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課前背景

次貸危機(jī)、產(chǎn)能過(guò)剩、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格戰(zhàn)不斷、勞動(dòng)力和原材料成本不斷攀升、現(xiàn)有業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力甚至下滑，企業(yè)面臨可持續(xù)發(fā)展問(wèn)題，企業(yè)路在何方？如何把握企業(yè)的發(fā)展方向?qū)崿F(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并且保持可持續(xù)發(fā)展？如何開(kāi)拓戰(zhàn)略思維掌握戰(zhàn)略管理和規(guī)劃精要？《企業(yè)戰(zhàn)略管理與規(guī)劃》給出了答案。

部分企業(yè)盈利模式單一甚至滯漲增長(zhǎng)乏力、部分企業(yè)面臨產(chǎn)業(yè)集中被收購(gòu)兼并等挑戰(zhàn)情況，中國(guó)大多是企業(yè)迫切需要全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。那么究竟什么是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的途徑有哪些、如何有效實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、什么因素將阻礙企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？這一系列重大而又亟待解決的問(wèn)題，《戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型》給出了答案。

課程收益:

1.為企業(yè)家提供了全新的戰(zhàn)略思維；

2.提供了戰(zhàn)略管理的“道、術(shù)、器”；

3.為企業(yè)家解決從創(chuàng)業(yè)期向發(fā)展期轉(zhuǎn)型所面臨的困境提供了系統(tǒng)解決問(wèn)題的思路和方法；

4.提供了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的工具與方法；

培訓(xùn)對(duì)象：

各企業(yè)股東與董事會(huì)成員、總裁/副總裁、CEO、總經(jīng)理/副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、董秘、各子公司或者事業(yè)部總經(jīng)理/副總經(jīng)理；戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān)副總監(jiān)等部門(mén)中高層；風(fēng)投、銀行等項(xiàng)目投資機(jī)構(gòu)相關(guān)負(fù)責(zé)人員。

課程大綱:

模塊一：企業(yè)戰(zhàn)略管理與規(guī)劃(第一天)

一、戰(zhàn)略概念

1.1什么是戰(zhàn)略

1.2什么是戰(zhàn)略管理

1.3戰(zhàn)略管理的“一個(gè)中心，兩個(gè)基本點(diǎn)”

1.4案例：安科生物、戴爾、金蝶、東軟、Wipro、張無(wú)忌、姚明、曹操、TCL、豐田、皇明、

分眾傳媒、萬(wàn)邦達(dá)等

1.5互動(dòng)：公司的差異化和壁壘體現(xiàn)在哪里？

二、競(jìng)爭(zhēng)力公式與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

2.1價(jià)值、效用與客戶偏好

2.2競(jìng)爭(zhēng)力公式

2.3競(jìng)爭(zhēng)力公式與企業(yè)戰(zhàn)略選擇

2.3.1差異化戰(zhàn)略

2.3.2總成本領(lǐng)先與集中戰(zhàn)略

2.3.3藍(lán)海戰(zhàn)略

2.3.4金字塔戰(zhàn)略

2.4尋找客戶偏好的八大技法

2.5案例：IBM、達(dá)安基因、Wipro、壹咖啡、美兆診所、百思買(mǎi)、東經(jīng)包裝、冠盛汽配、河南田秀才等

2.6互動(dòng)：公司客戶偏好是什么？公司采取哪些手段滿足客戶偏好并且增加客戶粘性，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的？

三、戰(zhàn)略命題

（一）：我們現(xiàn)在在哪里

3.1外部環(huán)境分析

3.1.1宏觀環(huán)境分析：PEST（政策經(jīng)濟(jì)技術(shù)與社會(huì)文化等）

互動(dòng)：分組對(duì)本企業(yè)進(jìn)行PEST分析，特別結(jié)合十二五規(guī)劃、戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)等政策方面加以分析對(duì)本企業(yè)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

