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課程介紹

波特曾對(duì)“財(cái)富500強(qiáng)”公司作的研究表明,由于并購后雙方大多不能很好地進(jìn)行整合,在收購5年之后,70%以上的公司又把這些業(yè)務(wù)不相關(guān)的企業(yè)重新剝離了出去。近年來投后爆雷導(dǎo)致的商譽(yù)減值、高負(fù)債、利潤下降，已嚴(yán)重影響中企經(jīng)營甚至生存。

故而并購后整合管理直接影響到并購的成敗，投后目標(biāo)公司業(yè)績決定了項(xiàng)目回報(bào)率、退出（財(cái)投）、協(xié)同的實(shí)現(xiàn)（并購）等是否達(dá)標(biāo)，這一切都離不開良好的投后整合。

在投后管理中，企業(yè)往往會(huì)遇到如下問題或困惑：

兩家不同文化和背景的公司如何融合？

雙方的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域如何互補(bǔ)？

如何降低運(yùn)營成本，發(fā)揮出理想的協(xié)同效益？

如何穩(wěn)定標(biāo)的公司的管理層和員工？

如何管理比自己實(shí)力強(qiáng)的公司？

整合價(jià)值和內(nèi)容能否迅速且有效處理

我們精研《股權(quán)投資與并購的投后管理》，從投后不同的管理模式及目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)篩選組合、業(yè)務(wù)模式重組、重大管理流程整合、項(xiàng)目善后等環(huán)節(jié)，配合大量案例，全面闡述投后及整合管理體系。由于并購后的整合管理的風(fēng)險(xiǎn)和難度最大、團(tuán)隊(duì)要求最高，因此這門課將聚焦并購后的整合管理為主，兼顧財(cái)務(wù)投資、戰(zhàn)略投資、早期/創(chuàng)業(yè)投資等的投后管理要求。涵蓋投前投后銜接、業(yè)務(wù)重組、流程內(nèi)控、公司治理和團(tuán)隊(duì)優(yōu)化等，從而提高投后成功率及業(yè)務(wù)的持續(xù)盈利，并不斷優(yōu)化投前流程管控與決策

課程收益

從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)，明確并購后管理整合工作方向與工作重點(diǎn)

清晰認(rèn)識(shí)投資并購后的整合管理可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，掌握風(fēng)控策略

掌握并購后管理整合的難題和操作方法

國內(nèi)外成敗案例深度分析，學(xué)以致用，舉一反三，提高實(shí)務(wù)水平

課程對(duì)象

董事長、總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等公司管理層

財(cái)務(wù)總監(jiān)、投資總監(jiān)

財(cái)務(wù)經(jīng)理、投資經(jīng)理、資金經(jīng)理及其相關(guān)部門人員

課程大綱

第一模塊：股權(quán)投后管理綜述

• 不同投資性質(zhì)（如戰(zhàn)投與財(cái)投）的投后業(yè)務(wù)經(jīng)營及公司治理模式的差別

• 常見股權(quán)比例設(shè)置對(duì)投后業(yè)務(wù)經(jīng)營及公司治理的權(quán)益差異

• 某些特殊股權(quán)比例對(duì)投后公司經(jīng)營治理的影響

• 混淆戰(zhàn)投與財(cái)投對(duì)投后風(fēng)控的負(fù)面影響

• 并購后的整合管理對(duì)并購成敗的影響

- 整合的戰(zhàn)略意義以及對(duì)并購成敗的影響

- 中企在業(yè)務(wù)整合及公司治理等環(huán)節(jié)的常見問題

- 中企整合失敗的主要因素

• 整合團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成

- 收購方的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)組合及外部團(tuán)隊(duì)

- 投方合理搭建內(nèi)部三層管理框架及分工

- 目標(biāo)團(tuán)隊(duì)的期望心理溝通

第二模塊：并購流程與項(xiàng)目管理對(duì)整合的巨大影響

• 投前與投后對(duì)接與管理模式差異

- 對(duì)接工作中的常見問題及對(duì)投前工作不足的彌補(bǔ)

- 業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變對(duì)目標(biāo)組織架構(gòu)公司治理的影響

- 多元化并購的挑戰(zhàn)及案例分析

• 實(shí)體整合及組織架構(gòu)重建

- 不同的實(shí)體整合的戰(zhàn)略選擇

- 實(shí)體整合模式對(duì)目標(biāo)公司治理的影響

- 中外項(xiàng)目投后不同的運(yùn)用

- 整合模式對(duì)雙方未來業(yè)務(wù)經(jīng)營的影響

• 業(yè)務(wù)模式重組及管理流程的投后整合工作

- 業(yè)務(wù)模式改變對(duì)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)、管理流程及團(tuán)隊(duì)架構(gòu)重組的影響

