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課程主題

華為在2017年公司年報(bào)中給出了十分明確的答案“以平衡計(jì)分卡為組織績(jī)效管理工具，通過戰(zhàn)略解碼，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楦鲗咏M織的組織績(jī)效目標(biāo)”。讓華為如此重視的平衡計(jì)分卡的魅力究竟在哪？這要從華為的績(jī)效管理發(fā)展歷經(jīng)三個(gè)階段說起。

華為的績(jī)效管理大致可以分為三個(gè)階段，第一個(gè)階段是人事考核階段（1996年底-1998年4月），早期華為的人事考核采用的是“德、勤、能、績(jī)”的考核方式，未針對(duì)每個(gè)崗位設(shè)計(jì)相應(yīng)的考核指標(biāo)，也未要求被考核者必須溝通、承諾。第二個(gè)階段KPI績(jī)效考核階段（1998年4月-2001年）。在該階段，華為引入了PBC進(jìn)行員工個(gè)人業(yè)績(jī)的考核，即運(yùn)用KPI對(duì)崗位進(jìn)行量化目標(biāo)考核。第三個(gè)階段戰(zhàn)略績(jī)效管理階段（2002年至今）。隨著公司規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，華為對(duì)未來的考慮越來越多，戰(zhàn)略層面的考量需要落實(shí)到具體的崗位。因此，華為的戰(zhàn)略績(jī)效管理開始運(yùn)用BSC、OKR等工具，績(jī)效不僅面對(duì)當(dāng)前，也面向未來；不僅面對(duì)結(jié)果，也面向過程，強(qiáng)調(diào)“從戰(zhàn)略到執(zhí)行一體化“的體系聯(lián)動(dòng)

在《BSC與戰(zhàn)略績(jī)效管理》課程中，戰(zhàn)略績(jī)效管理專家將與您探討：

什么是平衡計(jì)分卡？平衡計(jì)分卡在公司發(fā)展中作用是什么？

什么是戰(zhàn)略地圖？如何理解戰(zhàn)略地圖在戰(zhàn)略溝通、規(guī)劃中的作用？

如何確保公司戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)部的有效地分解與落地？

如何確保企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的無縫隙鏈接，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部高效的戰(zhàn)略協(xié)同？

如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算、績(jī)效考核高效聯(lián)動(dòng)？

如何有效地設(shè)計(jì)戰(zhàn)略中心型組織，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司戰(zhàn)略與組織績(jī)效的有效管控？

如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡來分解企業(yè)的戰(zhàn)略，落實(shí)戰(zhàn)略執(zhí)行責(zé)任機(jī)制？

如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地執(zhí)行的有效監(jiān)督與控制？

如何將平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)考核的結(jié)果與薪酬激勵(lì)掛鉤？

如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡軟件把企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系變?yōu)槿粘５男袨榧傲?xí)慣？

課程收益

對(duì)中國(guó)企業(yè)平衡計(jì)分卡體系建設(shè)的全新認(rèn)識(shí)與思考

與戰(zhàn)略績(jī)效管理咨詢專家進(jìn)行思想碰撞和交流

與其它行業(yè)企業(yè)的管理者共同開展實(shí)操演練

學(xué)習(xí)掌握戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡實(shí)踐操作工具

課程大綱

第一部分 中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行解決方案

互動(dòng)：企業(yè)管理核心是什么

中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行不佳本質(zhì)形成原因

有效公司戰(zhàn)略執(zhí)行管理三大關(guān)鍵要素：描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略

描述、衡量、管理戰(zhàn)略的戰(zhàn)略績(jī)效管理工具——平衡計(jì)分卡

1.認(rèn)識(shí)平衡計(jì)分卡與公司戰(zhàn)略執(zhí)行與落地關(guān)系

2.平衡計(jì)分卡在全球與中國(guó)最佳實(shí)踐介紹

平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略績(jī)效管理體系建設(shè)的五個(gè)步驟

平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略績(jī)效管理體系建設(shè)第一步——前期準(zhǔn)備

案例：深圳ABP股份、洛克希德-馬丁、福特、華潤(rùn)集團(tuán)、長(zhǎng)安汽車BSC+CS15333戰(zhàn)略管理體系

第二部分 描述戰(zhàn)略-開發(fā)公司與分級(jí)戰(zhàn)略地圖

如何實(shí)現(xiàn)描述戰(zhàn)略的簡(jiǎn)單、集成與有效？

如何以戰(zhàn)略地圖為平臺(tái)來簡(jiǎn)化戰(zhàn)略規(guī)劃的操作程序?