3.1.2中觀行業(yè)分析：

（一）產(chǎn)業(yè)鏈分析

（二）市場(chǎng)分析

互動(dòng)：運(yùn)用各種方法分析本行業(yè)或本業(yè)務(wù)的市場(chǎng)前景和增長(zhǎng)潛力，其有利影響因素和不利影響因素是什么？

（三）行業(yè)生命周期分析

互動(dòng)：分析不同業(yè)務(wù)所處的生命周期，依據(jù)是什么？

（四）集中度分析

互動(dòng)：分組對(duì)公司各業(yè)務(wù)進(jìn)行集中度和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析

（五）標(biāo)桿分析：

案例：萬(wàn)邦達(dá)、世聯(lián)地產(chǎn)、招商銀行

互動(dòng)：分組列出各行業(yè)或者業(yè)務(wù)的國(guó)內(nèi)外標(biāo)桿企業(yè)及其成功的表現(xiàn)在哪里？哪些地方可以借鑒，哪些地方可以采取差異化策略？

（六）行業(yè)成功關(guān)鍵要素分析

互動(dòng)：根據(jù)標(biāo)桿分析，分組討論公司所處行業(yè)的成功關(guān)鍵要素是什么？本企業(yè)跟在行業(yè)成功關(guān)鍵要素的表現(xiàn)如何？然后根據(jù)差距分析提出相應(yīng)對(duì)策

3.2內(nèi)部企業(yè)環(huán)境分析

3.2.1現(xiàn)有業(yè)務(wù)分析與評(píng)估：波士頓矩陣分析、GE矩陣分析

案例：天地行、田秀才、匯眾水處理、

互動(dòng)討論：公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)如何評(píng)估，如何做加法加法合并法？

3.2.2結(jié)構(gòu)分析：客戶結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、地區(qū)結(jié)構(gòu)、盈利結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等

互動(dòng)：討論公司的客戶結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、地區(qū)結(jié)構(gòu)等現(xiàn)狀與問(wèn)題并且提出改進(jìn)意見(jiàn)，并且對(duì)公司的客戶、產(chǎn)品、地區(qū)和公司整體戰(zhàn)略定位進(jìn)行研討

3.2.3資源能力分析

（一）資源分析

（二）價(jià)值鏈分析

互動(dòng)：分析未來(lái)公司需要如何在能力方面布局？

（三）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

互動(dòng)討論：分組對(duì)公司各業(yè)務(wù)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)策略分析，根據(jù)成功關(guān)鍵要素分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析和結(jié)構(gòu)分析，對(duì)公司資源能力的表現(xiàn)進(jìn)行綜合評(píng)估，并且提出對(duì)策3.3 SWOT分析與戰(zhàn)略選擇

互動(dòng)討論：結(jié)合外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，分組對(duì)各種業(yè)務(wù)進(jìn)行SWOT分析，并且提出對(duì)策

3.4案例：桑迪亞、葵花寶典、天壇生物、東軟、凱迪電力、匯眾水處理、大美國(guó)際、 佛山天地行、南海智頤達(dá)、山東紅太陽(yáng)、河南田秀才等

四、戰(zhàn)略命題（二）：我們將往哪里去

4.1戰(zhàn)略路徑的選擇

4.1.1七種增長(zhǎng)路徑分析

4.1.2產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展路徑分析

4.1.3轉(zhuǎn)型路徑分析

4.1.4商業(yè)模式設(shè)計(jì)與創(chuàng)新（專(zhuān)題）

4.1.5戰(zhàn)略地圖分析

互動(dòng)討論：討論本公司的戰(zhàn)略路徑包括哪些？為什么？進(jìn)而制定公司的戰(zhàn)略地圖

4.2戰(zhàn)略方案評(píng)估

4.3使命與愿景

4.4總體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇與評(píng)估

4.4.1總體業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略（現(xiàn)有業(yè)務(wù)和未來(lái)業(yè)務(wù)、發(fā)展順序等）

