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課程介紹

采購是企業(yè)利潤新空間，是競爭新藍(lán)海。

當(dāng)前中國制造業(yè)面臨著人力成本攀升，外部行業(yè)競爭激烈和利潤日趨微薄等多重壓力。企業(yè)對采購在 C（成本）、Q（質(zhì)量）、D（交期）、M（資金配置）、R（風(fēng)險控制）方面提出了更高的要求。

在輕資產(chǎn)戰(zhàn)略下，企業(yè)采購成本是企業(yè)經(jīng)營成本中最大的部分（一般在 50%~80%之間）。數(shù)據(jù)表明，降低采購成本 1%，對企業(yè)利潤增長的貢獻為 10%以上。產(chǎn)品質(zhì)量與生產(chǎn)周期也是采購管理的關(guān)鍵要素，而且采購資源效能決定了產(chǎn)品的競爭力與市場響應(yīng)速度。

然而，采購管理和采購人員的狀態(tài)大多是這樣的

在業(yè)務(wù)處于快速擴張和增長期，對采購的關(guān)注度遠(yuǎn)不及對產(chǎn)能和銷量的關(guān)注

如何在有限的時間內(nèi)滿足日常采購需求是重中之重，對于采購職能轉(zhuǎn)型則無暇顧及

公司的甲方思維根深蒂固，認(rèn)為“采購部就是買東西的”

一味競標(biāo)、壓價造成供應(yīng)商關(guān)系惡化，進而影響產(chǎn)品的質(zhì)量、供應(yīng)的穩(wěn)定性與可靠性

簡單地尋找新供應(yīng)商進行替代，而不關(guān)注對供應(yīng)商的培養(yǎng)和優(yōu)化

采購職能的直接匯報對象通常為財務(wù)部門、供應(yīng)鏈部門或后勤部門，而非公司決策層

采購被看作事務(wù)性工作而非專業(yè)性工作，所配置人員的數(shù)量和質(zhì)量遠(yuǎn)不及其他部門

……

企業(yè)采購亟需轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)從業(yè)務(wù)執(zhí)行到成本控制和價值創(chuàng)造中心的轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)采購業(yè)務(wù)系統(tǒng)化、科學(xué)化和專業(yè)化管理。將采購部門從對外的“窗口”變成連接內(nèi)部需求與外部能力的橋梁，將供應(yīng)商打造成增強企業(yè)核心競爭力的外部供應(yīng)鏈體系。

企業(yè)迫切需要一批具有前沿視野、掌握先進采購工具與技術(shù)、實操能力強的主動型采購人員。讓職業(yè)化采購為企業(yè)“采”出競爭力，“購”出利潤。

課程收益

價值一｜用全鏈思維模式管理供應(yīng)鏈

價值二｜構(gòu)建公司的供應(yīng)商管理體系

價值三｜構(gòu)建公司采購成本管控體系

價值四｜運用數(shù)據(jù)挖掘采購降本路徑

價值五｜普及合同中常見風(fēng)險與規(guī)避

價值六｜熟練用供應(yīng)商選用育留技巧

參加對象：

企業(yè)專/兼職培訓(xùn)師、中高層管理者、部門經(jīng)理、培訓(xùn)管理者和業(yè)務(wù)/技術(shù)骨干

課程大綱

采購經(jīng)理的關(guān)鍵能力｜全鏈思維下的采購體系

1、全鏈思維模式下的采購體系的 3 大管理要領(lǐng)

總成本：總成本到底是什么

采購方式的改變：莫依賴招標(biāo)和詢價比價

供應(yīng)商管理的網(wǎng)絡(luò)思維，充分利用 VPN：如何操作，如何執(zhí)行全鏈管理

2、在全鏈模式下，供應(yīng)商管理的要素

供應(yīng)商準(zhǔn)入與準(zhǔn)入時參與的部門

供應(yīng)商的定位：SWOT 的四類分析方法

單一供應(yīng)商源的分類：8 個類別與 9 個管理方法

供應(yīng)商的交期管理：6 個體系

供應(yīng)商的質(zhì)量管理 4 要素

國產(chǎn)化與偽國產(chǎn)化

3、采購成本分析與成本控制

總成本的核心包括哪些：質(zhì)量成本、交期成本、服務(wù)成本等 5 個內(nèi)容

成本分析人員的專業(yè)能力能力建設(shè)：外語、工科背景與會計能力

采購成本模板的設(shè)置：雙緯度

成本的數(shù)據(jù)獲取

成本拆分結(jié)果：12 個要素

4、全鏈下的其它要素對供應(yīng)體系的威脅

財務(wù)的幫助

技術(shù)的威脅最大：采購成本應(yīng)從研發(fā)入手

計劃的插單太多，以至于緊急采購浪費太多的無謂成本

質(zhì)量的讓步接收到底誰來承擔(dān)責(zé)任

IT 對我們供應(yīng)鏈的幫助有哪些，效率與價值的體現(xiàn)

采購經(jīng)理的關(guān)鍵能力｜供應(yīng)商遞進式全面管理

1、供應(yīng)商合作過程中的常見問題

斷供，影響我們的使用和對客戶交期

交期不達(dá)標(biāo)，甚至跌破我們買方的底線

質(zhì)量不能滿足我們買方的需求，讓步接收頻率很高，穩(wěn)定性差

國產(chǎn)化及研發(fā)能力低下

不能及時滿足有限插單

備庫存的能力較低，不接受或抵觸 VMI

在合作的合同期內(nèi)莫名的提出漲價

2、事前管理：供應(yīng)商開發(fā)

