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課程背景

針對問題>>

實(shí)施IPD前，華為也存在若干如下問題：

1、技術(shù)與市場分離，大部分研發(fā)人員都僅僅是承接上級任務(wù)，對客戶需求不了解；

2、產(chǎn)品進(jìn)度、質(zhì)量、成本不可控，產(chǎn)品開發(fā)常常受突發(fā)需求沖擊，進(jìn)度延誤嚴(yán)重，質(zhì)量問題多，常處于救火的疲于奔命的狀態(tài)；

3、各部門各自為政，未能形成有效合理，產(chǎn)品競爭力不足；

4、未能提前識別關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)行產(chǎn)品預(yù)研，產(chǎn)品開發(fā)過程中才發(fā)現(xiàn)有關(guān)鍵技術(shù)還未搞定；

5、研發(fā)團(tuán)隊(duì)存在個人英雄主義，成功難以復(fù)制，研發(fā)經(jīng)驗(yàn)無法有效傳遞，研發(fā)效率低；

實(shí)施IPD后：

1、不僅是開發(fā)部門，所有和產(chǎn)品研發(fā)相關(guān)的部門，都能聚焦于以客戶為中心，一切工作圍繞滿足或引領(lǐng)客戶需求展開，并且有了產(chǎn)品規(guī)劃；

2、形成了有規(guī)劃有計(jì)劃的產(chǎn)品開發(fā)節(jié)奏，產(chǎn)品開發(fā)受臨時的或緊急的需求沖擊大幅度減少，進(jìn)度、質(zhì)量、成本得到有效控制；

3、通過重量級團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，各部門形成合力，聚焦業(yè)務(wù)，減少互相扯皮，重大決策能夠及時有效地決策并實(shí)施下去；

4、有了產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)流程，提前識別產(chǎn)品關(guān)鍵技術(shù)，為后續(xù)產(chǎn)品開發(fā)提前鋪平了道路；

5、產(chǎn)品平臺建設(shè)成為重要工作，研發(fā)團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)共享順暢，一個團(tuán)隊(duì)的成功經(jīng)驗(yàn)，可以在別的團(tuán)隊(duì)批量復(fù)制，研發(fā)效率得到提升；

課程收益

全面理解從市場需求、產(chǎn)品規(guī)劃到產(chǎn)品研發(fā)到生命周期管理的產(chǎn)品管理全過程；

掌握公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的思路，把握產(chǎn)品規(guī)劃實(shí)施中的要點(diǎn)；

系統(tǒng)掌握對準(zhǔn)客戶需求的集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）體系的精髓、架構(gòu)和方法；

掌握建立研發(fā)流程體系的思路和方法，使研發(fā)流程具有可操作性；

學(xué)習(xí)成功上市的營銷管理體系。

課程對象

董事長、產(chǎn)品線總裁、研發(fā)總經(jīng)理等

課程大綱

第一模塊：產(chǎn)品規(guī)劃

第一部分：華為過去29年的跨越式發(fā)展與戰(zhàn)略管理體系變革

1、華為公司跨越式發(fā)展

>1988-1999：野蠻生長，統(tǒng)一思想

>1999-2009：國際市場，理性、主義

>2009-至今：讓聽得見炮聲的人呼喚炮火

2、引入管理變革時華為的業(yè)務(wù)和管理狀況

3、華為成功實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展KSF

4、走對路：引入戰(zhàn)略規(guī)劃和需求管理

5、華為公司戰(zhàn)略規(guī)劃案例分享

>2008年歐洲區(qū)戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)現(xiàn)路徑

>2012年終端3-5年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)現(xiàn)路徑

第二部分：戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建

1、戰(zhàn)略部門定位：公司戰(zhàn)略部門要成為公司的知識領(lǐng)導(dǎo)者和變革牽動者

2、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃（CBP）狀況

3、制定良好的中長期發(fā)展戰(zhàn)略的重要性何在？

4、中長期發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃的框架

5、戰(zhàn)略規(guī)劃日程表（SP部分）

6、戰(zhàn)略規(guī)劃日程表（BP部分）

7、公司中長期發(fā)展計(jì)劃（CSP）總體結(jié)構(gòu)

第三部分：如何發(fā)現(xiàn)和抓住戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)

1、五看幫助發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)

