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【課程背景】

基本上每個(gè)公司在都應(yīng)用績效管理，但是很多公司各層管理者和員工都在詬病績效管理：

績效目標(biāo)制定變成了PK的過程，誰接受高目標(biāo)，誰就是傻子

你怎么考核我，我會(huì)鉆盡空子（不惜以損害公司長期利益的手段）實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)，

我沒有完成考核目標(biāo)，不是我的錯(cuò)，是客觀情況導(dǎo)致的，是其他部門工作不力造成的（所以銷售部門會(huì)指責(zé)計(jì)劃部門延誤；計(jì)劃部門指責(zé)生產(chǎn)部門沒有完成計(jì)劃；...）

很多工作難以量化考核，強(qiáng)行量化則有生搬硬套之嫌，讓人難以服氣。

有的員工把與績效無關(guān)的工作全部推掉或者不關(guān)心

索尼前常務(wù)董事天外伺郎寫了廣為流傳的文章《績效主義毀了索尼》，上面講了由于索尼實(shí)行了績效考核，索尼的“激情集團(tuán)”消失了、“挑戰(zhàn)精神”消失了、團(tuán)隊(duì)精神消失了，所以索尼的再難出現(xiàn)偉大的產(chǎn)品。當(dāng)然也有很多人出來反駁，“績效管理毀了索尼，但是成就了三星”，認(rèn)為三星比索尼更早引進(jìn)了績效考核，但是績效考核激發(fā)了的三星的團(tuán)隊(duì)，讓三星打敗了索尼。

任總講，華為成功關(guān)鍵在于“方向大致正確、組織充滿活力”。華為在戰(zhàn)略上不搞投機(jī)主義，也會(huì)經(jīng)常走一些彎路。但是一旦方向確定后，最讓競爭對(duì)手恐懼的是華為“直線超車”能力

直線超車的原理也很簡單就是建設(shè)一支高績效的團(tuán)隊(duì)，那么華為是如何做績效管理的？有哪些辦法可以讓公司借助于績效考核，給公司帶來強(qiáng)大的執(zhí)行力，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略？這就是本課程的要回答的問題

【課程收益】

1、從績效管理的初心出發(fā)，明確績效管理的目標(biāo)、價(jià)值和意義

2、圍繞著績效管理4個(gè)環(huán)節(jié)，識(shí)別每個(gè)績效管理環(huán)節(jié)的實(shí)操要點(diǎn)和常見誤區(qū)

3、掌握4種類型績效管理的優(yōu)缺點(diǎn)和適用場景，靈活應(yīng)用于管理實(shí)踐 績效輔導(dǎo)的幾個(gè)手段

4、掌握績效輔導(dǎo)6種方法和績效溝通的4種技巧

【課程對(duì)象】

CEO、人力副總/總監(jiān)、HRBP及企業(yè)中高層管理人員等

【課程大綱】

一、在企業(yè)績效管理中存在那些常見的問題？

案例1、索尼績效掛管理出現(xiàn)了哪些問題，原因是什么？

案例2、上海某電力公司績效考核開始是正態(tài)分布要求，逐步演變成了C占80%，兩頭極少的情況？

該案例績效考核是如何一步一步演變的？

最后變成了“劣勝優(yōu)汰”的逆淘汰，還有辦法扭轉(zhuǎn)嗎？

案例3、2020年華為績效管理部響應(yīng)心聲社區(qū)的呼聲，對(duì)績效管理做了深層的變革，為什么說本質(zhì)是失敗的？

績效管理從評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)向激發(fā)，聽起來很完美，但是效果一般，為什么？

針對(duì)C的比例過高問題，大幅增加了B的比例，仍然被員工痛罵，為什么？

案例4“農(nóng)村生產(chǎn)隊(duì)績效管理制度”剖析，為什么難以產(chǎn)生好的效果？

打開農(nóng)村生產(chǎn)隊(duì)績效管理，發(fā)現(xiàn)竟如此完美，但是效果很差，為什么？

我們公司的績效管理可能還比不上農(nóng)村生產(chǎn)隊(duì)績效管理，我們怎么辦？

研討：我在績效管理中遇到的最頭疼的問題是什么？直接原因是什么？

二、績效管理內(nèi)涵與管理體系

1、績效與績效管理的內(nèi)涵

績效的概念與內(nèi)涵

管理者的績效內(nèi)涵

績效管理的概念與價(jià)值

績效管理的四個(gè)階段與任務(wù)

