我要預(yù)訂

咨詢電話：027-5111 9925 , 027-5111 9926手機(jī)：18971071887郵箱：Service@mingketang.com

課程背景

根據(jù)2006Standish國際機(jī)構(gòu)對(duì)于在2010年10月份和2011年11月份期間完成的10,000多個(gè)軟件項(xiàng)目的研究發(fā)現(xiàn)，只有35%的項(xiàng)目能夠在按時(shí)、不超預(yù)算并且能夠滿足原定的需求的前提下完成，而這已經(jīng)比2005年的數(shù)據(jù)有了顯著的改進(jìn)，根據(jù)2005年的研究結(jié)果，只有9%的IT項(xiàng)目可以按時(shí)并且不超預(yù)算。某國際知名汽車品牌的研發(fā)總監(jiān)坦言，一款車型的研發(fā)項(xiàng)目如果延期一天，給整個(gè)企業(yè)帶來的損失高達(dá)一百萬歐元。

項(xiàng)目中最普遍的項(xiàng)目管理問題是什么，以及如何有效地解決這些問題?這是每個(gè)項(xiàng)目的出資人、項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員都急于知道答案的問題。在多年的項(xiàng)目管理實(shí)踐中，眾多組織總結(jié)摸索出了很多有價(jià)值的項(xiàng)目管理最佳實(shí)踐，該課程就是通過分析大量翔實(shí)的行業(yè)項(xiàng)目管理案例，向您介紹成功的項(xiàng)目管理的最佳實(shí)踐以及解決問題的工具。該課程由擁有多年項(xiàng)目管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的權(quán)威人士提供。通過該課程您將會(huì)學(xué)到一些實(shí)用的項(xiàng)目管理技巧和工具，這些技巧和工具能夠?qū)δ惝?dāng)前的項(xiàng)目和以后的項(xiàng)目立即產(chǎn)生積極的影響。

課程的每一個(gè)環(huán)節(jié)都涉及到：你現(xiàn)在需要做什么？該過程的最佳實(shí)踐是怎樣的？你如何將該過程的最佳實(shí)踐應(yīng)用到你的實(shí)際項(xiàng)目中去？有哪些技巧、工具和模版可以應(yīng)用？本課程提倡在計(jì)劃制定時(shí)要對(duì)關(guān)鍵項(xiàng)目或項(xiàng)目群角色責(zé)任、目標(biāo)、進(jìn)度以及關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)急儲(chǔ)備進(jìn)行全面徹底的理解。

課程特點(diǎn)

授課形式：理論講解+案例分析+案例實(shí)戰(zhàn)+互動(dòng)答疑

突出“理論”特點(diǎn)，注重知識(shí)理解、案例分析與實(shí)戰(zhàn)體驗(yàn)，其中理論講解40%，案例分析30%，實(shí)戰(zhàn)體驗(yàn)：25%：互動(dòng)答疑5%。

課程收益

組織項(xiàng)目管理的最佳實(shí)踐對(duì)于項(xiàng)目成功的作用

通過行業(yè)案例分析掌握組織項(xiàng)目管理最佳實(shí)踐的應(yīng)用

科學(xué)的項(xiàng)目管理工具和模版對(duì)于項(xiàng)目管理實(shí)踐的作用

一個(gè)項(xiàng)目提前開始和快速完成項(xiàng)目目標(biāo)的最新的計(jì)劃編制過程

通過清晰的了解為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所需的工作、時(shí)間和資源情況，更加敏銳地找到工作的重點(diǎn)

通過對(duì)定義完備的項(xiàng)目范圍和完成范圍所需的活動(dòng)的共同理解，提高工作效率。

通過項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)協(xié)作、共同目標(biāo)和結(jié)構(gòu)化的工作議程提高生產(chǎn)力

課程模式

中文教學(xué)、面授

分組互動(dòng)

實(shí)戰(zhàn)體驗(yàn)

