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課程背景

一般的倉儲(chǔ)管理課程，由于沒有針對(duì)企業(yè)存在的主要問題提出相應(yīng)的解決方法，而只不過是老師泛泛講解下一般流程與方法，學(xué)員學(xué)了以后回到企業(yè)很難去運(yùn)用，這樣對(duì)企業(yè)來說沒有什么大的幫助；我們?cè)诳偨Y(jié)多年培訓(xùn)與咨詢經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上成功開發(fā)出《倉儲(chǔ)規(guī)范與物料管理實(shí)戰(zhàn)—行動(dòng)落地操作班》課程，使學(xué)員學(xué)完后回去就能真正運(yùn)用并產(chǎn)生切實(shí)效果。

課程收益

1、倉儲(chǔ)進(jìn)出存管理中的大部分問題都能得到有效解決

2、企業(yè)倉儲(chǔ)管理水平明顯提升

培訓(xùn)對(duì)象

制造企業(yè)倉儲(chǔ)經(jīng)理、主管、倉管員；財(cái)務(wù)經(jīng)理、主管、倉儲(chǔ)會(huì)計(jì)；采購人員；車間物料人員

課程大綱

（一）、外購（外協(xié)）件收料與入庫一般易犯錯(cuò)誤及注意要點(diǎn)

1、制造企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)涵和原理講解

2、收料的原則及理解

3、 收料前的準(zhǔn)備問題

3.1、易犯錯(cuò)誤：采購經(jīng)常性臨時(shí)通知倉管要到的物料，經(jīng)常打亂倉管正常的工作計(jì)劃

3.2、注意要點(diǎn)：

3.2.1、采購提前一天通知倉庫明天要到的物料（生產(chǎn)訂單號(hào)、采購訂單號(hào)、物料名稱、數(shù)量、供應(yīng)商）

3.2.2、倉管員提前作好相應(yīng)的收料準(zhǔn)備（場(chǎng)地、物料需求計(jì)劃、采購訂單、生產(chǎn)任務(wù)單的提前核對(duì)與熟悉）

4、收料實(shí)施問題

4.1、易犯錯(cuò)誤

4.1.1、公司物料計(jì)劃、采購、倉儲(chǔ)沒有提前與供應(yīng)商達(dá)成共識(shí)，要求供應(yīng)商如何規(guī)范填寫好“送貨單”

4.1.2、倉管核對(duì)物料依據(jù)有問題，發(fā)生多收、早收、收錯(cuò)料的問題

4.1.3、倉管只是根據(jù)外箱標(biāo)識(shí)確認(rèn)物料的正確性

4.1.4、公司技術(shù)、采購部門沒有就供應(yīng)商的來料包裝提出規(guī)范要求，導(dǎo)致來料包裝極不規(guī)范，尾數(shù)箱沒有任何標(biāo)識(shí)

4.1.5、采購沒有就來料數(shù)量問題事先制訂在采購協(xié)議中，導(dǎo)致公司倉管點(diǎn)數(shù)工作量太大

4.1.6、倉管沒有就來料的緊急程度進(jìn)行規(guī)范標(biāo)識(shí)，便于IQC按物料緊急程度進(jìn)行有計(jì)劃的檢驗(yàn)

4.2、注意要點(diǎn)

4.2.1、公司物料計(jì)劃、采購、倉儲(chǔ)要提前與供應(yīng)商達(dá)成共識(shí)，要求供應(yīng)商規(guī)范填寫好“送貨單”，比如送貨單上必須注明公司采購訂單號(hào)碼等

4.2.2、倉管核對(duì)物料的依據(jù)是物控正式下達(dá)的《物料需求計(jì)劃》、《采夠訂單》、經(jīng)確認(rèn)來料實(shí)樣或圖片，倉管一般情況下不許多收、早收來料，有規(guī)定要求的除外

4.2.3、公司技術(shù)、采購部門必須就供應(yīng)商的來料包裝提出規(guī)范要求，關(guān)鍵是保護(hù)好物料質(zhì)量、便與倉管點(diǎn)數(shù)、擺放規(guī)范

4.2.4、采購沒有就來料數(shù)量及點(diǎn)數(shù)問題事先制訂在采購協(xié)議中，比如公司對(duì)C類物料只點(diǎn)原包裝箱數(shù)，尾數(shù)箱全點(diǎn)；A、B類物料不管批量大小只抽點(diǎn)原包裝1-2箱，尾數(shù)箱全點(diǎn)；如果在公司生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)一點(diǎn)發(fā)現(xiàn)少數(shù)，以一罰10或20