2、客戶所在的價值鏈

3、戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略洞察

第四部分：產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃

1、產(chǎn)品線、產(chǎn)品族、產(chǎn)品包、市場、細(xì)分市場

2、理解產(chǎn)品戰(zhàn)略

3、產(chǎn)品戰(zhàn)略與需求管理

4、產(chǎn)品戰(zhàn)略與其他管理體系的關(guān)系

5、產(chǎn)品戰(zhàn)略之業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

6、客戶和市場戰(zhàn)略

7、價值客戶戰(zhàn)略

8、產(chǎn)品組合和平臺戰(zhàn)略

9、3年的版本路標(biāo)規(guī)劃

10、細(xì)分市場和產(chǎn)品組合戰(zhàn)略

11、可銷售產(chǎn)品清單

12、預(yù)研和技術(shù)戰(zhàn)略

13、降成本策略

14、質(zhì)量策略

第二模塊：產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)

第一部分：華為研發(fā)變革實(shí)踐

1、企業(yè)經(jīng)常遇到的管理瓶頸

2、IPD在國內(nèi)公司的引入和實(shí)踐效果

第二部分：IPD核心理念

1、IPD集成了多個優(yōu)秀實(shí)踐，是一套先進(jìn)的，成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法

2、IPD的四個核心思想：把產(chǎn)品開發(fā)作為投資來管理、由市場驅(qū)動產(chǎn)品開發(fā)、快速高效的推出產(chǎn)品、在設(shè)計(jì)中構(gòu)筑質(zhì)量和成本優(yōu)勢

第三部分：IPD業(yè)務(wù)框架解析

1、基于市場需求的產(chǎn)品管理IPD總體框架

2、IPD帶來的收益——從偶然的成功到持續(xù)時長成功

3、通過建立系統(tǒng)的研發(fā)管理體系，實(shí)現(xiàn)以規(guī)則的確定來應(yīng)對結(jié)果的不確定。

第四部分：產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程

1、IPD產(chǎn)品開發(fā)流程特點(diǎn)：結(jié)構(gòu)化流程、客戶需求驅(qū)動、跨部門團(tuán)隊(duì)運(yùn)作、基于事實(shí)的決策

第五部分：產(chǎn)品開發(fā)的決策

1、產(chǎn)品開發(fā)過程的決策評審點(diǎn)DCP

2、產(chǎn)品開發(fā)流程的技術(shù)評審點(diǎn)TR決策

3、評審是公司戰(zhàn)略執(zhí)行的保證

4、技術(shù)評審是產(chǎn)品質(zhì)量的保證（建立有效的評審機(jī)制，避免評審走形式）

第六部分：產(chǎn)品開發(fā)的需求管理

1、需求管理的作用：充分挖掘客戶需求、關(guān)注多方面需求

2、需求收集的重要工具

第七部分：產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)實(shí)現(xiàn)

1、技術(shù)體系業(yè)務(wù)框架

2、產(chǎn)品的業(yè)務(wù)分層

3、業(yè)務(wù)/技術(shù)架構(gòu)與組織、流程的對應(yīng)關(guān)系

3、需求分析方法

4、需求管理流程

第八部分：產(chǎn)品生命周期管理

1、生命周期管理是對產(chǎn)品上市到產(chǎn)品退市的全部生命歷程的管理

2、生命周期管理的目的、內(nèi)容以及生命周期管理團(tuán)隊(duì)（責(zé)任主體）

3、生命周期終止管理

第三模塊：產(chǎn)品上市成功

第一部分：營銷計(jì)劃概述

1、產(chǎn)品交付過程中的常見問題

2、MPP是什么

3、MPP流程

4、MPP要解決的問題

第二部分：營銷計(jì)劃總體介紹

1、理解市場

>定義 >總體介紹

>理解市場的戰(zhàn)略視角

>理解市場的過程 >市場洞察

>市場洞察之行業(yè)分析

>區(qū)域/產(chǎn)品總體分析

>重點(diǎn)客戶分析 >主要競爭對手分析

>自身分析 >目標(biāo)設(shè)定和資源配置

>案例：產(chǎn)品的市場策略到底是什么？

>理解市場各部分之間的關(guān)系

>理解市場主要活動總結(jié)

2、管理業(yè)務(wù)盈利計(jì)劃

>盈利計(jì)劃定義 >總體介紹

>盈利計(jì)劃概述 >市場機(jī)會趨勢

>假設(shè) >價格點(diǎn) >收入&銷量預(yù)測

>盈利計(jì)劃各部分之間的關(guān)系

>管理盈利計(jì)劃主要活動總結(jié)