課堂練習(xí)、互動(dòng)式答疑

受眾對(duì)象

項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員

項(xiàng)目工程師、設(shè)計(jì)工程師

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

項(xiàng)目群經(jīng)理

制造工程師

運(yùn)營經(jīng)理、職能經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理

IT從業(yè)人員、市場總監(jiān)

其他直接或者間接參與各行業(yè)項(xiàng)目管理的人士

課程內(nèi)容

課程目標(biāo)

課程目標(biāo)

學(xué)習(xí)方式

成功項(xiàng)目經(jīng)理的ASK模型

項(xiàng)目經(jīng)理的成功之路

培訓(xùn)日程安排

分組

項(xiàng)目管理知識(shí)自測題

項(xiàng)目管理知識(shí)體系最佳實(shí)踐

第一單元：項(xiàng)目管理最佳實(shí)踐概述

什么是項(xiàng)目

案例：項(xiàng)目的特性

項(xiàng)目的制約因素

案例：項(xiàng)目與運(yùn)營

小組論劍：項(xiàng)目與研發(fā)項(xiàng)目的特性

小組抉擇：選擇用于小組討論的項(xiàng)目

案例：干系人（Stakeholder）

案例：組織過程資產(chǎn)VS事業(yè)環(huán)境因素

案例：什么是項(xiàng)目管理

項(xiàng)目管理組織

案例：項(xiàng)目管理的發(fā)展

美國的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀

中國的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀

我國工程項(xiàng)目管理的發(fā)展與現(xiàn)狀

制造業(yè)項(xiàng)目現(xiàn)狀

案例：項(xiàng)目管理的必要性

案例：項(xiàng)目失敗原因

項(xiàng)目管理的必要性

案例：項(xiàng)目管理－為什么？

小組抉擇：需要多長時(shí)間完成

案例：項(xiàng)目成功評(píng)價(jià)

案例：成功項(xiàng)目的12個(gè)常見特性

項(xiàng)目成功的常見要素

導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的主要原因

影響項(xiàng)目成功的7要素

案例：組織項(xiàng)目管理成熟度模型

案例：OPM3

案例：項(xiàng)目管理成熟度模型是一座橋

案例：項(xiàng)目過程的“痛苦之谷”

組織變革

組織變革的內(nèi)外部因素

案例：組織變革的目標(biāo)

組織變革的類型

組織生命期理論

組織變革的過程

案例：組織變革的阻力及其管理

案例：猴子的故事

項(xiàng)目組合、項(xiàng)目群和項(xiàng)目的關(guān)系

最佳實(shí)踐

最佳實(shí)踐依賴于能力和結(jié)果

案例：項(xiàng)目管理最佳實(shí)踐的類別

項(xiàng)目管理最佳實(shí)踐的作用

最佳實(shí)踐與KPI

項(xiàng)目管理過程組間的關(guān)系

案例：項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域

項(xiàng)目管理過程映射

第二單元：項(xiàng)目啟動(dòng)階段最佳實(shí)踐

啟動(dòng)過程的目的

啟動(dòng)過程組

案例：啟動(dòng)會(huì)議與開工會(huì)議

啟動(dòng)過程的工具與技術(shù)

案例：SWOT分析

案例：項(xiàng)目選擇的平衡計(jì)分卡

制訂項(xiàng)目章程—項(xiàng)目管理第一個(gè)過程

啟動(dòng)過程的交付成果

案例：項(xiàng)目任務(wù)書（ProjectCharter）

項(xiàng)目目標(biāo)的表述要求

案例：項(xiàng)目目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)—SMART原則

案例：目標(biāo)優(yōu)化矩陣

案例：項(xiàng)目目標(biāo)示例

案例：項(xiàng)目任務(wù)書（ProjectCharter）

案例：波音737飛機(jī)起落架內(nèi)輪轂項(xiàng)目任務(wù)描述

案例：《送給加西亞的信》

案例：《送給加西亞的信》

案例：送信項(xiàng)目的主要干系人分析

案例：送信項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分析

小組實(shí)戰(zhàn)：演練與討論

案例：職能型組織

案例：項(xiàng)目型組織

案例：矩陣型組織

項(xiàng)目管理辦公室的作用

案例：項(xiàng)目管理辦公室的等級(jí)

