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課程背景：

時(shí)至今日，基于職業(yè)雙通道、素質(zhì)模型、任職資格標(biāo)準(zhǔn)等的傳統(tǒng)賦能培訓(xùn)整體上仍占據(jù)企業(yè)大學(xué)70-80%的培訓(xùn)份額，但不幸的是，常都被戴上“沒用”、“錦上添花”、“過時(shí)”、“太重”等等帽子，大多被業(yè)務(wù)“敬而遠(yuǎn)之”，“培訓(xùn)人民”腰桿始終硬不起來。

特別是近兩年來，疫情常態(tài)化、大國博弈、數(shù)字化沖擊、“去大學(xué)風(fēng)波”等事件進(jìn)一步加劇了業(yè)界內(nèi)卷，不斷有當(dāng)紅的標(biāo)桿企業(yè)大學(xué)突然“莫測高深”地“翻篇”或“轉(zhuǎn)型”，著名大學(xué)/培訓(xùn)負(fù)責(zé)人在大家的驚訝聲中黯然離崗，著名企業(yè)的培訓(xùn)部門被裁撤，業(yè)界普遍陷入焦慮和迷茫。

20多年來，企業(yè)大學(xué)/培訓(xùn)部門一直都在類似質(zhì)疑中上下求索，渴望創(chuàng)造出讓老板、業(yè)務(wù)和員工高度認(rèn)同的價(jià)值，為此做了各種創(chuàng)新，誕生了變革推手類、解決問題類、雙創(chuàng)支持類、對(duì)外經(jīng)營類培訓(xùn)等等業(yè)務(wù)，大大增加了“培訓(xùn)”的整體價(jià)值。但，占據(jù)主要業(yè)務(wù)份額的傳統(tǒng)賦能培訓(xùn)始終是一個(gè)百年之痛，導(dǎo)致企業(yè)大學(xué)的“江湖地位”始終如履薄冰，擺脫不了“企業(yè)大學(xué)校長/培訓(xùn)負(fù)責(zé)人是高危崗”的可悲局面。未來幾年，傳統(tǒng)賦能型培訓(xùn)必將面臨更大的考驗(yàn)，面對(duì)“舊恨新愁”，傳統(tǒng)企業(yè)大學(xué)/賦能培訓(xùn)到底路在何方？決定大學(xué)/培訓(xùn)成敗的關(guān)鍵到底是什么？如何變革和突破？

事實(shí)上，長期以來，業(yè)界一直缺乏一套能系統(tǒng)地指導(dǎo)傳統(tǒng)賦能培訓(xùn)轉(zhuǎn)型、變革和創(chuàng)新的，贏得應(yīng)有尊重并經(jīng)過反復(fù)驗(yàn)證的系統(tǒng)方法論，本課程就是為此而生。

課程收益：

企業(yè)收益：

1、引入一套能系統(tǒng)指導(dǎo)傳統(tǒng)賦能培訓(xùn)轉(zhuǎn)型、變革和創(chuàng)新的經(jīng)過實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)的系統(tǒng)方法論；

2、實(shí)現(xiàn)賦能培訓(xùn)體系轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新，讓業(yè)務(wù)對(duì)培訓(xùn)不再“敬而遠(yuǎn)之”，使培訓(xùn)真正賦能業(yè)務(wù)；

3、學(xué)習(xí)與借鑒業(yè)界杠桿級(jí)別的賦能培訓(xùn)項(xiàng)目，精準(zhǔn)把握賦能培訓(xùn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的打法。

崗位收益：

1、正本清源，洞透傳統(tǒng)賦能培訓(xùn)的內(nèi)在發(fā)展規(guī)律、趨勢、挑戰(zhàn)，準(zhǔn)確把握轉(zhuǎn)型方向和路徑；

2、系統(tǒng)掌握傳統(tǒng)賦能培訓(xùn)升維的打法，從道、理、法、術(shù)、器5方面全方位突破；

3、掌握賦能培訓(xùn)產(chǎn)品（項(xiàng)目/課程等）實(shí)用化和輕型化的各種打法，“讓業(yè)務(wù)搶著來培訓(xùn)”；

4、剖析業(yè)界內(nèi)部的杠桿級(jí)別的賦能培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)開發(fā)實(shí)踐，找出可復(fù)制的方法，為我所用；

