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課程介紹

為什么我們的工作總是忙而無(wú)用、勞而無(wú)功如何讓您的下屬同您一樣忙碌起來(lái)，并且工作得更為高效

為什么考評(píng)效果總是不佳，要么虎頭蛇尾、走走形式，要么就遭人非議?

為什么公司利潤(rùn)降低了，員工的獎(jiǎng)金反而提高了工資低了留不住人才，高了卻不一定能留住人才，高低之間，如何取舍等這就是本課程要解決的問(wèn)題。

本課程設(shè)計(jì)以人力資源3P管理為基礎(chǔ)，通過(guò)咨詢實(shí)戰(zhàn)案例和情景模擬，深入剖析職位、薪酬、績(jī)效管理落地的系統(tǒng)方法和工具，幫助學(xué)員輕松提升以3P為基礎(chǔ)的人力資源管理相關(guān)內(nèi)容導(dǎo)讀“人力資源管理”能力。

培訓(xùn)受眾:

公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等各部門(mén)經(jīng)理及薪酬、崗位和績(jī)效相關(guān)管理人員

課程收益:

1、正確了解人力資源管理系統(tǒng)；

2、提升組織設(shè)計(jì)的能力；

3、提升工作分析與職務(wù)說(shuō)明書(shū)制作的能力；

4、提升激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)的能力；

5、提升績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)與執(zhí)行的能力；

課程大綱:

一、正確理解人力資源管理系統(tǒng)

1、如何理解人力資源管理

2、人力資源戰(zhàn)略的組成部分

(1)人才定位

(2)關(guān)鍵的人力資源戰(zhàn)略選擇

(3)人力資源管理流程

(4)案例：某公司人力資源管理戰(zhàn)略

3、人力資源管理的各功能模塊

4、人力資源管理者和直線經(jīng)理的角色

5、人力資源部如何在企業(yè)有效地開(kāi)展工作

二、工作分析與工作說(shuō)明書(shū)制作

1、研討：工作說(shuō)明書(shū)的主要問(wèn)題點(diǎn)在哪里

2、工作分析認(rèn)知

(1)工作分析的目的

(2)工作分析的流程

(3)工作分析的四大方法

(4)工作分析的成果表現(xiàn)

3、案例：某公司工作說(shuō)明書(shū)模板

4、工作說(shuō)明書(shū)制作實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練

(1) 如何撰寫(xiě)職位目的

(2) 崗位架構(gòu)圖設(shè)計(jì)

(3) 如何提煉關(guān)鍵成果領(lǐng)域（KRA）

(4) 職責(zé)描述

(5) 職責(zé)工作聯(lián)系

(6) 界定崗位職務(wù)權(quán)限

(7) 界定任職資格

5、沙盤(pán)模擬：撰寫(xiě)工作說(shuō)明書(shū)

6、崗位定編分析----案例：某公司崗位定編

三、薪酬體系設(shè)計(jì)

1、薪酬體系設(shè)計(jì)認(rèn)知

2、薪酬設(shè)計(jì)三大價(jià)值導(dǎo)向

(1)固有價(jià)值

(2)使用價(jià)值

(3)市場(chǎng)價(jià)值

3、薪酬設(shè)計(jì)三大基礎(chǔ)工程

(1)人力成本分析

A)人力資源效率與價(jià)值

B)人力成本的內(nèi)涵與比例

C)人力成本分析方法

D)歷史數(shù)據(jù)推算法

E)損益臨界推算法

F)勞動(dòng)分配率推算法

G)案例：某公司人力成本原始數(shù)據(jù)

H)薪資總額的預(yù)算

I)薪資總額的控制

J)月工資分配

K)年終獎(jiǎng)分配

(2)薪酬水平調(diào)查

A)薪酬水平調(diào)查

B)薪酬調(diào)查表的設(shè)計(jì)

C)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)處理

D)案例：薪酬調(diào)查報(bào)告

(3)崗位價(jià)值評(píng)估

A)崗位價(jià)值評(píng)估模型

B)案例：某公司崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果

4、薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)運(yùn)用

(1)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

A)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

B)薪酬結(jié)構(gòu)及其比例

C)案例：某公司員工績(jī)效薪資權(quán)重浮動(dòng)比例

D)案例：某公司員工績(jī)效薪資權(quán)重比例與績(jī)效等級(jí)系數(shù)

(2)薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)

A)第一步：確定職等

B)第二步：劃分薪等

C)第三步：確定各薪等的中心值

D)第四步:確定各薪等的上下限額

E)第五步:確定同一薪等的級(jí)數(shù)

F)第六步:確定級(jí)差比例與級(jí)差差額

G)第七步:形成職等薪級(jí)表

(3)薪酬調(diào)整設(shè)計(jì)