案例：PMO實(shí)施的步驟

案例：PMO實(shí)施該做的頭十件事

案例：PMO實(shí)施不該做的頭五件事

案例：IBM的PMO

案例：古老的寓言故事

TEAM

梅雷迪思•貝爾賓博士

團(tuán)隊(duì)的基本要素

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作有效工作的障礙

案例：優(yōu)秀項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)特征

案例：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的生命期

組成團(tuán)隊(duì)

案例：項(xiàng)目出資人(ProjectSponsor)

案例：項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)和外圍團(tuán)隊(duì)

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)大小與持續(xù)時(shí)間長短

案例：核心小組的構(gòu)成

案例：職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)

核心小組法的優(yōu)勢

外圍小組的優(yōu)勢

虛擬團(tuán)隊(duì)最佳實(shí)踐

案例：項(xiàng)目經(jīng)理VS職能經(jīng)理

案例：項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任

案例：項(xiàng)目經(jīng)理所處的環(huán)境

案例：項(xiàng)目經(jīng)理的知識(shí)構(gòu)成

項(xiàng)目經(jīng)理的知識(shí)能力框架

案例：技術(shù)出身的項(xiàng)目管理者常見問題

一個(gè)共識(shí)

項(xiàng)目復(fù)雜性與項(xiàng)目經(jīng)理分類

案例：項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力基礎(chǔ)

激勵(lì)與行為修正

案例：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的九種角色

小組論劍：角色和職責(zé)

案例討論：微軟的項(xiàng)目經(jīng)理

小組論劍：演練和討論

小結(jié)：如何啟動(dòng)項(xiàng)目

第三單元：項(xiàng)目規(guī)劃階段最佳實(shí)踐

規(guī)劃過程的目的

案例：制定項(xiàng)目計(jì)劃的意義

項(xiàng)目計(jì)劃是一種投資而非支出

規(guī)劃過程組

項(xiàng)目規(guī)劃流程

案例：項(xiàng)目管理計(jì)劃內(nèi)容（推薦）

做好項(xiàng)目記錄

案例：項(xiàng)目規(guī)劃七大謬論

案例：可交付成果（Deliverable）

案例：GJB要求的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程

項(xiàng)目生命期

項(xiàng)目生命周期

案例：項(xiàng)目生命期示例

案例：典型藥品研發(fā)項(xiàng)目的生命期

案例：汽車產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目生命期

案例：系統(tǒng)集成項(xiàng)目生命期示例

案例：MotorolaSPDM-Gate

案例：MotorolaSPDM-Gate(Continued)

案例：IPD-集成產(chǎn)品開發(fā)

案例：典型IT項(xiàng)目生命周期—瀑布模型

案例：典型IT項(xiàng)目生命周期—V模型

案例：IBMRUP－統(tǒng)一軟件開發(fā)過程

案例：軟件開發(fā)項(xiàng)目生命期示例

案例：工程項(xiàng)目生命期示例

案例：物資采購項(xiàng)目生命期示例

案例：研發(fā)項(xiàng)目生命期管理最佳實(shí)踐

案例：范圍管理——不多不少

案例：需求跟蹤矩陣

項(xiàng)目范圍說明書

案例：范圍說明書模板

案例：差不多先生

案例：好的邊界

組織內(nèi)部的項(xiàng)目

案例：《送給加西亞的信》

工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）

WBS的思路

關(guān)于WBS

生成WBS的原則

WBS的四種類型

WBS的分類及優(yōu)缺點(diǎn)

WBS的典型層級(jí)結(jié)構(gòu)