在價(jià)值創(chuàng)造環(huán)中“價(jià)值創(chuàng)造-價(jià)值評(píng)價(jià)-價(jià)值分配”，績效管理的定位和目標(biāo)是什么？

2、績效管理體系對(duì)管理者的要求是什么？

績效管理者的角色是法官嗎？

HRBP在績效管理的的角色和作用

HRBP在績效管理常見的誤區(qū)

部門主管在績效管理中的角色和作用

部門主管在績效管理中的常見誤區(qū)

3、華為績效管理體系

績效管理責(zé)任體系

績效管理體系框架

績效管理應(yīng)用體系

三、績效管理方式與適用場景有哪些？

1、關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)法

首因效應(yīng)

近因效應(yīng)

關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)法最大副作用是讓員工“臉對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)，屁股對(duì)著客戶”

2、KPI績效管理與局限性

KPI績效管理的概念

績效指標(biāo)篩選技巧

研討：強(qiáng)制考核比例分布帶來哪些優(yōu)缺點(diǎn)？

3、BSC的理念與設(shè)計(jì)

平衡記分卡的概念

平衡記分卡的四個(gè)維度

4、OKR的精神與價(jià)值

OKR績效管理與原則

OKR的實(shí)施流程

OKR的特點(diǎn)與關(guān)鍵點(diǎn)

研討：為什么大多數(shù)中國的企業(yè)的OKR還是做成了KPI考核？

5、績效評(píng)價(jià)方法與分類

排序比較法

標(biāo)桿基準(zhǔn)法

360度評(píng)估考核

關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)法

行為錨定評(píng)價(jià)法

配對(duì)比較法

強(qiáng)制分布法

研討：不同績效管理的適用的業(yè)務(wù)場景和人員場景

四、組織績效

1、制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

認(rèn)識(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃

BLM戰(zhàn)略制定概要介紹

2、根據(jù)平衡計(jì)分卡制定戰(zhàn)略地圖

平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖四要素：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、人才發(fā)展

平衡計(jì)分卡繪制戰(zhàn)略的地圖的誤區(qū)及應(yīng)對(duì)

3、制定組織績效

第一步：通過平衡計(jì)分卡識(shí)別成功關(guān)鍵要素

第二步：通過崗位職責(zé)識(shí)別關(guān)鍵責(zé)任

第三步：通過業(yè)務(wù)發(fā)展階段分析，識(shí)別關(guān)鍵貢獻(xiàn)點(diǎn)

第四步：編制組織績效考核表

4、組織績效考核與應(yīng)用

五、個(gè)人績效管理實(shí)操技巧

1、績效管理四部曲

績效管理四部曲：目標(biāo)制定-績效輔導(dǎo)-績效考核--績效溝通

績效管理PDCA循環(huán)有哪些不同？存在那些問題？

2、績效考核目標(biāo)制定

績效管理的目標(biāo)如何承接戰(zhàn)略分解？

績效管理指標(biāo)選擇與崗位職責(zé)的矛盾如何解決？

員工不愿意接受高挑戰(zhàn)目標(biāo)怎么辦？

真的是無度量無考核嗎？

研討：如何承接上級(jí)戰(zhàn)略，制定一個(gè)崗位的績效考核目標(biāo)

3、績效輔導(dǎo)

績效指標(biāo)調(diào)整可以調(diào)整嗎？

績效管理目標(biāo)失去牽引效果怎么辦？

正式的績效輔導(dǎo)和非正式的績效輔導(dǎo)

績效輔導(dǎo)的6種方法

研討：員工A 在Q2業(yè)務(wù)進(jìn)展緩慢，但是自我認(rèn)知很高，如何對(duì)他做績效輔導(dǎo)