4.4.2產(chǎn)品戰(zhàn)略

4.4.3客戶戰(zhàn)略

4.4.4區(qū)域戰(zhàn)略

4.5戰(zhàn)略定位（產(chǎn)業(yè)、商業(yè)、區(qū)域、客戶、競(jìng)爭(zhēng)等定位）

互動(dòng)討論：討論公司的各種戰(zhàn)略定位及其依據(jù)

4.6戰(zhàn)略目標(biāo)與階段安排

互動(dòng)：制定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，包括階段安排，主要戰(zhàn)略重點(diǎn)和舉措

4.7業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略

各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)定位、競(jìng)爭(zhēng)策略和主要戰(zhàn)略舉措

4.8案例：WIND、東軟、安科生物、、凱迪電力、匯眾水處理、天地行、大美國(guó)際、南海

智頤達(dá)、山東紅太陽(yáng)、河南田秀才等

五、戰(zhàn)略命題（三）：我們?nèi)绾蔚竭_(dá)那

5.1戰(zhàn)略實(shí)施

5.1.1差距分析

5.1．2職能戰(zhàn)略與主要戰(zhàn)略舉措

5.1．3戰(zhàn)略計(jì)劃

5.2戰(zhàn)略控制

5.2.1試點(diǎn)工程

5.2．2轉(zhuǎn)型管理

5.2．3應(yīng)急方案

5.3戰(zhàn)略梳理：3W模型：WHERE/HOW/WHEN

5.4案例：鄧小平、WIND、東軟、安科生物、、凱迪電力、匯眾水處理、大美國(guó)際、佛山

天地行、南海智頤達(dá)、紅太陽(yáng)、田秀才、新濠畔、天津尚仕等

模塊二：企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型(第二天)

一、轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

1.1 什么是轉(zhuǎn)型

1.2什么是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

1.3戰(zhàn)略邏輯與主導(dǎo)邏輯

1.4案例：姚明、TCL、微軟、長(zhǎng)虹、愛(ài)多、格蘭仕等

1.5 互動(dòng)討論：定義我們目前本企業(yè)的轉(zhuǎn)型是什么、轉(zhuǎn)型類(lèi)別及轉(zhuǎn)型重點(diǎn)分布是什么

二、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要性分析

2.1 企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的外因分析

宏觀環(huán)境帶來(lái)的挑戰(zhàn)

中觀行業(yè)環(huán)境帶來(lái)的挑戰(zhàn)

2.2 企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)因分析

現(xiàn)有產(chǎn)品、客戶、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)問(wèn)題與挑戰(zhàn)

現(xiàn)有企業(yè)商業(yè)模式和盈利模式分析

2.3咨詢案例：佛山天地行、新濠畔、上海邑通、天津尚仕、紅太陽(yáng)腎病醫(yī)院等

三、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑分析：業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

3.1企業(yè)增長(zhǎng)的七個(gè)自由度分析：產(chǎn)品、客戶、業(yè)務(wù)、區(qū)域結(jié)構(gòu)分析

互動(dòng)：結(jié)合企業(yè)實(shí)際，對(duì)本企業(yè)進(jìn)行增長(zhǎng)自由度分析及其轉(zhuǎn)型路徑分析

3.2產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展路線圖分析

互動(dòng)：結(jié)合企業(yè)實(shí)際，對(duì)本企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展路線圖分析及其轉(zhuǎn)型路徑分析

3.3現(xiàn)有行業(yè)商業(yè)模式現(xiàn)狀與創(chuàng)新（專(zhuān)題：商業(yè)模式分析與創(chuàng)新）

3.4企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的加法減法合并法

多元業(yè)務(wù)情況下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其路徑

單一業(yè)務(wù)情況下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其路徑

互動(dòng)：結(jié)合企業(yè)實(shí)際，對(duì)本企業(yè)業(yè)務(wù)做加法減法和和合并法分析

3.5咨詢案例：東軟、東經(jīng)包裝、佛山天地行、匯眾水處理、南海智頤達(dá)、天津尚仕、

田秀才、紅太陽(yáng)腎病醫(yī)院等

3.6互動(dòng)：總結(jié)匯總本企業(yè)所有可能的轉(zhuǎn)型路徑,描繪本公司的戰(zhàn)略地圖和發(fā)展路線圖

四、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的配套基礎(chǔ)設(shè)施：能力轉(zhuǎn)型