WBS的層級(jí)結(jié)構(gòu)（PMI觀點(diǎn)）

小組實(shí)戰(zhàn)：對(duì)案例項(xiàng)目進(jìn)行第一級(jí)分解

案例：光電太陽系統(tǒng)的WBS

案例：自行車研發(fā)項(xiàng)目的WBS

案例：總承包工程的WBS

案例：IT系統(tǒng)集成工程的WBS

案例：軟件產(chǎn)品開發(fā)的WBS

典型WBS格式I－大綱格式

典型WBS格式II－樹狀圖

案例：波音X項(xiàng)目某工作包進(jìn)一步分解

對(duì)工作包的任務(wù)描述

小組實(shí)戰(zhàn)：繼續(xù)對(duì)案例項(xiàng)目進(jìn)行分解

WBS賬目編碼

案例：責(zé)任分配矩陣RACI與WBS

案例：工作分派的最佳實(shí)踐

WBS詞典示例

案例：完成案例項(xiàng)目WBS編碼及詞典

案例：項(xiàng)目時(shí)間——不快不慢

緊前關(guān)系繪圖法

緊前關(guān)系練習(xí)

估算活動(dòng)資源

案例：不要夸張持續(xù)時(shí)間和成本

三點(diǎn)估算

進(jìn)度計(jì)劃表示方法

用MSProject生成甘特圖和網(wǎng)絡(luò)圖

用MSProject生成PERT圖

表明各種組織職責(zé)的甘特圖

小組實(shí)戰(zhàn)：甘特圖練習(xí)

對(duì)網(wǎng)絡(luò)圖的討論

案例：新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的甘特圖

關(guān)鍵路徑

小組實(shí)戰(zhàn)：計(jì)算關(guān)鍵路徑、時(shí)差

緊前關(guān)系練習(xí)

案例：蒙特卡洛（MonteCarlo）技術(shù)

案例：保證計(jì)劃按時(shí)完成的最佳實(shí)踐

項(xiàng)目成本管理定義

案例：成本管理——不勝不費(fèi)

項(xiàng)目成本要素

案例：軟件費(fèi)用與代碼、模塊數(shù)量間關(guān)系

案例：IT項(xiàng)目的11項(xiàng)成本

案例：建設(shè)項(xiàng)目成本組成

項(xiàng)目預(yù)算基礎(chǔ)

案例：管理儲(chǔ)備與應(yīng)急儲(chǔ)備

成本績效基準(zhǔn)

案例：研發(fā)項(xiàng)目的現(xiàn)金流分析

案例：項(xiàng)目預(yù)算實(shí)例

案例：項(xiàng)目質(zhì)量管理——不好不壞

現(xiàn)代質(zhì)量管理與項(xiàng)目管理的共識(shí)

案例：質(zhì)量第一？？？

案例：質(zhì)量與“鍍金(GoldPlating)”

案例：風(fēng)險(xiǎn)管理與問題管理

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

案例：風(fēng)險(xiǎn)管理——已知？未知？

案例：墨菲定律

案例：風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的內(nèi)容

識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)

案例：新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的來源

識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的技術(shù)

案例：某國家重點(diǎn)工程的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別（德爾菲）

案例：某國家重點(diǎn)工程的風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu)

小組實(shí)戰(zhàn)：案例項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

案例：定性分析案例

案例：波音公司風(fēng)險(xiǎn)分析表

案例：某國家重點(diǎn)工程的風(fēng)險(xiǎn)損失

案例：高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目的九新分析

案例：敏感性分析工具：龍卷風(fēng)圖

案例：預(yù)期幣值(EMV)分析

風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略

案例：風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略實(shí)例

風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃示例

風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃評(píng)審

案例：以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的項(xiàng)目管理的十個(gè)步驟

小組實(shí)戰(zhàn)：案例項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃

盲人摸“項(xiàng)”

案例：溝通！溝通！

案例：A先生與東方酒店

案例：WhyCustomerRelationshipManagement?