4、績效考核

績效考核是與目標(biāo)相比，還是與起點(diǎn)相比？

相對(duì)績效考核與絕對(duì)績效考核

績效考核比例是否應(yīng)該強(qiáng)制正態(tài)分布？

5、績效溝通

績效溝通的目的是為了讓員工接受績效結(jié)果嗎？

績效溝通的事先準(zhǔn)備

績效申訴通道的建立

研討：員工B在H1的考核自評(píng)中打了，但是部門經(jīng)過比較考評(píng)給他打了C。您做為他的主管，請跟員工做一次溝通。

六、績效考核結(jié)果的應(yīng)用

1、績效管理環(huán)節(jié)出的問題，其實(shí)很多是因?yàn)榭冃Э己私Y(jié)果的應(yīng)用引起的

2、績效結(jié)果對(duì)短期激勵(lì)的應(yīng)用

3、績效結(jié)果對(duì)長期激勵(lì)的應(yīng)用

連續(xù)多次短期績效考核結(jié)果等同于長期的績效考核結(jié)果嗎？

績效考核在調(diào)薪、配股等方面應(yīng)用，導(dǎo)致公司目標(biāo)短期化的趨勢

績效結(jié)果如何調(diào)整才應(yīng)用于長期激勵(lì)？

4、績效結(jié)果對(duì)干部晉升的應(yīng)用

5、哪些情況下可以建立自閉環(huán)的績效管理機(jī)制

績效確認(rèn)

七、綜合答疑及解決方案制定

實(shí)戰(zhàn)研討：結(jié)合前面研討的本公司績效管理存在的癥狀，討論制定績效管理改進(jìn)方案

解老師

解鴻興 老師

——華為人力資源高級(jí)專家

曾任華為全球技術(shù)服務(wù)部（2萬自有人員+10萬租賃）人才管理部長

曾任華為全球技術(shù)服務(wù)部秘書處（變革）負(fù)責(zé)人

曾任華為全球技術(shù)服務(wù)部分包資源管理部部長

華為北非地區(qū)部最高管理獎(jiǎng)“李冰獎(jiǎng)”

華為人力資源管理金牌講師

中國人民解放軍南部戰(zhàn)區(qū)特聘人力資源專家

【個(gè)人簡介】

2021年7月從華為退休，當(dāng)前仍被華為兩個(gè)部門返聘為顧問，為華為做人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型和領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目

解老師老師擁有近二十年華為人力資源和業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，在高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)、數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型、干部隊(duì)伍建設(shè)、非雇傭員工管理、跨文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面有著成功的實(shí)踐：

高績效團(tuán)隊(duì)：負(fù)責(zé)北非地區(qū)部交付與服務(wù)的考核激勵(lì)體系建設(shè)項(xiàng)目，擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。參考秦軍激勵(lì)模式，根據(jù)“目標(biāo)明確、責(zé)任清晰、賞罰分明、多勞多得”16字方針，制定詳細(xì)的考核激勵(lì)方案，北非地區(qū)部2014-2016年銷售收入從6億美金增長到22億美金，收入增長三倍，而人數(shù)基本穩(wěn)定，交付效率也提升三倍。

中高層領(lǐng)導(dǎo)力提升：結(jié)合華為的干部四力，詹姆斯的領(lǐng)導(dǎo)力五項(xiàng)修煉，彼得德魯克的《卓有成效的管理者》對(duì)兩個(gè)中型國有企業(yè)（一個(gè)收入規(guī)模90億，一個(gè)160億）建立企業(yè)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力模型，并對(duì)公司中高層管理者進(jìn)行賦能，

數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型：在華為全球技術(shù)服務(wù)部數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，擔(dān)任人才的數(shù)字化轉(zhuǎn)型模塊負(fù)責(zé)人。為全球技術(shù)服務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型培養(yǎng)數(shù)字干部和專家，兩年實(shí)現(xiàn)數(shù)字化賦能8000+人，培養(yǎng)數(shù)字轉(zhuǎn)型種子500+，培養(yǎng)和選拔數(shù)字化干部和專家30名等，為全球技術(shù)服務(wù)部的數(shù)字化轉(zhuǎn)型打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

OKR實(shí)踐：華為最早主動(dòng)帶領(lǐng)部門實(shí)踐OKR管理的模式的團(tuán)隊(duì)之一，通過OKR方式激發(fā)了團(tuán)隊(duì)活力。案例如何讓一個(gè)能力強(qiáng)、吃獨(dú)食的員工，成為部門合作性最強(qiáng)的員工。

非雇員管理：2012年組織制定《GTS租賃人員管理規(guī)定》，10年以來一直在使用，管理10萬+GTS租賃員工，并在華為全公司推廣。

干部隊(duì)伍建設(shè)：解老師代表北非交付與服務(wù)HR和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，建立北非地區(qū)部交付與服務(wù)干部梯隊(duì)，獨(dú)創(chuàng)的干部管理“三三制”，4年時(shí)間北非地區(qū)部部長級(jí)干部每年輸出-30%，變?yōu)椴块L級(jí)干部輸出+30%