4.1 什么是能力

4.2價(jià)值鏈系統(tǒng)分析

4.3能力四要素模型

4.4微笑曲線

4.5能力轉(zhuǎn)型的路徑分析

4.6案例：小明、耐克、智頤達(dá)、匯眾水處理、佛山天地行等

4.7互動(dòng)：結(jié)合本企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型路徑，分析公司能力轉(zhuǎn)型的路徑

五、轉(zhuǎn)型管理

5.1 有效轉(zhuǎn)型的基本原則

5.2轉(zhuǎn)型管理的阻力分析

互動(dòng)：結(jié)合企業(yè)的轉(zhuǎn)型，分析有哪些阻力？

5.3轉(zhuǎn)型管理的差距分析（資源能力）

互動(dòng)：結(jié)合本企業(yè)的轉(zhuǎn)型，分析有哪些資源能力差距并且如何彌補(bǔ)？

5.4試點(diǎn)工程與風(fēng)險(xiǎn)控制

5.5咨詢案例：東經(jīng)包裝、IBM、佛山天地行、匯眾水處理、粵高速、天津尚仕、新濠畔、

上海邑通

5.6 互動(dòng)討論：從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，有哪些阻力？鄧小平采取了哪些轉(zhuǎn)型

策略

廖老師

中國(guó)最具有實(shí)戰(zhàn)性和創(chuàng)新性的戰(zhàn)略與商業(yè)模式專(zhuān)家權(quán)威戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型專(zhuān)家

實(shí)戰(zhàn)派戰(zhàn)略與商業(yè)模式專(zhuān)家

平臺(tái)戰(zhàn)略理論創(chuàng)始人

《戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型》作者，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型和治理轉(zhuǎn)型“企業(yè)轉(zhuǎn)型三部曲”理論創(chuàng)始人

中國(guó)管理傳播網(wǎng)等著名網(wǎng)站專(zhuān)欄專(zhuān)家

北京大學(xué)、中山大學(xué)、清華大學(xué)、浙江大學(xué)等知名高?？妥淌?/p>

廖曉老師培訓(xùn)過(guò)的部分企業(yè)：

世界龍頭企業(yè)-----和記黃埔(李嘉誠(chéng))

中國(guó)家電行業(yè)龍頭-------青島海爾

中國(guó)通訊行業(yè)巨頭------中興通訊

中國(guó)環(huán)保設(shè)備龍頭------聚光科技

中國(guó)家居流通業(yè)龍頭------紅星美凱龍

廖曉老師咨詢過(guò)的部分企業(yè)：

世界工程爆破龍頭------宏大爆破

世界鞋材專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)龍頭------新濠畔

中國(guó)專(zhuān)賣(mài)店裝修巨頭------邑通道具

中國(guó)美體內(nèi)衣龍頭------天津尚仕

中國(guó)民營(yíng)腎病醫(yī)院龍頭------紅太陽(yáng)

中國(guó)新能源媒體龍頭------大美國(guó)際

此外，廖曉老師還給工業(yè)與信息化部、北京大學(xué)、清華大學(xué)、浙江大學(xué)、中山大學(xué)、中歐商學(xué)院等國(guó)內(nèi)知名高校和機(jī)構(gòu)主講戰(zhàn)略和和商業(yè)模式深受好評(píng)！廖曉老師還主筆《廣東省順德區(qū)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)與中小企業(yè)發(fā)展十二五規(guī)劃》，百度GOOGLE搜索，“廖曉“詞條達(dá)11萬(wàn)多條，博客“廖曉論戰(zhàn)略”點(diǎn)擊率高達(dá)76萬(wàn)！

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