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【課程背景】

世界管理大師彼得.德魯克說(shuō)，管理的本質(zhì)就是激發(fā)他人的潛能與善意，讓他人生活的更加美好，從而讓公司變得更加美好，彼此相互成就，才能行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

企業(yè)搭建核心人才的管理體系，使管理者能實(shí)時(shí)地針對(duì)核心人才，進(jìn)行針對(duì)地反饋、激勵(lì)與賦能，以激發(fā)核心人才的最大潛能，創(chuàng)造更多的客戶價(jià)值。

很多時(shí)候員工離職，恰恰是因?yàn)橹苯由霞?jí)，直接上級(jí)缺乏領(lǐng)導(dǎo)力和工具方法，不懂得如何激勵(lì)與保留核心人才，從而讓員工心受委屈了，造成了核心人才的流失。

本期《核心人才的保留和激勵(lì)》的課程，以企業(yè)核心人才界定為出發(fā)點(diǎn)，針對(duì)核心人才的保留和激勵(lì)，理論與實(shí)踐有效結(jié)合，為企業(yè)保留和激勵(lì)核心人才提供了系統(tǒng)性的支撐。

【課程收益】

掌握核心人才的界定和標(biāo)準(zhǔn)，了解核心人才流失的原因分析

掌握核心人才的識(shí)別和保留的方法，認(rèn)知使用核心人才的3P模型

掌握核心人才的激勵(lì)方式和方法，了解避免核心人才無(wú)效激勵(lì)的底層邏輯

認(rèn)知和理解核心人才的職業(yè)生涯與全生命周期管理

工具應(yīng)用：核心人才的定義及界定標(biāo)準(zhǔn)、識(shí)別核心人才的4中方法，使用核心人才的3P模型，留住核心人才的2思路、3要素、4步法，核心人才激勵(lì)的5個(gè)手段、4類(lèi)方式、10種方法，核心人才的職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)方法

【課程特色】

需求診斷：課前充分溝通，確定培訓(xùn)的需求定位和要求，并針對(duì)性的提出解決方案

定制課程：結(jié)合需求對(duì)象的工作場(chǎng)景，設(shè)計(jì)到培訓(xùn)的過(guò)程中

模擬演練：結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，用方法和工具，指導(dǎo)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)演練

工具落地：方法和工具全程使用，既有理論，還有實(shí)踐，案例豐富，工作實(shí)操性強(qiáng)

【課程對(duì)象】

企業(yè)中基層管理者、新晉及后備管理者等

【課程大綱】

一、核心人才的界定與流失分析

1、企業(yè)人才層次劃分

（1）現(xiàn)時(shí)期社會(huì)人才的三大層面

（2）現(xiàn)時(shí)期企業(yè)必須擁有的人才

（3）現(xiàn)時(shí)期企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)分析

2、“核心人才”的界定

（1）如何定義“核心人才”?

（2）“核心人才”的界定標(biāo)準(zhǔn)

小組討論：我們的“核心人才”是哪些崗位的人員?

3、核心人才流失因素分析

（1）核心人才流失的前兆

（2）主客觀因素分析原因

二、核心人才的識(shí)別與保留方法

1、如何識(shí)別“核心人才”

（1）核心人才具備的能力素質(zhì)要求

（2）識(shí)別“核心人才”的4種方法

企業(yè)戰(zhàn)略識(shí)別法

人才價(jià)值矩陣法

工作業(yè)績(jī)識(shí)別法

人才稀缺識(shí)別法

2、用好核心人才的3P模型

Personality 按團(tuán)隊(duì)人員的性格有效管理

講授中將體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員DISC性格矩陣管理，體現(xiàn)針對(duì)不同人員，應(yīng)用不同的激勵(lì)方式和方法；

Performance 以團(tuán)隊(duì)人員的績(jī)效有效管理

PBC個(gè)人績(jī)效管理（主要包括日常的績(jī)效管理方面，如目標(biāo)制定，績(jī)效反饋和輔導(dǎo)等）

Period 把人才管理視為第一要?jiǎng)?wù)管理

人才盤(pán)點(diǎn)和梯隊(duì)建設(shè)等方面，將團(tuán)隊(duì)打造作為基層管理者的第一要?jiǎng)?wù)

3、如何留住“核心人才”

（1）企業(yè)核心人才保留的關(guān)鍵點(diǎn)