跨文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)：2003-2007年解老師在歐洲地區(qū)部業(yè)務(wù)管理工作，2013年-2017年在北非地區(qū)部人力資源管理工作，有成功的基督教、伊斯蘭教跨文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)

解老師總結(jié)了近二十年華為業(yè)務(wù)和人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)文化、數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型、干部隊(duì)伍建設(shè)、非雇員管理等方面進(jìn)行了深入的研究，總結(jié)出了一套打造高績效團(tuán)隊(duì)、激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力、成熟的干部梯隊(duì)建設(shè)的方法論，將業(yè)界最新管理理念與中國法家、儒家文化相結(jié)合，并在華為多個(gè)部門和領(lǐng)域進(jìn)行實(shí)踐，取得良好的效果。

解老師現(xiàn)全身心的致力于中國企業(yè)的管理升級(jí)和中國文化傳播事業(yè)，為幫助中國企業(yè)通過管理創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)企夢、強(qiáng)國夢而矢志奮斗！

【主講課程】

華為類：

《戰(zhàn)略人力資源管理：如何構(gòu)建以業(yè)務(wù)為中心的人力資源體系》

《華為干部四力--中高層領(lǐng)導(dǎo)力提升》

《構(gòu)筑人才倍出的干部隊(duì)伍：華為干部管理實(shí)踐》

《“熵”激發(fā)組織活力-華為管理的深層邏輯》

《擁抱不確定，激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力-OKR管理培訓(xùn)》

《人力資本增值高于財(cái)務(wù)資本增值：華為人才戰(zhàn)略及落地》

《組織始終充滿活力：華為企業(yè)文化建設(shè)》

《直道超車的秘密：華為高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)》

《非人力資源的人力資源管理》

《如何打造以奮斗者為本的激勵(lì)體系》

《人力資源三支柱：打造以業(yè)務(wù)為中心的HR隊(duì)伍》

通用管理類：

《如何激發(fā)組織的活力---中高層領(lǐng)導(dǎo)力修煉》

《打造人才倍出的企業(yè)人才供應(yīng)鏈》

《跨文化團(tuán)隊(duì)的搭建》

【服務(wù)的客戶】

華為技術(shù)有限公司、中國人民解放軍南部戰(zhàn)區(qū)、山西農(nóng)業(yè)銀行朔州分行、歌爾集團(tuán)、太平洋人壽四川分公司、山東省科技局、廣州華智汽車、江門聯(lián)通、山西農(nóng)業(yè)銀行大同分行、浙江電信、吉林遼源聯(lián)通、廣東移動(dòng)、神馬電力集團(tuán)、汕頭企業(yè)聯(lián)合會(huì)、沈陽某軍工企業(yè)、汕頭巴德富、廣州聯(lián)通、東莞思榕、國民實(shí)業(yè)、中通快運(yùn)、長帆物流、河南日報(bào)集團(tuán)等等

【學(xué)員評(píng)價(jià)】

我把任職資格體系建設(shè)叫停了，聽了解老師的對(duì)任職資格的管理的闡述，后續(xù)需要重新啟動(dòng)起來 ——長帆物流董事長黃總

聽您講的三元熵減模型，收益良多，非常期待您到公司現(xiàn)場指導(dǎo)一下

——樂豆平臺(tái)總裁安亮

您講的激勵(lì)的本質(zhì)，豁然開朗，非常期待下次合作 ——國民實(shí)業(yè)總經(jīng)理王總

解老師授課非常精彩，解答了多年對(duì)華為文化的幾個(gè)困惑 ——華智汽車總裁馬樹新

解老師對(duì)人力資源的考核激勵(lì)和企業(yè)文化有非常深入的理解，是真正人力資源的大咖，解老師的考核激勵(lì)方案對(duì)我們公司幫助非常大 ——神馬電力集團(tuán)總裁馬斌

解老師講課非常精彩，特別是關(guān)于“青苗法”案例讓我收獲很大。

——太平洋人壽四川分公司總經(jīng)理魏總

解老師的課程讓我對(duì)人才管理有了新的理解，收獲滿滿。 ——XX省會(huì)科技局局長

“三新”干部管理法對(duì)我啟發(fā)很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部長

解老師對(duì)人力資源考核激勵(lì)理解非常深，又深入淺出，讓我豁然開朗。

——華為管理者培訓(xùn)學(xué)員

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