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課程背景

根據(jù)2006Standish國際機構(gòu)對于在2010年10月份和2011年11月份期間完成的10,000多個軟件項目的研究發(fā)現(xiàn)，只有35%的項目能夠在按時、不超預算并且能夠滿足原定的需求的前提下完成，而這已經(jīng)比2005年的數(shù)據(jù)有了顯著的改進，根據(jù)2005年的研究結(jié)果，只有9%的IT項目可以按時并且不超預算。某國際知名汽車品牌的研發(fā)總監(jiān)坦言，一款車型的研發(fā)項目如果延期一天，給整個企業(yè)帶來的損失高達一百萬歐元。

項目中最普遍的項目管理問題是什么，以及如何有效地解決這些問題?這是每個項目的出資人、項目經(jīng)理和項目團隊成員都急于知道答案的問題。在多年的項目管理實踐中，眾多組織總結(jié)摸索出了很多有價值的項目管理最佳實踐，該課程就是通過分析大量翔實的行業(yè)項目管理案例，向您介紹成功的項目管理的最佳實踐以及解決問題的工具。該課程由擁有多年項目管理實踐經(jīng)驗的權(quán)威人士提供。通過該課程您將會學到一些實用的項目管理技巧和工具，這些技巧和工具能夠?qū)δ惝斍暗捻椖亢鸵院蟮捻椖苛⒓串a(chǎn)生積極的影響。

課程的每一個環(huán)節(jié)都涉及到：你現(xiàn)在需要做什么？該過程的最佳實踐是怎樣的？你如何將該過程的最佳實踐應用到你的實際項目中去？有哪些技巧、工具和模版可以應用？本課程提倡在計劃制定時要對關(guān)鍵項目或項目群角色責任、目標、進度以及關(guān)鍵風險和應急儲備進行全面徹底的理解。

課程特點

授課形式：理論講解+案例分析+案例實戰(zhàn)+互動答疑

突出“理論”特點，注重知識理解、案例分析與實戰(zhàn)體驗，其中理論講解40%，案例分析30%，實戰(zhàn)體驗：25%：互動答疑5%。

課程收益

組織項目管理的最佳實踐對于項目成功的作用

通過行業(yè)案例分析掌握組織項目管理最佳實踐的應用

科學的項目管理工具和模版對于項目管理實踐的作用

一個項目提前開始和快速完成項目目標的最新的計劃編制過程

通過清晰的了解為實現(xiàn)項目目標所需的工作、時間和資源情況，更加敏銳地找到工作的重點

通過對定義完備的項目范圍和完成范圍所需的活動的共同理解，提高工作效率。

通過項目團隊協(xié)作、共同目標和結(jié)構(gòu)化的工作議程提高生產(chǎn)力

課程模式

中文教學、面授

分組互動

實戰(zhàn)體驗

課堂練習、互動式答疑

受眾對象

項目經(jīng)理、項目團隊成員

項目工程師、設計工程師

項目負責人

項目群經(jīng)理

制造工程師

運營經(jīng)理、職能經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理

IT從業(yè)人員、市場總監(jiān)

其他直接或者間接參與各行業(yè)項目管理的人士

課程內(nèi)容

課程目標

課程目標

學習方式

成功項目經(jīng)理的ASK模型

項目經(jīng)理的成功之路

培訓日程安排

分組

項目管理知識自測題

項目管理知識體系最佳實踐

第一單元：項目管理最佳實踐概述

什么是項目

案例：項目的特性

項目的制約因素

案例：項目與運營

小組論劍：項目與研發(fā)項目的特性

小組抉擇：選擇用于小組討論的項目

案例：干系人（Stakeholder）

案例：組織過程資產(chǎn)VS事業(yè)環(huán)境因素

案例：什么是項目管理

項目管理組織

案例：項目管理的發(fā)展

美國的項目管理現(xiàn)狀

中國的項目管理現(xiàn)狀

我國工程項目管理的發(fā)展與現(xiàn)狀

制造業(yè)項目現(xiàn)狀

案例：項目管理的必要性

案例：項目失敗原因

項目管理的必要性

案例：項目管理－為什么？

小組抉擇：需要多長時間完成

案例：項目成功評價

案例：成功項目的12個常見特性

項目成功的常見要素

導致項目失敗的主要原因

影響項目成功的7要素

案例：組織項目管理成熟度模型

案例：OPM3

案例：項目管理成熟度模型是一座橋

案例：項目過程的“痛苦之谷”

組織變革

組織變革的內(nèi)外部因素

案例：組織變革的目標

組織變革的類型

組織生命期理論

組織變革的過程

案例：組織變革的阻力及其管理

案例：猴子的故事

項目組合、項目群和項目的關(guān)系

最佳實踐

最佳實踐依賴于能力和結(jié)果

案例：項目管理最佳實踐的類別

項目管理最佳實踐的作用

最佳實踐與KPI

項目管理過程組間的關(guān)系

案例：項目管理知識領(lǐng)域

項目管理過程映射

第二單元：項目啟動階段最佳實踐

啟動過程的目的

啟動過程組

案例：啟動會議與開工會議

啟動過程的工具與技術(shù)