核心人才保留二思路：個(gè)體傾斜/團(tuán)隊(duì)傾斜

核心人才保留三要素：情感、待遇、事業(yè)

（2）企業(yè)核心人才保留的四步法

提供人才成長(zhǎng)的平臺(tái)

打造良好的團(tuán)隊(duì)氛圍

做好績(jī)效與激勵(lì)管理

打造獎(jiǎng)罰分明的樣板

【備注】講授中將穿插人員保留的特色案例和做法，尤其針對(duì)95后，00后職場(chǎng)人的管理方式和方法。

三、如何對(duì)“核心人才”進(jìn)行激勵(lì)

1、實(shí)施激勵(lì)的步驟（三步法）

2、“核心人才”的激勵(lì)方法

（1）“核心人才”的激勵(lì)手段

人力資源價(jià)值鏈

多元化激勵(lì)體系

物質(zhì)激勵(lì)長(zhǎng)期化

人員儲(chǔ)備常態(tài)化

員工心態(tài)的調(diào)節(jié)

（2）“核心人才”的激勵(lì)方法

激勵(lì)方式（四大類(lèi)：能力、物質(zhì)、成就、環(huán)境）

激勵(lì)方法（10種）

核心人才非物質(zhì)激勵(lì)

模擬演練：全面激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)

3.如何避免核心人才的無(wú)效激勵(lì)

（1）解讀個(gè)人的職場(chǎng)動(dòng)機(jī)

（2）人的外在需求和內(nèi)在需求

成就動(dòng)機(jī)（6個(gè)）

職業(yè)動(dòng)機(jī)（4個(gè)）

工作動(dòng)機(jī)（25個(gè)）

當(dāng)期需求（6個(gè)）

四、如何做“核心人才”的職業(yè)規(guī)劃

1、“核心人才”的職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)

（1）建立內(nèi)部職業(yè)發(fā)展矩陣

（2）晉升類(lèi)職業(yè)發(fā)展路線示意圖

2、“核心人才”的職業(yè)發(fā)展管理機(jī)制設(shè)計(jì)

3、“核心人才”晉升考評(píng)流程及辦法

（1）內(nèi)部任職資格的評(píng)估體系

（2）職級(jí)管理與內(nèi)部晉升方式

4、“核心人才”個(gè)性化職業(yè)發(fā)展計(jì)劃

案例：XX公司的核心人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)

張老師

張子斌老師

—戰(zhàn)略人力資源與組織人效提升專(zhuān)家

曾任：中化集團(tuán)（世界500強(qiáng)央企）某化工行業(yè)投資項(xiàng)目 人力資源負(fù)責(zé)人

曾任：華潤(rùn)集團(tuán)（世界500強(qiáng)央企）旗下華潤(rùn)雪花啤酒（消費(fèi)品） 人力資源項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

曾任：美的集團(tuán)（世界500強(qiáng)、中國(guó)制造業(yè)30強(qiáng)）控股新能源賽道A股上市公司 人力資源總監(jiān)

曾任：荷蘭皇家帝斯曼集團(tuán)（全球化工10強(qiáng)、全球醫(yī)藥100強(qiáng)）亞洲投資最大的醫(yī)藥工程項(xiàng)目 人力資源負(fù)責(zé)人

曾任：MIE能源控股公司（中國(guó)民營(yíng)能源領(lǐng)域10強(qiáng)、石油化工20強(qiáng)） 港股上市（HK1555）公司 人力資源負(fù)責(zé)人

曾任：力鴻集團(tuán) （民企高科技檢測(cè)賽道10強(qiáng)，煤炭檢測(cè)全國(guó)第一，港股唯一檢測(cè)公司）港股上市公司HK1586 人力資源總經(jīng)理

曾任：全經(jīng)聯(lián)（中國(guó)TOP1新經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)平臺(tái)：18條產(chǎn)業(yè)賽道，6000家創(chuàng)新企業(yè)） 商學(xué)院副院長(zhǎng)