3、產(chǎn)品上市

>案例：新單板的上市噩夢 >上市的定義

>總體介紹

>上市策略 >產(chǎn)品包發(fā)布

>Beta-ESP-GA：定位/獨(dú)特價值

>早期拓展

>行業(yè)準(zhǔn)入 >地區(qū)&渠道計(jì)劃

>客戶遷移 >營銷資料發(fā)布內(nèi)容和時間

>上市之前營銷準(zhǔn)備度評估檢查

>上市各部分之間的關(guān)系 >主要活動

第三部分：MPP組織及運(yùn)作

1、MPP相關(guān)組織和流程

2、業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)市場代表的定位和職責(zé)

3、市場代表擴(kuò)展組角色和職責(zé)

4、市場代表是PDT的CMO

5、市場代表團(tuán)隊(duì)圍繞《營銷計(jì)劃》開展工作

6、《營銷計(jì)劃》任務(wù)分工

第四部分： MPP-Metrics

1、Metrics

2、營銷計(jì)劃流程的“3311”

汪老師

汪 瀛

原華為歐洲商業(yè)咨詢部副總監(jiān)、戰(zhàn)略Marketing規(guī)劃部無線市場總監(jiān)

職業(yè)經(jīng)歷：17年戰(zhàn)略與產(chǎn)品管理領(lǐng)域工作經(jīng)驗(yàn)，其中10年華為工作經(jīng)歷，歷任歐洲商業(yè)咨詢部副總監(jiān)，戰(zhàn)略與Marketing規(guī)劃部無線市場總監(jiān)，Intel的大客戶部經(jīng)理等職務(wù)。4年管理咨詢公司資深專家。在華為工作期間，和多個業(yè)界專業(yè)咨詢公司合作，參與公司中長期發(fā)展規(guī)劃流程的制定，完成超過20個商業(yè)計(jì)劃（BP）咨詢項(xiàng)目，包括英國Vodafone、英國O2、法國SFR、瑞典Telenor等客戶，2008-2011年負(fù)責(zé)歐洲地區(qū)部戰(zhàn)略規(guī)劃和客戶痛點(diǎn)分析，并負(fù)責(zé)管理歐洲地區(qū)的戰(zhàn)略落地的日常運(yùn)營。

服務(wù)企業(yè)：?？低?、浪潮信息、邁瑞醫(yī)療、金風(fēng)科技、思源電氣、順絡(luò)電子、共濟(jì)科技、瑞江新材料等。

李 捷

前華為某產(chǎn)品線總裁、PDT經(jīng)理、研發(fā)部長、產(chǎn)品領(lǐng)域總經(jīng)理

職業(yè)經(jīng)歷： 1998年加入華為公司，從基礎(chǔ)研發(fā)人員開始，逐步將某產(chǎn)品線從0開始運(yùn)作到2012年成為15億美金的高利潤產(chǎn)品線，2015年離開華為，歷任華為PDT經(jīng)理、研發(fā)部長、產(chǎn)品領(lǐng)域總經(jīng)理等關(guān)鍵崗位，對IPD有深刻的理解。

擅長領(lǐng)域：集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、產(chǎn)品戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)過程流程及研發(fā)組織設(shè)計(jì)、測試領(lǐng)域及質(zhì)量控制

李軍

原華為公司西歐戰(zhàn)略大客戶部副總裁

職業(yè)經(jīng)歷：15年TMT領(lǐng)域工作經(jīng)驗(yàn)，10年華為研發(fā)和營銷工作經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)歷研發(fā)，銷售，Marketing和戰(zhàn)略規(guī)劃等多個崗位。2003年遠(yuǎn)赴非洲，參與華為早期海外拓展、國際體系構(gòu)筑的艱苦歷程，非洲市場取得飛速發(fā)展后于2007年后進(jìn)入西歐，專注于高端市場大客戶拓展及戰(zhàn)略、組織匹配。離開華為后，李軍作為高管或聯(lián)合創(chuàng)始人，先后從事于消費(fèi)電子、智能硬件、互聯(lián)網(wǎng)等多個領(lǐng)域，積累了豐富的跨行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，致力于為不同行業(yè)、不同發(fā)展階段公司在企業(yè)組織戰(zhàn)略、營銷能力及國際化發(fā)展多個方面奉獻(xiàn)專業(yè)價值，幫助企業(yè)成功。

擅長領(lǐng)域：戰(zhàn)略SP&BP、組織戰(zhàn)略，國際化體系構(gòu)建與實(shí)施，Marketing與營銷。

服務(wù)企業(yè)：海康威視、金風(fēng)科技、新國都、漢朔科技、聯(lián)創(chuàng)電氣等

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