開發(fā)供應(yīng)商時，準(zhǔn)入體制是如何形成的

開發(fā)供應(yīng)商我們介入的團隊是哪些部門組成的

準(zhǔn)入時，應(yīng)向供應(yīng)商索取什么樣的資料

我們團隊話語權(quán)的權(quán)重如何搭配

開發(fā)的渠道，渠道決定了供應(yīng)商的含金量，我們擁有哪些渠道

供應(yīng)商的備份管理，如何設(shè)置備份及設(shè)置備份供應(yīng)商的管理體系

對備份供應(yīng)商的要求

量化的數(shù)據(jù)體系幫助供應(yīng)商完成我們對備份的要求

開發(fā)供應(yīng)商的的文件管理及存檔，如何存入我們的 ERP 并使之有效

3、事中管理：供應(yīng)商合過程中的日常管控

供應(yīng)風(fēng)險與財務(wù)欺詐

二級供應(yīng)商的管理體系建設(shè)及財務(wù)報表分享

產(chǎn)能分析與人工熟練程度的判斷

物流體系的威脅與影響

利用 IT 及 ERP 共享能力來判斷供應(yīng)商的生產(chǎn)狀況

設(shè)備維護與備品備件不足導(dǎo)致當(dāng)線

價格風(fēng)險及漲價壓力

質(zhì)量體系與讓步接受

充分利用 SQE 相關(guān)崗位的能力，質(zhì)量管理不能靠抽檢，而是要做到防患于未然

樣件標(biāo)準(zhǔn)作為采購合同的質(zhì)量條款的內(nèi)容實施難度－質(zhì)量頻繁不合格

培訓(xùn)與扶持與風(fēng)險的防范

交期不達(dá)

窗口交貨的管理及實施細(xì)則

必要的時候我們需要采取 EXW 的交易方式，無論是同城或是異地

供應(yīng)商的產(chǎn)能不足與甲方計劃變更對乙方供應(yīng)交期的威脅

強勢供應(yīng)商的管理（8個體系）

自然因素、行業(yè)壟斷、地方行業(yè)經(jīng)濟壟斷供應(yīng)商的管理

客戶或技術(shù)指定供應(yīng)商的管理

有一定技術(shù)資質(zhì)或國家制定的供應(yīng)商

稀有材料的供應(yīng)商的管理

單一供應(yīng)商的管理

公司政治原因而導(dǎo)致的強勢供應(yīng)商的管理

4、事后控制與關(guān)系維護：供應(yīng)商選擇稽核與全面管控（平衡記分卡）

供應(yīng)商評估的計劃制定方略

團隊的確定,如何評估團隊多元化但不臃腫

評估對象的確定

確定評估內(nèi)容

權(quán)重比例的更新及升級

評估后的獎勵與懲罰的體制建立、更新

供應(yīng)商管理，引入供應(yīng)商管理檔案

總體情況(15)

生產(chǎn)制造(15)

質(zhì)量(20)

技術(shù)\研發(fā)(15)

物流交貨(15)

原材料采購(5)

合作程度(10)

生態(tài)(5)

總分 100 分，質(zhì)量為第一檔次

馬老師

資深供應(yīng)鏈、采購及物流領(lǐng)域?qū)＜?/p>

美國運輸工程師協(xié)會會員、美國物流管理協(xié)會會員

中歐商學(xué)院外聘教授

從事供應(yīng)鏈相關(guān)行業(yè) 0 20 年，積累了豐厚的行業(yè)經(jīng)驗

現(xiàn)任世界著名 500 強企業(yè)中國區(qū)物流總監(jiān)，全面負(fù)責(zé)各工廠的

物流系統(tǒng)的改善和優(yōu)化

曾任職于霍尼韋爾、GE 等世界 500 強企業(yè)

曾任中國第三方物流有限公司首席技術(shù)官

曾任中國物資儲運總公司數(shù)碼倉儲實施技術(shù)總監(jiān)

曾任上海張江高科控股公司 MRP 系統(tǒng)實施主管

曾任 IBM 戰(zhàn)略咨詢部（原普華永道）供應(yīng)鏈設(shè)計的高級顧問，

受聘馬森中國、埃森哲中國物流顧問

專注于供應(yīng)鏈大數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈區(qū)塊鏈、智能供應(yīng)鏈、采購、精益物流及智能物流、預(yù)測與計劃、采購成本、庫存控制、供應(yīng)商管理、工業(yè) APP 應(yīng)用等

其所服務(wù)的代表企業(yè)有：

中國中車、捷豹路虎、沈陽寶馬、陜西重汽、吉利、雷諾

大陸電子、泰科、村田、博世、博澤、曼胡默爾、安道拓

GE 風(fēng)電、金風(fēng)科技、中船重工、阿特拉斯科普柯、美卓

三一重工、徐工、阿特拉斯-科普柯、日立建機

諾和諾德、強生、飛利浦、東軟、邁瑞、揚子江藥業(yè)

伊利、山東金鑼、可口可樂、好時、不凡帝范梅勒

順豐、天地華宇、中遠(yuǎn)海、海豐、DHL

中?；瘜W(xué)、中化藍(lán)天、巴斯夫、西太平洋、立邦、君正氯堿

海瀾、報喜鳥、動力科技、迪卡儂戶外

天地華宇供應(yīng)鏈 B2B 項目、比澤爾包材循環(huán)項目

北汽福田康明斯采購成本模板搭建項目

李斯特數(shù)字化供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型體系方案

廣州日立庫存優(yōu)化項目

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