北大企業(yè)家研修班、清華EMBA總裁研修班特聘講師

北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院HR協(xié)會(huì)負(fù)責(zé)人

北京大學(xué)國(guó)際MBA，比利時(shí)Vlerick商學(xué)院（歐洲商學(xué)院排名前20）工商管理碩士

【個(gè)人簡(jiǎn)介】

張子斌老師先后工作過(guò)世界500強(qiáng)央企、民企，港股上市公司，外資企業(yè)，專(zhuān)精特新小巨人企業(yè)等，行業(yè)涉及制造業(yè)、能源（石油、化工、煤炭、電力）、新能源（光伏、風(fēng)電、儲(chǔ)能）、醫(yī)藥、消費(fèi)品、檢驗(yàn)檢測(cè)、新材料、商業(yè)航天等方面。操盤(pán)過(guò)兩家民營(yíng)企業(yè)從區(qū)域公司到全國(guó)布局，到上市以及出海國(guó)際化和業(yè)務(wù)多元化的戰(zhàn)略及人力資源全過(guò)程。

張子斌老師擁有20多年的企業(yè)人力資源體系設(shè)計(jì)與操盤(pán)、組織發(fā)展變革、人效提升的實(shí)戰(zhàn)和培訓(xùn)、咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)（其中15年企業(yè)人力資源一號(hào)位，6年專(zhuān)職商業(yè)講師/咨詢(xún)顧問(wèn)；兼職商業(yè)講師10年+），累計(jì)培訓(xùn)人員30000+、提供輔導(dǎo)及咨詢(xún)服務(wù)企業(yè)100+。

【實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)】

1、戰(zhàn)略人力資源管理體系設(shè)計(jì)及落地實(shí)施---MIE能源控股連續(xù)兩個(gè)三年戰(zhàn)略的頂層設(shè)計(jì)和操盤(pán)，人員規(guī)模從500人到6000人，收入從10億到近百億。

張子斌老師在2007-2014年擔(dān)任MIE能源控股人力負(fù)責(zé)人期間，連續(xù)兩次組織、設(shè)計(jì)、實(shí)施了公司三年戰(zhàn)略，尤其在人力資源戰(zhàn)略方面，提出了通過(guò)SOT戰(zhàn)略人力資源管理（戰(zhàn)略-組織-人才）的系統(tǒng)化人力資源體系建設(shè)，保證了公司從一家東北的區(qū)域公司到總部搬遷北京，公司上市和出海國(guó)際化布局、并購(gòu)?fù)卣挂约皹I(yè)務(wù)多元化發(fā)展的全過(guò)程。

期間主導(dǎo)了美世咨詢(xún)與MIE能源控股的項(xiàng)目合作，開(kāi)創(chuàng)了民營(yíng)能源企業(yè)與國(guó)際咨詢(xún)公司合作的先河，并主導(dǎo)了ERP系統(tǒng)的落地實(shí)施，為企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系的落地，提供了有效的保障。任職期內(nèi)，公司的人員規(guī)模實(shí)現(xiàn)了從500人到6000人，收入從10億到近百億的跨越式成長(zhǎng)。

2、人效升級(jí)的典范（精益人效項(xiàng)目的頂層設(shè)計(jì)及實(shí)操落地）/出海人力資源體系化建設(shè)---力鴻集團(tuán)三年戰(zhàn)略及人效升級(jí)項(xiàng)目。企業(yè)從500人到3000人（出海業(yè)務(wù)實(shí)操落地-海外市場(chǎng)從10人-1000人的巨變），實(shí)現(xiàn)了3年?duì)I收3倍增長(zhǎng)的行業(yè)壯舉，人效方面的職工薪酬率指標(biāo)由45%下降到37%

張子斌老師2015-2020年，在擔(dān)任力鴻集團(tuán)戰(zhàn)略顧問(wèn)和人力資源總經(jīng)理期間，主導(dǎo)了公司戰(zhàn)略及人效提升的全過(guò)程。一是公司上市后結(jié)合資本優(yōu)勢(shì)，提出海外并購(gòu)戰(zhàn)略，從單一的煤炭檢測(cè)業(yè)務(wù)向石油化工檢測(cè)多元化業(yè)務(wù)拓展，集合資本、人力、技術(shù)等方面賦能海外業(yè)務(wù)，三年實(shí)現(xiàn)海外業(yè)務(wù)趕超國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)，完成戰(zhàn)略布局；二是提出“2+X”的多元化戰(zhàn)略，利用“平臺(tái)+合伙人”的模式，突破業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸，實(shí)現(xiàn)新領(lǐng)域增長(zhǎng)。通過(guò)三年戰(zhàn)略及人效提升的模式創(chuàng)新，企業(yè)進(jìn)入了國(guó)內(nèi)行業(yè)TOP10，并且港股唯一