4.2.5、倉管要就來料的緊急程度進(jìn)行規(guī)范標(biāo)識(shí)，比如在來料上放在不同顏色的待檢牌

5、入庫實(shí)施問題

5.1、易犯錯(cuò)誤

5.1.1、收料員與倉管分開，人為增加人工成本及工作量；

5.1.2、IQC在抽查物料后，沒有將物料及時(shí)歸位，導(dǎo)致物料數(shù)量問題；

5.1.3、倉管對(duì)驗(yàn)收合格的來料重新在原包裝上一一做好標(biāo)識(shí)在貼上，增加倉管工作量；

5.1.4、物料搬運(yùn)工沒有按倉管要求將來料規(guī)范搬運(yùn)擺放；

5.1.5、倉管或總帳員不能做到日清日結(jié)，單據(jù)與物料流動(dòng)不同步，導(dǎo)致帳實(shí)不符

5.2、注意要點(diǎn)

5.2.1、收料與倉管合并，收料點(diǎn)數(shù)后，經(jīng)IQC驗(yàn)收后只點(diǎn)動(dòng)過的幾箱物料；

5.2.2、IQC在抽查物料后，必須將物料及時(shí)歸位

5.2.3、先由采購、品質(zhì)、倉儲(chǔ)部門溝通后設(shè)計(jì)公司統(tǒng)一的外箱標(biāo)識(shí)，然后由采購?fù)ㄖ?yīng)商按公司統(tǒng)一規(guī)范的標(biāo)識(shí)填寫及貼上，這樣倉管就不需在貼標(biāo)識(shí)

5.2.4、物料搬運(yùn)工按倉管要求將來料規(guī)范搬運(yùn)擺放

5.2.5、倉管或總帳員必須做到日清日結(jié)，單據(jù)與物料流動(dòng)同步

（二）、如何有效地進(jìn)行領(lǐng)發(fā)料

1、面向總裝直接生產(chǎn)用料的領(lǐng)發(fā)料

1.1、易犯錯(cuò)誤

1.1.1、倉庫整個(gè)分類不規(guī)范，倉庫數(shù)量多，人力等成本上升，管理難度加大；‘

1.1.2、由于車間生產(chǎn)不嚴(yán)格按計(jì)劃進(jìn)行，車間按自我需求到倉管領(lǐng)料，想領(lǐng)多少、什么時(shí)候領(lǐng)全部由車間決定；

1.1.3、在嚴(yán)格按計(jì)劃發(fā)料的情況下，由于套料單頁數(shù)多，如果全部打印出來浪費(fèi)紙張；

1.1.4、由于倉庫分類布局不合理加上沒有充分利用可視化的方法，導(dǎo)致每次發(fā)料工作量大，效率低；

1.1.5、倉管與車間物料員點(diǎn)數(shù)方法不規(guī)范，導(dǎo)致一個(gè)是點(diǎn)數(shù)工作量大，而是發(fā)生數(shù)量錯(cuò)誤

1.1.6、車間超領(lǐng)料不規(guī)范，導(dǎo)致物料浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重

1.2、注意要點(diǎn)

1.2.1、整個(gè)公司倉庫可分為原料倉、總裝倉、包材倉、成品倉、輔助材料倉

1.2.2、面向總裝的發(fā)料一定是物控根據(jù)每單物料的實(shí)際到位情況、每周生產(chǎn)計(jì)劃將“套料單”提前一天從系統(tǒng)中打印出來，經(jīng)物控或生管負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)后安排倉管發(fā)料

1.2.3、如發(fā)料時(shí)，套料單頁數(shù)多，為了不浪費(fèi)，由倉管與車間物料員在電子版套料單上一一核對(duì)，然后打印出一張總的套料單交車間，前提是此單物料全部備好；

1.2.4、倉管發(fā)料時(shí)與車間物料員點(diǎn)數(shù)時(shí)，對(duì)每種物料如果是原包裝只能箱數(shù)，尾數(shù)箱全點(diǎn)，如果是大件要全點(diǎn)，小件的不是原包裝進(jìn)行稱重。

1.2.5、建立車間超領(lǐng)料作業(yè)指導(dǎo)書，嚴(yán)格按要求進(jìn)行

2、面向前道自制直接生產(chǎn)用料的領(lǐng)發(fā)料

3、面向委外直接生產(chǎn)用料的領(lǐng)發(fā)料

大部分同1，就是將套料單改為委外發(fā)料單，但要特別注意的是一是不發(fā)錯(cuò)料，二是嚴(yán)格按計(jì)劃規(guī)定的時(shí)間、數(shù)量發(fā)料，三是雙方點(diǎn)數(shù)除C類物料外，A\B類物料全點(diǎn)，小件可稱重。