- 董事會(huì)重建、公司治理、業(yè)務(wù)合規(guī)、財(cái)務(wù)、人力資源等環(huán)節(jié)整合工作描述與風(fēng)控 - 強(qiáng)調(diào)突出公司董事會(huì)重建及大小股東權(quán)責(zé)、組織架構(gòu)任命和人員留任處置、合規(guī)管控、財(cái)務(wù)內(nèi)控及授權(quán)、投融資決策等環(huán)節(jié)

- 投方與目標(biāo)公司在組織架構(gòu)、崗位及授權(quán)的更換調(diào)整

- 財(cái)投投后管理與戰(zhàn)投/并購的差異

• 投后管理的規(guī)劃及監(jiān)控

- 收購后整合的流程規(guī)劃、預(yù)算、業(yè)務(wù)及協(xié)同業(yè)績

- 投資方常見的監(jiān)控權(quán)利與方法

- 早期及高新科技公司的投后監(jiān)督管理

• 整合階段警告新高及善后管理

- 投后及整合期間的常見危險(xiǎn)信號(hào)及后果

- 善后管理的常見選擇方式

- 并購、戰(zhàn)投與財(cái)投的善后方式及時(shí)機(jī)把控

- 善后對(duì)優(yōu)化業(yè)務(wù)資產(chǎn)、不良剝離、國有資產(chǎn)保值增值等的戰(zhàn)略影響

• 如何盡可能消除文化因素的巨大影響

- 企業(yè)文化：最難駕馭的風(fēng)險(xiǎn)因素

- 三層文化因素的沖擊

- 對(duì)變革管理、雙方團(tuán)隊(duì)資源維護(hù)與溝通的全方位挑戰(zhàn)

• 整合管理案例

- 國內(nèi)外公開大型案例成敗分析（聯(lián)想等）

- 職能管理流程整合的案例分析

• 前期評(píng)估工作及流程對(duì)投后整合的影響

- 每個(gè)流程環(huán)節(jié)對(duì)投后的影響

- 投前項(xiàng)目管理流程優(yōu)化與投后風(fēng)險(xiǎn)管控

- 相關(guān)案例分析：投前工作對(duì)投后整合風(fēng)控的影響

程老師

美國康奈爾大學(xué)工商管理碩士、美國注冊(cè)會(huì)計(jì)師（CPA，USA）

擁有二十多年在中、美、香港、歐盟、日本、拉美等地工作學(xué)習(xí)經(jīng)歷，曾在世界百強(qiáng)企業(yè)擔(dān)任并購與業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)拓展、收購及合資項(xiàng)目。具有多年跨國公司、合資企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，服務(wù)過的企業(yè)有通用電氣、霍尼韋爾、法國巴黎銀行、中銀香港、美國法瑪西亞制藥等。

程老師能迅速分析國際政經(jīng)宏觀變化對(duì)企業(yè)發(fā)展的各種影響。熟悉國際化管理、融資上市、以及國外資本市場、投資者、公司的對(duì)華投資和管理心態(tài)，包括協(xié)調(diào)中外公司之間的項(xiàng)目談判、日常營運(yùn)和管理層的溝通。職業(yè)經(jīng)歷涉及醫(yī)藥生物、自動(dòng)化控制、機(jī)械、能源、銀行、高科技、管理咨詢等領(lǐng)域。在不同行業(yè)及中外公司的并購、投融資、戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)會(huì)管理、財(cái)務(wù)分析與估值、風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)控、內(nèi)審等領(lǐng)域，積累了豐富工作經(jīng)驗(yàn)。

個(gè)人風(fēng)格：程老師擁有豐富的實(shí)用性經(jīng)驗(yàn)和全球化視野，針對(duì)性、啟發(fā)性、綜合性強(qiáng)，思路寬廣，深入淺出，課堂積極互動(dòng)，針對(duì)學(xué)員所供實(shí)際項(xiàng)目做現(xiàn)場分析。

部分客戶：寶鋼、中石化、上海電氣、東方電氣、東風(fēng)汽車、中銀香港、海航、沈陽機(jī)床、新澳、協(xié)鑫、邁瑞、奇瑞、五菱、北控、方正科技、微創(chuàng)醫(yī)療、延長石油、深能源、上海電力、云南能源投資、西安投資集團(tuán)、安登齒科、昆山國投、悅達(dá)、金川、粵港水務(wù)等國企和行業(yè)先進(jìn)民企；外企如霍尼韋爾、輝瑞、法瑪西亞、奧的斯、南德集團(tuán)、采埃孚等；政府如杭州下城區(qū)等

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