1. 認(rèn)識(shí)《戰(zhàn)略地圖》+《平衡計(jì)分卡》+《戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》

2. 戰(zhàn)略地圖繪制操作流程與技巧：

1）公司層面戰(zhàn)略圖、卡、表設(shè)計(jì)的操作流程

2）部門層面戰(zhàn)略圖、卡、表設(shè)計(jì)的操作流程

3）《戰(zhàn)略地圖》與《平衡計(jì)分卡》、《戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃》對(duì)接

將公司戰(zhàn)略地圖融入《十三五戰(zhàn)略規(guī)劃》

公司戰(zhàn)略圖、卡、表與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算之間的流程關(guān)系

如何分解年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃？實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算鏈接

案例：國(guó)藥控股、長(zhǎng)安汽車、EFD（中國(guó)）、法國(guó)LILLE公司、美國(guó)陸軍總部等戰(zhàn)略地圖

第三部分 衡量戰(zhàn)略-KPI+GS指標(biāo)分解

戰(zhàn)略無法分解與落地的關(guān)鍵因素2——責(zé)任機(jī)制缺失

如何構(gòu)建公司戰(zhàn)略執(zhí)行的責(zé)任機(jī)制？

鏈接戰(zhàn)略，提取KPI 與GS

什么是KPI？什么是GS？

如何將戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措轉(zhuǎn)化為KPI與GS？

注：KPI與GS提取技巧：流程五因素分析法

設(shè)計(jì)組織與員工《績(jī)效考核表》設(shè)計(jì)操作步驟

部門或崗位戰(zhàn)略地圖指標(biāo)分解；部門或崗位職責(zé)推導(dǎo)指標(biāo)；匯總指標(biāo)與實(shí)操性檢查；

填寫《指標(biāo)解釋表》（部門或崗位指標(biāo)庫）；設(shè)計(jì)指標(biāo)權(quán)重，指標(biāo)賦值，填寫《績(jī)效考核表》

互動(dòng)模擬——1：價(jià)值樹模型推導(dǎo)考核指標(biāo)；2：指標(biāo)分解實(shí)戰(zhàn)模擬；3：指標(biāo)檢查實(shí)戰(zhàn)模擬；4：指標(biāo)解釋表實(shí)戰(zhàn)模擬；5：《績(jī)效考核表》實(shí)戰(zhàn)演示

案例：阿里巴巴的績(jī)效管理；Google公司的OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法

第四部分 管理戰(zhàn)略-BSC戰(zhàn)略績(jī)效管理運(yùn)作機(jī)制設(shè)計(jì)

如何構(gòu)建公司戰(zhàn)略分解與落地的運(yùn)行監(jiān)督機(jī)制？

基于BSC工具的戰(zhàn)略與績(jī)效管理流程與制度

1、戰(zhàn)略與績(jī)效管控整體流程介紹

1）戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)督、評(píng)估與修訂流程

2）績(jī)效管理循環(huán)流程

2、需要建立什么樣組織保障機(jī)制，確保戰(zhàn)略績(jī)效管控績(jī)效實(shí)施？

3、如何在前期手工操作模式下規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞的流程？

4、如何有效跟蹤戰(zhàn)略與績(jī)效，執(zhí)行戰(zhàn)略績(jī)效指導(dǎo)與反饋？

1）平衡計(jì)分卡報(bào)告系統(tǒng)（KPI、計(jì)劃追蹤；綠、黃、紅、白燈儀表盤）；2）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃質(zhì)詢會(huì)議（會(huì)議目的、準(zhǔn)備流程、召開流程）；3）部門績(jī)效質(zhì)詢會(huì)議（會(huì)議目的、準(zhǔn)備流程、召開流程）；4）戰(zhàn)略績(jī)效述職報(bào)告（格式與述職要求）