1、打樣領(lǐng)料

一個(gè)是重點(diǎn)注意在領(lǐng)料單上單獨(dú)注明“打樣領(lǐng)料”，二是防止發(fā)錯(cuò)、特別是發(fā)多，要建立對(duì)技術(shù)部門的考核制度

2、輔助材料領(lǐng)料

注意要點(diǎn)是：

一是對(duì)主要輔助材料（指直接用在產(chǎn)品上）由技術(shù)部門、制造部門共同建立定額消耗標(biāo)準(zhǔn)；二是倉管按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行發(fā)料；三是每月底由財(cái)務(wù)、倉管對(duì)每個(gè)車間的現(xiàn)有暫存的輔助材料進(jìn)行盤點(diǎn)，按實(shí)際月產(chǎn)量的標(biāo)準(zhǔn)消耗和實(shí)際消耗進(jìn)行對(duì)比；三是嚴(yán)格按制度進(jìn)行對(duì)車間的考核與利益掛購

(三)、如何有效地進(jìn)行退換料

1、直接生產(chǎn)用料的退換料

1.1、個(gè)別退換料

1.1.1、注意要點(diǎn)

1.1.1.1、車間物料員每天要進(jìn)行整理、分類、作好標(biāo)識(shí)，手工或系統(tǒng)開具紅字“領(lǐng)料單”或“退換料表”經(jīng)IPQC確認(rèn)簽字后叫倉儲(chǔ)換料；

1.2、批量退料

1.2.1、注意要點(diǎn)

1.2.1.1、車間物料員憑“MRB單”、 進(jìn)行整理、分類、作好標(biāo)識(shí)，手工或系統(tǒng)開具紅字“領(lǐng)料單”或“退換料表”叫倉儲(chǔ)換料

2、退供應(yīng)商料

2.1、注意要點(diǎn)

2.1.1、倉管按供應(yīng)商、物料型號(hào)規(guī)格、采購單號(hào)每天進(jìn)行分類整理、標(biāo)識(shí)

2.1.2、 采購事先與各供應(yīng)商約定退料時(shí)間、方式

2.1.3、 倉管通知開單員開出紅字“入庫單”一式四聯(lián)與供應(yīng)商辦理退貨手續(xù)

(四)、自制件及成品的出入庫

1、自制件的入庫

1.1、注意要點(diǎn)

1.1.1、如果做好的自制件是總裝件直接入總裝庫，如果某前道車間做好的自制件還要委外繼續(xù)加工的話先入材料庫，如不需委外加工但需到下個(gè)車間加工的話，不需入材料庫，車間之間由流程卡的形式跟綜數(shù)量與質(zhì)量。

車間按日生產(chǎn)計(jì)劃制造完畢后開具一式三聯(lián)的“送檢單”提交品質(zhì)檢驗(yàn)，經(jīng)檢驗(yàn)合格后車間及檢驗(yàn)簽字確認(rèn)。車間憑檢驗(yàn)合格的“送檢單”到倉庫辦理入庫手續(xù)。由倉庫開具一式三聯(lián)的“自制件入庫單”或“自制件出入庫表”并簽字確認(rèn)后作好物料卡。然后交帳務(wù)作好電腦帳。

2、自制件的出庫

如果是車間制造需按發(fā)料程序進(jìn)行。如果是隨成品發(fā)貨按“成品出庫程序”

3、成品入庫

3.1、注意要點(diǎn)

4、成品出庫

4.1、注意要點(diǎn)

（五）如何有效進(jìn)行循環(huán)、定期與年終盤點(diǎn)

1、循環(huán)盤點(diǎn)

1.1、注意要點(diǎn)

2、定期盤點(diǎn)

2.1、注意要點(diǎn)

3、年終盤點(diǎn)

3.1、注意要點(diǎn)

（六）、如何做到物料的先進(jìn)先出

1、注意要點(diǎn)

1.1、入庫時(shí)用不同顏色代表不同月份進(jìn)來的產(chǎn)品

1.2、注意物料的擺放方式

1.2.1 先來的物料擺在前面、上面

1.2.2 發(fā)放時(shí)注意看清標(biāo)識(shí)

1.3、利用掃碼技術(shù)

（七）、如何防止呆滯料的產(chǎn)生及產(chǎn)生后如何處理

1、注意要點(diǎn)

（八）、如何有效對(duì)倉庫的票據(jù)進(jìn)行管理

1、注意要點(diǎn)

（九）、如何做到帳卡物相符

1、注意要點(diǎn)

1.1、倉庫實(shí)行封閉式管理（提問）

1.2、嚴(yán)格做好循環(huán)、定期與年終盤點(diǎn)