5、學(xué)會(huì)打造超出高層、業(yè)務(wù)和HR期望的多重培訓(xùn)價(jià)值，借鑒業(yè)界領(lǐng)先創(chuàng)新培訓(xùn)策略；

6、現(xiàn)場直接設(shè)計(jì)并帶走自己的賦能培訓(xùn)轉(zhuǎn)型路線圖，實(shí)現(xiàn)有方法可依，有策略可用。

課程對(duì)象：

分管企業(yè)大學(xué)的公司高層；企業(yè)大學(xué)校長/院長/教務(wù)長；培訓(xùn)總經(jīng)理/總監(jiān)/經(jīng)理；HR負(fù)責(zé)人、人才或組織發(fā)展負(fù)責(zé)人；擬籌建企業(yè)大學(xué)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。

課程大綱：

導(dǎo)入：團(tuán)隊(duì)建設(shè)、訓(xùn)前三預(yù)處理、共同承諾

基石篇——認(rèn)知突破

第一講：先懂規(guī)律——中國企業(yè)大學(xué)/培訓(xùn)發(fā)展之道與新賦能培訓(xùn)體系

1、20多年來，中國企業(yè)大學(xué)/培訓(xùn)發(fā)展之道與賦能培訓(xùn)未來

2、企業(yè)大學(xué)/培訓(xùn)價(jià)值地圖及“8字方針”

3、企業(yè)大學(xué)/培訓(xùn)5大發(fā)展趨勢？

4、新賦能培訓(xùn)體系長什么樣——轉(zhuǎn)型、升維、換代

第二講：再看挑戰(zhàn)——大風(fēng)起兮，賦能培訓(xùn)面臨的挑戰(zhàn)

1、RUPT時(shí)代，企業(yè)的關(guān)鍵挑戰(zhàn)和對(duì)策

2、大學(xué)/培訓(xùn)的關(guān)鍵的短、長期挑戰(zhàn)及傳統(tǒng)賦能培訓(xùn)面臨的挑戰(zhàn)？

變革篇——道、理、法、術(shù)、器、例

第三講：新賦能培訓(xùn)的頂層設(shè)計(jì)——起跑線，決定了成功的一半

一、經(jīng)營是關(guān)鍵

1、企業(yè)大學(xué)/培訓(xùn)經(jīng)營模型——三角模型2、0

2、經(jīng)營四要——功夫在詩外

3、最關(guān)鍵三件事是什么？

討論：如何解決高層尤其是老板對(duì)新賦能培訓(xùn)定位的認(rèn)知這個(gè)大問題？

二、賦能培訓(xùn)的定位調(diào)整

1、基于價(jià)值矩陣，大學(xué)/培訓(xùn)具體都有哪些主要功能？

2、RUPT時(shí)代，大學(xué)/培訓(xùn)需要一體化打造三個(gè)賦能業(yè)務(wù)

3、傳統(tǒng)賦能培訓(xùn)主要的三大變革：轉(zhuǎn)型、升維、換代，形成新賦能體系

4、多重定位的賞析

案例：GE、麥當(dāng)勞、華潤萬家學(xué)院等

三、賦能培訓(xùn)體系規(guī)劃調(diào)整

1、新舊三力模型

（1）2+3基本格局

（2）動(dòng)靜結(jié)合模式

2、把握體系建設(shè)之道為先

3、體系規(guī)劃

4、運(yùn)作模式

第四講：轉(zhuǎn)型——傳統(tǒng)個(gè)人賦能培訓(xùn)如何轉(zhuǎn)型？

一、RUPT時(shí)代，傳統(tǒng)個(gè)人賦能培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)、體系和產(chǎn)品都有哪些問題？

二、傳統(tǒng)個(gè)人賦能培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)迭代的4種主要做法