案例：怎么會(huì)這樣？！

溝通障礙

案例：項(xiàng)目經(jīng)理在溝通中的角色

案例：項(xiàng)目溝通最佳實(shí)踐

案例：不得不面對(duì)的重要事實(shí)

案例：傾聽

案例：溝通方式選擇

案例：秋千的誕生

干系人分析

組織關(guān)鍵內(nèi)部干系人

案例：干系人管理策略

案例：我從11樓跳下

案例：項(xiàng)目采購管理——好買好賣

案例：合同的六要素

第四單元：執(zhí)行與監(jiān)控最佳實(shí)踐

項(xiàng)目的執(zhí)行與監(jiān)控

項(xiàng)目計(jì)劃控制的必要性

案例：如何跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度

案例：監(jiān)控項(xiàng)目最佳實(shí)踐之五分鐘站立會(huì)議

案例：監(jiān)控項(xiàng)目最佳實(shí)踐之作戰(zhàn)室

項(xiàng)目監(jiān)控的方法

項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告

案例：當(dāng)項(xiàng)目遇到困難時(shí)

案例：在關(guān)鍵路徑上使用較小的子任務(wù)

案例：資源平衡

項(xiàng)目的三重約束

小組實(shí)戰(zhàn)：新房子建設(shè)

小組實(shí)戰(zhàn)：項(xiàng)目管理與監(jiān)控的最佳實(shí)踐之萬能公式

案例：使用改進(jìn)的任務(wù)授權(quán)表

分層實(shí)施、分層控制

案例：與分包商合作的幾點(diǎn)最佳實(shí)踐

案例：合同中的優(yōu)先級(jí)

第五單元項(xiàng)目收尾階段最佳實(shí)踐

收尾過程組

如何進(jìn)行項(xiàng)目回顧

項(xiàng)目回顧中一些比較好的問題

項(xiàng)目回顧中不能使用的問題

項(xiàng)目測評(píng)

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的考核

附錄

計(jì)劃花費(fèi)VS實(shí)際VSEarned

掙值分析

掙值管理成功的基本條件

風(fēng)險(xiǎn)核對(duì)表

詳細(xì)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分類

同時(shí)管理多個(gè)項(xiàng)目的要點(diǎn)

KISS法則

判斷輕重緩急

事務(wù)管理對(duì)策

建立一個(gè)多項(xiàng)目核對(duì)表

利用時(shí)間差、避開資源瓶頸

深入了解團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)、適當(dāng)授權(quán)

項(xiàng)目管理過程和相互作用

項(xiàng)目管理過程和相互作用（續(xù)）

項(xiàng)目管理過程細(xì)化

項(xiàng)目管理過程細(xì)化（續(xù)）

項(xiàng)目無處不在萬事皆項(xiàng)目

PM進(jìn)階書籍推薦

學(xué)習(xí)交流平臺(tái)和PM資源庫

郭老師

副教授、知名實(shí)戰(zhàn)派項(xiàng)目管理專家、資深項(xiàng)目經(jīng)理

PMI認(rèn)證的項(xiàng)目管理專業(yè)人士PMP

工業(yè)和信息化部認(rèn)證的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理

風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)管理協(xié)會(huì)認(rèn)證的注冊(cè)高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理師CSERM

亞洲風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)管理協(xié)會(huì)會(huì)員

高技術(shù)研究發(fā)展計(jì)劃（863計(jì)劃）、重點(diǎn)基礎(chǔ)研究發(fā)展計(jì)劃（973計(jì)劃）、重點(diǎn)專項(xiàng)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理專家

國家重點(diǎn)工程項(xiàng)目管理專家組成員

國防系統(tǒng)項(xiàng)目管理培訓(xùn)師

14年項(xiàng)目研發(fā)項(xiàng)目、總承包項(xiàng)目和國內(nèi)大型工程項(xiàng)目的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，主持了近二十項(xiàng)大中型項(xiàng)目的研發(fā)和管理開發(fā)（總價(jià)值近三十億元）

.主持項(xiàng)目涉及航天、電子、保險(xiǎn)、交通、公安、工商、互聯(lián)網(wǎng)等11.出版軟考專著一部，被學(xué)員稱為軟考“藍(lán)寶書”

我要預(yù)訂

咨詢電話：027-5111 9925 , 027-5111 9926手機(jī)：18971071887郵箱：Service@mingketang.com