案例：SWOT分析

案例：項目選擇的平衡計分卡

制訂項目章程—項目管理第一個過程

啟動過程的交付成果

案例：項目任務書（ProjectCharter）

項目目標的表述要求

案例：項目目標的標準—SMART原則

案例：目標優(yōu)化矩陣

案例：項目目標示例

案例：項目任務書（ProjectCharter）

案例：波音737飛機起落架內(nèi)輪轂項目任務描述

案例：《送給加西亞的信》

案例：《送給加西亞的信》

案例：送信項目的主要干系人分析

案例：送信項目的風險分析

小組實戰(zhàn)：演練與討論

案例：職能型組織

案例：項目型組織

案例：矩陣型組織

項目管理辦公室的作用

案例：項目管理辦公室的等級

案例：PMO實施的步驟

案例：PMO實施該做的頭十件事

案例：PMO實施不該做的頭五件事

案例：IBM的PMO

案例：古老的寓言故事

TEAM

梅雷迪思•貝爾賓博士

團隊的基本要素

項目團隊工作有效工作的障礙

案例：優(yōu)秀項目團隊特征

案例：項目團隊的生命期

組成團隊

案例：項目出資人(ProjectSponsor)

案例：項目核心團隊和外圍團隊

項目團隊大小與持續(xù)時間長短

案例：核心小組的構(gòu)成

案例：職能部門經(jīng)理的角色及義務

項目團隊成員的職責

核心小組法的優(yōu)勢

外圍小組的優(yōu)勢

虛擬團隊最佳實踐

案例：項目經(jīng)理VS職能經(jīng)理

案例：項目經(jīng)理的責任

案例：項目經(jīng)理所處的環(huán)境

案例：項目經(jīng)理的知識構(gòu)成

項目經(jīng)理的知識能力框架

案例：技術(shù)出身的項目管理者常見問題

一個共識

項目復雜性與項目經(jīng)理分類

案例：項目經(jīng)理的權(quán)力基礎(chǔ)

激勵與行為修正

案例：項目團隊的九種角色

小組論劍：角色和職責

案例討論：微軟的項目經(jīng)理

小組論劍：演練和討論

小結(jié)：如何啟動項目

第三單元：項目規(guī)劃階段最佳實踐

規(guī)劃過程的目的

案例：制定項目計劃的意義

項目計劃是一種投資而非支出

規(guī)劃過程組

項目規(guī)劃流程

案例：項目管理計劃內(nèi)容（推薦）

做好項目記錄

案例：項目規(guī)劃七大謬論

案例：可交付成果（Deliverable）

案例：GJB要求的標準產(chǎn)品實現(xiàn)過程

項目生命期

項目生命周期

案例：項目生命期示例

案例：典型藥品研發(fā)項目的生命期

案例：汽車產(chǎn)品開發(fā)項目生命期

案例：系統(tǒng)集成項目生命期示例

案例：MotorolaSPDM-Gate

案例：MotorolaSPDM-Gate(Continued)

案例：IPD-集成產(chǎn)品開發(fā)

案例：典型IT項目生命周期—瀑布模型

案例：典型IT項目生命周期—V模型

案例：IBMRUP－統(tǒng)一軟件開發(fā)過程

案例：軟件開發(fā)項目生命期示例

案例：工程項目生命期示例

案例：物資采購項目生命期示例

案例：研發(fā)項目生命期管理最佳實踐

案例：范圍管理——不多不少

案例：需求跟蹤矩陣

項目范圍說明書

案例：范圍說明書模板

案例：差不多先生

案例：好的邊界

組織內(nèi)部的項目

案例：《送給加西亞的信》

工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）

WBS的思路

關(guān)于WBS

生成WBS的原則

WBS的四種類型

WBS的分類及優(yōu)缺點

WBS的典型層級結(jié)構(gòu)

WBS的層級結(jié)構(gòu)（PMI觀點）

小組實戰(zhàn)：對案例項目進行第一級分解

案例：光電太陽系統(tǒng)的WBS

案例：自行車研發(fā)項目的WBS

案例：總承包工程的WBS

案例：IT系統(tǒng)集成工程的WBS

案例：軟件產(chǎn)品開發(fā)的WBS

典型WBS格式I－大綱格式

典型WBS格式II－樹狀圖

案例：波音X項目某工作包進一步分解

對工作包的任務描述

小組實戰(zhàn)：繼續(xù)對案例項目進行分解

WBS賬目編碼

案例：責任分配矩陣RACI與WBS

案例：工作分派的最佳實踐

WBS詞典示例

案例：完成案例項目WBS編碼及詞典

案例：項目時間——不快不慢

緊前關(guān)系繪圖法

緊前關(guān)系練習

估算活動資源

案例：不要夸張持續(xù)時間和成本

三點估算

進度計劃表示方法

用MSProject生成甘特圖和網(wǎng)絡圖

用MSProject生成PERT圖

表明各種組織職責的甘特圖

小組實戰(zhàn)：甘特圖練習

對網(wǎng)絡圖的討論

案例：新產(chǎn)品開發(fā)項目的甘特圖

關(guān)鍵路徑

小組實戰(zhàn)：計算關(guān)鍵路徑、時差

緊前關(guān)系練習

案例：蒙特卡洛（MonteCarlo）技術(shù)

