

三 保障：三支柱模式下的職能保障

1.人才梯隊(duì)：如何建立三支柱模式下的人才梯隊(duì)

2.生涯發(fā)展：如何規(guī)劃三支柱模式下的生涯發(fā)展

3.戰(zhàn)略獨(dú)立：如何保證三支柱模式下的HR戰(zhàn)略

小組練習(xí)7：演練，怎樣規(guī)劃人員的生涯發(fā)展

本章教學(xué)目標(biāo)：讓學(xué)員掌握三支柱模式的運(yùn)行要點(diǎn)。

劉老師

劉向明

組織學(xué)專家、管理學(xué)者

清華大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院課程講師

清華大學(xué)職業(yè)經(jīng)理訓(xùn)練中心高管教練

CCTV2年度雇主調(diào)查評(píng)審專家

曾服務(wù)于

沃爾瑪商業(yè)咨詢公司，擔(dān)任咨詢經(jīng)理；

阿爾斯通華能事業(yè)部，擔(dān)任HRD；

梅塞爾南中國(guó)區(qū)，擔(dān)任總裁助理；

中華英才網(wǎng)，擔(dān)任董事會(huì)顧問(wèn)；

比特營(yíng)科技公司，擔(dān)任CEO。

2019—2021，培訓(xùn)過(guò)的企業(yè)

京東、小米、百度、網(wǎng)易、58同城、搜狐、居然之家

中科院人工智能研究所、中國(guó)建設(shè)研究院、公安部交管研究所

萬(wàn)科地產(chǎn)、中建地產(chǎn)、融創(chuàng)集團(tuán)、富力地產(chǎn)、建發(fā)地產(chǎn)

建設(shè)銀行、民生銀行、國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行、北京銀行、友利銀行

鄭州商品交易所、大連商品交易所、上海證券交易所

中船重工、中航工業(yè)、中鐵集團(tuán)、北方工業(yè)、上汽集團(tuán)

國(guó)航航空、海南航空、華住集團(tuán)、華誼娛樂(lè)、湖南衛(wèi)視

IBM、輝瑞制藥、德意志銀行、卡特彼勒、雀巢集團(tuán)

三星集團(tuán)、SK海力士、LG、松下、索尼、臺(tái)積電

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