1、扁平化 2、聚焦

3、數(shù)字化 4、敏捷迭代

三、傳統(tǒng)個(gè)人賦能培訓(xùn)體系轉(zhuǎn)型的主要做法

1、針對(duì)靜態(tài)內(nèi)容容易過時(shí)、體系太重的3種基本做法

（1）職業(yè)通道長期穩(wěn)定型

（2）漸變型

（3）動(dòng)態(tài)型

2、針對(duì)差異化需求難滿足的問題解法——補(bǔ)差課程庫，增加培訓(xùn)的靈活性

3、針對(duì)動(dòng)態(tài)需求應(yīng)對(duì)不足的基本做法

（1）為什么動(dòng)態(tài)產(chǎn)品越來越多？如何打造？案例：金蝶人工智能黃埔班、華潤產(chǎn)融結(jié)合班

（2）盡可能平臺(tái)化。案例：金蝶極客論道項(xiàng)目、周末大講堂

4、“數(shù)字化賦能體系轉(zhuǎn)型”（含標(biāo)準(zhǔn)+體系）如何做？

（1）雙通道、三力體系，關(guān)鍵人才是哪些？

（2）如何做到“化學(xué)融合”？

四、傳統(tǒng)個(gè)人賦能產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的主要做法

1、“+用以致學(xué)”或?qū)嵱没D(zhuǎn)型

（1）明暗線模式——賦能為主，案例：華潤60、70班

（2）明暗線模式——解決問題為主，案例：萬家ALD項(xiàng)目

（3）實(shí)訓(xùn)模式——場景化/案例化/內(nèi)部最佳實(shí)踐萃取等，案例：佰仟的敏捷開發(fā)方法論、平安實(shí)訓(xùn)課程等

2、從O2O走向OMO——培訓(xùn)產(chǎn)品級(jí)OMO轉(zhuǎn)型方法論（風(fēng)洞產(chǎn)品模型1、0）

五、傳統(tǒng)個(gè)人賦能培訓(xùn)體系未來走向

六、杠桿級(jí)項(xiàng)目創(chuàng)新——不可或缺

（1）杠桿級(jí)項(xiàng)目定義

（2）杠桿級(jí)項(xiàng)目分類

案例：如何做CEO個(gè)人發(fā)展計(jì)劃？

第五講：升維——傳統(tǒng)賦能培訓(xùn)如何升維？

一、個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織與核心管理團(tuán)隊(duì)能力發(fā)展關(guān)系及不同做法

1、RUPT時(shí)代，必須正視的基本問題：企業(yè)要贏，需要系統(tǒng)化賦能

2、幾個(gè)基本定義、關(guān)鍵原理及發(fā)現(xiàn)

3、個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織與核心管理團(tuán)隊(duì)能力發(fā)展邏輯關(guān)系圖

4、四類賦能業(yè)務(wù)不同做法：“個(gè)人/職能團(tuán)隊(duì)/組織和管理團(tuán)隊(duì)能力發(fā)展比較矩陣”2.0

二、縱向升維：關(guān)鍵職能團(tuán)隊(duì)能力發(fā)展如何打造？

1、靜態(tài)業(yè)務(wù)發(fā)展

（1）靜態(tài)業(yè)務(wù)發(fā)展的特點(diǎn)

（2）鑒別前中后臺(tái)關(guān)鍵職能團(tuán)隊(duì)群體，做到心中有數(shù)。例：萬家關(guān)鍵職能團(tuán)隊(duì)地圖（簡化）

（3）樹立標(biāo)準(zhǔn)/模型（鏡子）和工具（尺子）

•精益六西格瑪模型、麥肯錫銷售管理模型、敏捷開發(fā)模型等

•針對(duì)不同職能團(tuán)隊(duì)的常見模型及要點(diǎn)解讀，外引、內(nèi)建并舉

（4）實(shí)施策略：

•根據(jù)發(fā)展和競爭需要，輪訓(xùn)（通常從上往下走）或針對(duì)性實(shí)施

•責(zé)任分工：不同培訓(xùn)隊(duì)伍之間如何分工協(xié)作？

案例：華潤系列案例

（5）項(xiàng)目做法及成果：關(guān)鍵職能團(tuán)隊(duì)發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)和項(xiàng)目體系賞析。案例：佰仟、華潤等

2、動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)發(fā)展

（1）動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)發(fā)展的特點(diǎn)

（2）產(chǎn)品打造（含動(dòng)靜轉(zhuǎn)化）：從動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為階段性靜態(tài)業(yè)務(wù)遷移時(shí)，一般采用1+X方法論，點(diǎn)-線-面動(dòng)態(tài)擴(kuò)展。

案例賞析：華潤門店管理文化發(fā)展項(xiàng)目

三、縱向升維：組織能力發(fā)展業(yè)務(wù)如何打造？

1、靜態(tài)業(yè)務(wù)發(fā)展

（1）靜態(tài)業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)