5、如何防止戰(zhàn)略KPI與行動(dòng)計(jì)劃等指標(biāo)中的“數(shù)據(jù)造假”？

6、如何開展一對(duì)一的組織與員工個(gè)體績(jī)效面談？

7、如何進(jìn)行戰(zhàn)略績(jī)效考核計(jì)分并與薪酬激勵(lì)手段掛鉤？

8、如何處理戰(zhàn)略績(jī)效管理中考核申訴？

9、為確保戰(zhàn)略績(jī)效管理正常運(yùn)作，要建立何種組織紀(jì)律保障？

案例：華為公司令對(duì)手膽寒的DSTE戰(zhàn)略管理流程與BSC

案例：M藥業(yè)股份公司季度平衡計(jì)分卡報(bào)告模板

第五部分 BSC戰(zhàn)略績(jī)效管理運(yùn)行切換與實(shí)施

平衡計(jì)分卡體系運(yùn)行切換實(shí)施的兩大階段

平衡計(jì)分卡體系運(yùn)行切換實(shí)施難點(diǎn)解析

為什么有些公司沒能從平衡計(jì)分卡項(xiàng)目中得到預(yù)期效果？

企業(yè)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡體系應(yīng)當(dāng)注意的問題

平衡計(jì)分卡軟件體系實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的日常管控、跟蹤與分析

6現(xiàn)場(chǎng)答疑

秦老師

上海佐佳企業(yè)管理咨詢有限公司、南京佐佳卓越企業(yè)管理咨詢有限公司首席顧問

曾經(jīng)受邀為國(guó)務(wù)院國(guó)資委、?？谑袊?guó)資委、國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院（上海、北京、廈門）、北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國(guó)人民大學(xué)、浙江大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、上海交大海外教育學(xué)院等機(jī)構(gòu)提供專業(yè)培訓(xùn)

秦先生是我國(guó)企業(yè)管理咨詢實(shí)踐方向上的人物之一，在業(yè)內(nèi)享有一定聲譽(yù)，他也是目前較早推動(dòng)中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理變革的咨詢顧問之一。曾經(jīng)深入研究Google、Facebook、Uber、LINKIN等硅谷公司的OKR模式。個(gè)人專著《公司戰(zhàn)略規(guī)劃-平衡計(jì)分卡案例·方法·工具》、《基于平衡計(jì)分卡的公司戰(zhàn)略規(guī)劃》、 《管控流程與組織架構(gòu)-平衡計(jì)分卡案例·方法·工具》、《平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理》、《平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理》、《互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略績(jī)效管理》、《互聯(lián)網(wǎng)+集團(tuán)管控》《集團(tuán)人力資源管控》等系列叢書由中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社出版。

秦先生在十年多的管理咨詢職業(yè)生涯中服務(wù)的客戶有：中石油集團(tuán)總部、中石油大慶油田、中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)、中國(guó)儲(chǔ)備糧總公司、中國(guó)兵器裝備集團(tuán)、中國(guó)華電集團(tuán)、國(guó)藥控股、長(zhǎng)安汽車、山西潞安集團(tuán)、中材科技股份、華夏長(zhǎng)城干紅、五星電器、EFD中國(guó)、歐洲老虎涂料、阿克希龍-舜華、萬科、碧桂園、臥龍地產(chǎn)、中航地產(chǎn)等企業(yè)。在黑馬學(xué)院為京東、松鼠AI智能、掌通家園、凍品云、AIA東晟、乂學(xué)在線教育、悠貝閱讀教育、眾能聯(lián)合、紅花朵朵網(wǎng)絡(luò)、KaDa故事、易太OTO、深圳微播信息技術(shù)、格知智能硬件等互聯(lián)網(wǎng)科技型公司學(xué)員提供多輪OKR培訓(xùn)。

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