1.3、嚴(yán)格做好物料進(jìn)出清點(diǎn)并及時(shí)準(zhǔn)確作好帳目

1.4、對(duì)倉庫現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施6S管理

1.5、嚴(yán)格執(zhí)行物料進(jìn)出存的各項(xiàng)制度標(biāo)準(zhǔn)并定期檢討完善

（十）、物料的A\B\C分類法及應(yīng)用

1、注意要點(diǎn)

(十一）、倉管對(duì)庫存控制的主要思路

1、注意要點(diǎn)

（十二）、如何對(duì)倉儲(chǔ)人員進(jìn)行有效管理

1、注意要點(diǎn)

1.1、選對(duì)人

1.2、培訓(xùn)好人

1.3、設(shè)計(jì)有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資結(jié)構(gòu)

1.4、實(shí)施崗位輪調(diào)、發(fā)展通道

（十三）、如何做好倉庫的6S管理

王老師

質(zhì)量經(jīng)營(yíng)實(shí)戰(zhàn)專家

18年生產(chǎn)制造企業(yè)實(shí)戰(zhàn)管理經(jīng)驗(yàn)

13年培訓(xùn)咨詢經(jīng)驗(yàn)

曾任：湖南叉車總廠品質(zhì)經(jīng)理

曾任：深圳南太電子有限公司品質(zhì)總管

曾任：雅視集團(tuán)（港資）深圳公司品質(zhì)總監(jiān)

曾任：愛仕達(dá)集團(tuán)總裁助理

曾任：浙江金磐機(jī)電集團(tuán)總經(jīng)理

擔(dān)任美的集團(tuán)、太原鋼鐵集團(tuán)、奇瑞汽車、

吉利汽車、廣汽本田、上海外高橋造船廠、

東風(fēng)日產(chǎn)、成都飛機(jī)制造集團(tuán)、中聯(lián)重科、

韓國現(xiàn)代等多家知名企業(yè)特邀高級(jí)培訓(xùn)師及顧問

王小偉老師擁有21年生產(chǎn)制造企業(yè)實(shí)戰(zhàn)管理經(jīng)驗(yàn)，其中有10年生產(chǎn)制造企業(yè)咨詢管理經(jīng)驗(yàn)，咨詢過的企業(yè)100多家，授課場(chǎng)次超過1000多次，受訓(xùn)學(xué)員人數(shù)高達(dá)5萬人次，王老師的《卓越質(zhì)量經(jīng)營(yíng)》、《班組長(zhǎng)實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練》一直深受學(xué)員的喜愛，受益匪淺，培訓(xùn)實(shí)戰(zhàn)實(shí)用。

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：

王老師大學(xué)畢業(yè)后被分配到國營(yíng)湖南叉車總廠，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員做起到品質(zhì)部經(jīng)理，負(fù)責(zé)全廠的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)工作。期間多次到外地學(xué)習(xí)先進(jìn)的質(zhì)量管理系統(tǒng)知識(shí)與ISO認(rèn)證知識(shí)，參與起草了叉車總廠質(zhì)量管理體系文件的編寫并負(fù)責(zé)監(jiān)督文件的實(shí)施。

在深圳南太（日美合資）電子擔(dān)任品質(zhì)總管期間，負(fù)責(zé)引進(jìn)國外生產(chǎn)管理新思路、新方法與新工具項(xiàng)目，首次在企業(yè)推行零缺陷管理思想與方法，將產(chǎn)品出廠全檢不良率從1000PPM降到300PPM，在同行傳為佳話。

在雅視集團(tuán)（港資）深圳公司（全球十大眼鏡制造商）任職品質(zhì)總監(jiān)，幫助企業(yè)建立了ISO9000質(zhì)量管理體系，建立了一整套質(zhì)量體系文件，一次性通過了ISO9000認(rèn)證，產(chǎn)品出廠一次交檢合格率從85%提升到98%。

在擔(dān)任溫嶺愛仕達(dá)集團(tuán)總裁助理崗位期間，主導(dǎo)集團(tuán)建立完整的生產(chǎn)管理體系與企業(yè)管理制度。在職期間生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)交貨率從原來的85%提升到98%，單位產(chǎn)品成本降低30%，產(chǎn)品出廠一次交檢合格率從85%提升到98%。

在金華金磐機(jī)電集團(tuán)工作期間，歷任企管部經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理，幫企業(yè)建立了一整套系統(tǒng)規(guī)范的制度流程。為公司培養(yǎng)了一批技術(shù)、管理人才，2年內(nèi)集團(tuán)年度銷售額從2005年的2億上升到2007年4億，利潤(rùn)從一千萬上升到四千萬，業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)了4倍增長(zhǎng)。

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