（2）鑒別關(guān)鍵組織群體，做到心中有數(shù)。例：華潤萬家組織體系地圖（簡化）

（3）建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)/模型（鏡子）和工具（尺子）

•麥肯錫的7S模型、維斯伯德的六盒模型、楊三角

•必要時(shí)分層分類，一般從上往下搭建，引進(jìn)內(nèi)化或自建

（4）實(shí)施策略：

•統(tǒng)一打造，定期或不定期檢視；或針對(duì)性實(shí)施

•責(zé)任分工：不同培訓(xùn)隊(duì)伍之間如何分工協(xié)作？

案例：華潤系列案例

（5）組織能力發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)和項(xiàng)目系列——所有產(chǎn)品都要品牌化打造和運(yùn)作是要點(diǎn)

案例賞析：美的、華潤等

2、動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)發(fā)展的特點(diǎn)

（1）動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)發(fā)展的特點(diǎn)

（2）案例賞析：GE的LIG項(xiàng)目

四、縱向升維：核心管理團(tuán)隊(duì)能力發(fā)展如何打造？

1、靜態(tài)業(yè)務(wù)發(fā)展

（1）靜態(tài)業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)

（2）鑒別關(guān)鍵管理團(tuán)隊(duì)群體，做到心中有數(shù)。例：華潤萬家關(guān)鍵管理團(tuán)隊(duì)地圖（簡化）

（3）建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)/模型（鏡子）和工具（尺子）

•華潤集團(tuán)高管團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及測評(píng)工具、華潤某SBU管理團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)模型及工具、華潤萬家高管團(tuán)隊(duì)變革推動(dòng)力評(píng)估模型等

•必要時(shí)分層分類，一般從上往下搭建，引進(jìn)內(nèi)化或自建

（4）實(shí)施策略：

•根據(jù)發(fā)展和競爭需要，輪訓(xùn)（通常從上往下走）或針對(duì)性實(shí)施

•責(zé)任分工：不同培訓(xùn)隊(duì)伍之間如何分工協(xié)作？

案例：華潤系列案例

（5）管理團(tuán)隊(duì)能力發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)和項(xiàng)目系列——所有產(chǎn)品都要品牌化打造和運(yùn)作是要點(diǎn)

案例賞析：華潤系列

2、動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)發(fā)展的特點(diǎn)

（1）動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)發(fā)展的特點(diǎn)

（2）案例賞析：T高管團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目

第六講：換代——如何正確把握數(shù)字化轉(zhuǎn)型？

一、數(shù)字化學(xué)習(xí)現(xiàn)狀和未來方向：數(shù)字化學(xué)習(xí)走向數(shù)智化支持

二、頂層規(guī)劃為先——一切數(shù)字化，數(shù)字化一切

1、頂層設(shè)計(jì)的基本邏輯：在四個(gè)方面加速轉(zhuǎn)型

2、數(shù)字化學(xué)習(xí)戰(zhàn)略規(guī)劃：制定清晰的數(shù)字化學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)型路線圖

3、轉(zhuǎn)型關(guān)鍵路徑設(shè)計(jì)：標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化、自動(dòng)化、智能化