案例：保證計劃按時完成的最佳實踐

項目成本管理定義

案例：成本管理——不勝不費

項目成本要素

案例：軟件費用與代碼、模塊數(shù)量間關(guān)系

案例：IT項目的11項成本

案例：建設項目成本組成

項目預算基礎(chǔ)

案例：管理儲備與應急儲備

成本績效基準

案例：研發(fā)項目的現(xiàn)金流分析

案例：項目預算實例

案例：項目質(zhì)量管理——不好不壞

現(xiàn)代質(zhì)量管理與項目管理的共識

案例：質(zhì)量第一？？？

案例：質(zhì)量與“鍍金(GoldPlating)”

案例：風險管理與問題管理

項目風險管理

案例：風險管理——已知？未知？

案例：墨菲定律

案例：風險管理計劃的內(nèi)容

識別風險

案例：新產(chǎn)品研發(fā)項目風險的來源

識別風險的技術(shù)

案例：某國家重點工程的風險識別（德爾菲）

案例：某國家重點工程的風險分解結(jié)構(gòu)

小組實戰(zhàn)：案例項目風險識別

案例：定性分析案例

案例：波音公司風險分析表

案例：某國家重點工程的風險損失

案例：高風險項目的九新分析

案例：敏感性分析工具：龍卷風圖

案例：預期幣值(EMV)分析

風險應對策略

案例：風險應對策略實例

風險應對計劃示例

風險管理計劃評審

案例：以團隊為基礎(chǔ)的項目管理的十個步驟

小組實戰(zhàn)：案例項目風險應對規(guī)劃

盲人摸“項”

案例：溝通！溝通！

案例：A先生與東方酒店

案例：WhyCustomerRelationshipManagement?

案例：怎么會這樣？！

溝通障礙

案例：項目經(jīng)理在溝通中的角色

案例：項目溝通最佳實踐

案例：不得不面對的重要事實

案例：傾聽

案例：溝通方式選擇

案例：秋千的誕生

干系人分析

組織關(guān)鍵內(nèi)部干系人

案例：干系人管理策略

案例：我從11樓跳下

案例：項目采購管理——好買好賣

案例：合同的六要素

第四單元：執(zhí)行與監(jiān)控最佳實踐

項目的執(zhí)行與監(jiān)控

項目計劃控制的必要性

案例：如何跟蹤項目進度

案例：監(jiān)控項目最佳實踐之五分鐘站立會議

案例：監(jiān)控項目最佳實踐之作戰(zhàn)室

項目監(jiān)控的方法

項目狀態(tài)報告

案例：當項目遇到困難時

案例：在關(guān)鍵路徑上使用較小的子任務

案例：資源平衡

項目的三重約束

小組實戰(zhàn)：新房子建設

小組實戰(zhàn)：項目管理與監(jiān)控的最佳實踐之萬能公式

案例：使用改進的任務授權(quán)表

分層實施、分層控制

案例：與分包商合作的幾點最佳實踐

案例：合同中的優(yōu)先級

第五單元項目收尾階段最佳實踐

收尾過程組

如何進行項目回顧

項目回顧中一些比較好的問題

項目回顧中不能使用的問題

項目測評

項目團隊的考核

附錄

計劃花費VS實際VSEarned

掙值分析

掙值管理成功的基本條件

風險核對表

詳細的項目風險分類

同時管理多個項目的要點

KISS法則

判斷輕重緩急

事務管理對策

建立一個多項目核對表

利用時間差、避開資源瓶頸

深入了解團隊特點、適當授權(quán)

項目管理過程和相互作用

項目管理過程和相互作用（續(xù)）

項目管理過程細化

項目管理過程細化（續(xù)）

項目無處不在萬事皆項目

PM進階書籍推薦

學習交流平臺和PM資源庫

郭老師

副教授、知名實戰(zhàn)派項目管理專家、資深項目經(jīng)理

PMI認證的項目管理專業(yè)人士PMP

工業(yè)和信息化部認證的高級項目經(jīng)理

風險與危機管理協(xié)會認證的注冊高級風險管理師CSERM

亞洲風險與危機管理協(xié)會會員

高技術(shù)研究發(fā)展計劃（863計劃）、重點基礎(chǔ)研究發(fā)展計劃（973計劃）、重點專項項目風險管理專家

國家重點工程項目管理專家組成員

國防系統(tǒng)項目管理培訓師

14年項目研發(fā)項目、總承包項目和國內(nèi)大型工程項目的項目管理經(jīng)驗，主持了近二十項大中型項目的研發(fā)和管理開發(fā)（總價值近三十億元）

.主持項目涉及航天、電子、保險、交通、公安、工商、互聯(lián)網(wǎng)等11.出版軟考專著一部，被學員稱為軟考“藍寶書”

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