3、企業(yè)的組織變革及人效提升---美的集團(tuán)收購(gòu)A股上市公司合康新能后，進(jìn)行的組織變革項(xiàng)目，取消四級(jí)以下架構(gòu) 36 個(gè)，人員優(yōu)化20%，工商業(yè)儲(chǔ)能研發(fā)團(tuán)隊(duì)的引進(jìn)高端人才30人，研發(fā)效能提升40%，人均收入提升50%，為公司轉(zhuǎn)型新能源賽道起到?jīng)Q定作用。

張子斌老師2020-2021年，擔(dān)任美的集團(tuán)并購(gòu)上市公司合康新能后的組織變革項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（HRD職位），操盤(pán)合康新能被美的并購(gòu)后的組織及人效提升工作，包括組織架構(gòu)完善、人員優(yōu)化、戰(zhàn)略性人才獵取以及各單位年度目標(biāo)確定，責(zé)任制簽訂及考核方案確定，以及事業(yè)群戰(zhàn)略承接和分解。按照“3-8 原則”將公司管理架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，減少管理層級(jí)，取消四級(jí)以下架構(gòu) 36 個(gè)，人員優(yōu)化20%。根據(jù)綠色能源戰(zhàn)略，組織實(shí)施行業(yè)人才地圖建設(shè)工作，包括對(duì)標(biāo)公司選擇，對(duì)標(biāo)人才類(lèi)型選擇并根據(jù)行業(yè)聚集效應(yīng)，提出相關(guān)人才的引進(jìn)方式和合作方式等，尤其工商業(yè)儲(chǔ)能研發(fā)團(tuán)隊(duì)的引進(jìn)高端人才30人，研發(fā)效能提升40%，人均收入提升30%，為公司轉(zhuǎn)型新能源賽道起到?jīng)Q定作用。

4、人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型---某央企集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中，張子斌老師帶隊(duì)承擔(dān)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型部分。項(xiàng)目落地后，集團(tuán)人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)化覆蓋率從60%提升至95%，事務(wù)性工作耗時(shí)減少50%；人才招聘周期縮短35%，關(guān)鍵崗位到崗率提升至90%。人均營(yíng)收較轉(zhuǎn)型前增長(zhǎng)12%，人工成本利潤(rùn)率提升8%。

數(shù)字化平臺(tái)建設(shè)與數(shù)據(jù)治理：主導(dǎo)搭建集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源數(shù)字化管理平臺(tái)（SaaS+自主研發(fā)），覆蓋組織架構(gòu)、薪酬績(jī)效、招聘培訓(xùn)等9大模塊，實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)6萬(wàn)名員工信息線上化，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率提升至98%，流程審批效率提升60%。

組織效能優(yōu)化：基于平臺(tái)數(shù)據(jù)分析，重構(gòu)集團(tuán)四級(jí)以下冗余架構(gòu)，合并職能重疊部門(mén)18個(gè)，精簡(jiǎn)編制15%，優(yōu)化管理成本超5000萬(wàn)元/年；同步建立“人效儀表盤(pán)”，實(shí)時(shí)監(jiān)控人均產(chǎn)值、人工成本投入產(chǎn)出比等核心指標(biāo)。

人才發(fā)展體系數(shù)字化：針對(duì)新能源、高端制造等戰(zhàn)略賽道，設(shè)計(jì)數(shù)字化人才畫(huà)像系統(tǒng)，完成關(guān)鍵崗位的能力建模，精準(zhǔn)匹配內(nèi)外部人才庫(kù)；通過(guò)AI面試、在線測(cè)評(píng)等技術(shù)引入高端技術(shù)人才85人，核心研發(fā)團(tuán)隊(duì)碩士以上學(xué)歷占比從35%提升至52%。

績(jī)效考核智能化：推行OKR與KPI融合的數(shù)字化考核體系，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)分解、過(guò)程追蹤、結(jié)果評(píng)估全流程在線化，考核周期縮短40%；聯(lián)動(dòng)薪酬模塊建立“績(jī)效-激勵(lì)”自動(dòng)核算機(jī)制，激勵(lì)兌現(xiàn)效率提升70%。

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