A)第一步:確定晉升降級(jí)渠道

B)第二步:確定晉升降級(jí)標(biāo)準(zhǔn)

C)第三步:薪酬調(diào)整權(quán)限

5、薪酬體系的實(shí)施

(1)現(xiàn)有員工套薪

(2)新進(jìn)員工套薪

四、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)

1、案例：某公司績(jī)效考核

(1)案例啟示之一：工作十字架方法論

(2)案例啟示之二：績(jī)效考核不公平性因素分析

2、案例：A與C績(jī)效情景案例

(1)案例啟示之一：非人力資源部角色定位

(2)案例啟示之二：績(jī)效考核與績(jī)效管理的區(qū)別

(3)案例啟示之三：有效推行績(jī)效管理的八大步驟

(4)案例啟示之四：績(jī)效管理三大模式及運(yùn)用

(5)案例啟示之五：績(jī)效管理委員會(huì)運(yùn)作

3、KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

(1)公司級(jí)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)

A)案例：基于BSC的公司級(jí)KPI指標(biāo)

B)彼得.杜拉克重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域法

(2)崗位級(jí)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)－職責(zé)分析法

A)職責(zé)表

B)職責(zé)分析表

C)KPI分析表

D)KPI定義表

E)*案例：崗位KPI指標(biāo)庫(kù)

4、績(jī)效考核表設(shè)計(jì)

5、基于績(jī)效的激勵(lì)性體系設(shè)計(jì)

6、績(jī)效監(jiān)控體系設(shè)計(jì)

7、績(jī)效面談體系設(shè)計(jì)

8、績(jī)效結(jié)果運(yùn)用體系設(shè)計(jì)

9、案例：某公司績(jī)效結(jié)果運(yùn)用制度

郭老師

職業(yè)培訓(xùn)師（培訓(xùn)講師） 資深管理顧問(wèn)

華為領(lǐng)導(dǎo)力、華為戰(zhàn)略、華為管理模式、華為營(yíng)銷(xiāo)、華為人力資源講師。

◆基本信息：

■北京大學(xué)、中山大學(xué)、瑞士維多利亞大學(xué)、加拿大新華商學(xué)院?總裁班/MBA班?客座教授

■華陽(yáng)集團(tuán)、數(shù)碼視訊、東方正通、九州風(fēng)神、阿蓋特科技、商惠顧問(wèn)、麥迪爾顧問(wèn)等公司?獨(dú)立董事/首席顧問(wèn)

■中國(guó)注冊(cè)人力資源管理師（CHRP）特聘教授

■中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng)(中人網(wǎng))、

◆工作背景：

擁有十二年企業(yè)高中層管理經(jīng)驗(yàn)和十一年培訓(xùn)與咨詢經(jīng)驗(yàn)，曾任華為、中興通訊區(qū)域總經(jīng)理，正略鈞策（原新華信）高級(jí)合伙人。郭楚凡老師將世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)華為公司的先進(jìn)工作經(jīng)驗(yàn)和管理實(shí)踐與先進(jìn)管理理論結(jié)合起來(lái)，引進(jìn)世界知名企業(yè)寶潔、可口可樂(lè)、百事可樂(lè)等公司的管理思想，提煉、優(yōu)化了數(shù)百項(xiàng)企業(yè)管理的模型和工具，并將之用于管理咨詢和管理培訓(xùn)中去，取得了客戶的廣泛認(rèn)同和高度認(rèn)同，被稱為狼性營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)導(dǎo)者，狼性人力創(chuàng)新者，華為管理布道者

◆授課特點(diǎn)與風(fēng)格：

風(fēng)格：凡老師始終站在企業(yè)管理顧問(wèn)和培訓(xùn)業(yè)務(wù)的第一線，在專業(yè)咨詢背景之下為企業(yè)提供資深講師的顧問(wèn)式培訓(xùn)服務(wù)，使得他對(duì)于不同企業(yè)的培訓(xùn)需求有著獨(dú)特的理解。他認(rèn)為衡量一次培訓(xùn)效果的標(biāo)準(zhǔn)不完全是學(xué)員的知識(shí)攝入量，更重要的是改變思想方法與提升思維技巧，也就是能否有效的提升其工作或管理能力。他認(rèn)為，一門(mén)好的培訓(xùn)課程應(yīng)該具備以下的條件：

顧問(wèn)式而非簡(jiǎn)單化： 成人培訓(xùn)的任務(wù)不是單純的傳授知識(shí)，而是提供解決方案，沒(méi)有學(xué)員的主動(dòng)參與，就不會(huì)有好的解決方案。于是，課程的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和授課方式往往更為重要。他認(rèn)為對(duì)于一名職業(yè)培訓(xùn)師來(lái)說(shuō)，重要的是在于提供管理解決方案和業(yè)務(wù)解決方案。

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