4、中臺(tái)決勝

5、國外現(xiàn)狀對(duì)比

案例賞析：中興、云學(xué)堂等

三、平臺(tái)轉(zhuǎn)型規(guī)劃——數(shù)字化平臺(tái)是轉(zhuǎn)型的基石

1、典型的國內(nèi)常規(guī)學(xué)習(xí)管理平臺(tái)建設(shè)框架，案例：京英平臺(tái)轉(zhuǎn)型過程

討論：甲乙方對(duì)學(xué)習(xí)系統(tǒng)的定位和理解不同，如何避免跳坑？

2、基于LXP（Learning Experience Platform）的平臺(tái)化（整合）是主流方向，案例：Speexx Essentials

3、智能化學(xué)習(xí)是要旨，幾個(gè)主要場景

4、數(shù)字化學(xué)習(xí)借助新媒體一體化運(yùn)營，直播是主力

四、內(nèi)容建設(shè)轉(zhuǎn)型——內(nèi)容為王

1、轉(zhuǎn)型為“+數(shù)字化賦能體系”（含標(biāo)準(zhǔn)+體系）

2、內(nèi)容生態(tài)打造：PGC+UGC，含知識(shí)管理，案例：置信·弘文商學(xué)院、云學(xué)堂等

3、未來方向：內(nèi)外整合，智慧管理和運(yùn)營

五、運(yùn)營創(chuàng)新——運(yùn)營是關(guān)鍵

1、生態(tài)運(yùn)營是方向，一切用數(shù)據(jù)說話

2、體系和產(chǎn)品走向OMO，并強(qiáng)化轉(zhuǎn)化

3、培訓(xùn)產(chǎn)品級(jí)OMO轉(zhuǎn)型（風(fēng)洞模型1、0）

4、專業(yè)隊(duì)伍建設(shè)是關(guān)鍵，培訓(xùn)人員必須具備的三種數(shù)字化能力

5、“如何讓培訓(xùn)有毒？”

討論：

1、數(shù)字化學(xué)習(xí)效果會(huì)超越線下學(xué)習(xí)嗎？

2、支持業(yè)務(wù)才能贏得業(yè)務(wù)支持，如何賦能業(yè)務(wù)？

3、如何做到數(shù)字化學(xué)習(xí)助推企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型？

未來篇——新藍(lán)圖

第七講：新賦能培訓(xùn)四大問？

1、第一大問（WHY）

2、第二大問（WHAT）

3、第三大問（HOW）

4、第四大問（IF WHAT）

第八講：您的賦能培訓(xùn)變革路線圖

1、變革路線圖分享

2、回顧總結(jié)

陳老師

原華潤集團(tuán)首個(gè)專業(yè)學(xué)院創(chuàng)建者、企業(yè)大學(xué)變革專家

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)

曾任華潤集團(tuán)萬家學(xué)院的創(chuàng)建者，領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院院長兼總部人力資源中心助理總經(jīng)理，曾任陽光大學(xué)副校長、平安大學(xué)對(duì)外培訓(xùn)負(fù)責(zé)人。20年5家企業(yè)大學(xué)建設(shè)、經(jīng)營、創(chuàng)新和變革實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。多年來一直專注于研究國內(nèi)外眾多標(biāo)桿企業(yè)大學(xué)的前沿成果，致力于讓企業(yè)大學(xué)成為中國企業(yè)“贏”的利器！具有多次從“0”創(chuàng)建知名企業(yè)大學(xué)的全盤實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，并親自帶出20+企業(yè)大學(xué)校長/院長/總監(jiān)等行業(yè)精英。

服務(wù)案例

華潤集團(tuán)-萬家學(xué)院（華潤集團(tuán)第一個(gè)企業(yè)大學(xué)）

全面負(fù)責(zé)萬家學(xué)院籌建、運(yùn)營管理工作，系統(tǒng)地完成了學(xué)院的兩縱兩橫管控模式形成和落地工作，2015年獲得中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)評(píng)選的“10佳企業(yè)大學(xué)”榮譽(yù)。每年開發(fā)、運(yùn)營項(xiàng)目/課程超百項(xiàng)（不含線上課程），覆蓋超26萬人的隊(duì)伍。

金蝶商學(xué)院

負(fù)責(zé)金蝶商學(xué)院業(yè)務(wù)管理及金蝶大學(xué)的籌建工作，應(yīng)對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（云業(yè)務(wù)）的需要，創(chuàng)辦人工智能黃埔班、搭建集團(tuán)線上學(xué)習(xí)平臺(tái)。

佰仟大學(xué)

從“0”創(chuàng)建國內(nèi)領(lǐng)先的生態(tài)型企業(yè)大學(xué)并正式運(yùn)營；主導(dǎo)完成敏捷特工隊(duì)、佰仟鐵軍、高管團(tuán)隊(duì)私董系列工坊、銷售SOP體系建設(shè)、知學(xué)習(xí)平臺(tái)建設(shè)等重點(diǎn)項(xiàng)目。

服務(wù)客戶

華為、騰訊、平安集團(tuán)、陽光集團(tuán)、金蝶集團(tuán)、華潤萬家、港中旅、寶潔集團(tuán)、可口可樂、TESCO、工商銀行（福建）、中國銀行（福建）……

我要報(bào)名

在線報(bào)名：轉(zhuǎn)型x升維：傳統(tǒng)賦能培訓(xùn)變革研修班——打造數(shù)智時(shí)代面向業(yè)務(wù)的培訓(xùn)賦能體系(廣州)