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課程前言：

在產(chǎn)品開發(fā)過程中，企業(yè)或者項(xiàng)目經(jīng)理/管理人員通常面臨以下問題，希望通過本課程的學(xué)習(xí)，為項(xiàng)目管理人員提供具體的解決思路和應(yīng)對(duì)措施：

面對(duì)不合理的工期要求，該怎么辦？

如何去應(yīng)對(duì)客戶需求不斷的變更、不合理的工期要求，管理好客戶的期望值？

如何承受公司對(duì)項(xiàng)目成本的約束、應(yīng)對(duì)公司資源匱乏、知識(shí)積累的困乏的現(xiàn)狀？

項(xiàng)目計(jì)劃也做了，但計(jì)劃不如變化快。怎樣才能夠讓項(xiàng)目計(jì)劃更加準(zhǔn)確？

針對(duì)以上問題，我們特邀原IBM產(chǎn)品總監(jiān)劉銘先生，與我們一同分享《研發(fā)項(xiàng)目管理過程、工具與模板（實(shí)戰(zhàn)班）》的精彩課程。本課程結(jié)合講師21年研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，介紹了產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目從目標(biāo)制定、啟動(dòng)、計(jì)劃、控制到項(xiàng)目收尾的完整流程和工具，從理念、實(shí)操技能、組織建設(shè)等方面幫助提高項(xiàng)目計(jì)劃控制能力，保證項(xiàng)目研發(fā)順利開展。

課程收獲：

1、理解項(xiàng)目干系人期望之間、QCTS、人、過程、技術(shù)之間九大要素的平衡

2、掌握產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目從目標(biāo)制定、啟動(dòng)、計(jì)劃、控制到項(xiàng)目收尾的完整流程和工具

3、認(rèn)知產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成、職責(zé)分工、運(yùn)作方式

4、學(xué)習(xí)研發(fā)項(xiàng)目常見風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施

課程對(duì)象：

希望建立項(xiàng)目型研發(fā)組織的企業(yè)高層管理者（研發(fā)副總、技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)等）；產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理及其后備培養(yǎng)對(duì)象；研發(fā)骨干人員、項(xiàng)目管理部（PMO）成員、QA或流程優(yōu)化人員；跨部門負(fù)責(zé)人（市場(chǎng)、采購(gòu)、制造）及骨干成員

課程提綱：

課堂教學(xué)場(chǎng)景：

研發(fā)總監(jiān)：張總

項(xiàng)目經(jīng)理：小王

項(xiàng)目：A產(chǎn)品開發(fā)，即A項(xiàng)目

一、啟動(dòng)，深度理解管理，實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換

1、理解研發(fā)、項(xiàng)目、管理，了解學(xué)員對(duì)管理、項(xiàng)目、研發(fā)的基本認(rèn)識(shí)

2、往往“技術(shù)優(yōu)則仕”的項(xiàng)目經(jīng)理該如何實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換？

3、識(shí)別研發(fā)項(xiàng)目管理過程中的管理難題

4、學(xué)員演練：組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，識(shí)別后續(xù)演練用項(xiàng)目

二、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的意識(shí)與全局觀：平衡思想

1、體會(huì)項(xiàng)目管理的平衡管理理念

2、研發(fā)項(xiàng)目基本特征

場(chǎng)景1：當(dāng)張總將小王叫到辦公室，交給其A項(xiàng)目，兩人如何開始關(guān)于A項(xiàng)目的第一場(chǎng)對(duì)話？

3、研發(fā)項(xiàng)目類型及差異特征

4、什么叫項(xiàng)目管理

5、項(xiàng)目管理的精髓全局觀：如何平衡？

6、三個(gè)三角形，9個(gè)緯度

17、場(chǎng)景2：：經(jīng)專家初步估計(jì)A項(xiàng)目需6個(gè)月完成，張總迫于客戶壓力，要求小王在3個(gè)月內(nèi)完成此項(xiàng)目，小王該怎么辦？

案例分析：Z公司如何用2個(gè)月時(shí)間完成中國(guó)聯(lián)通的項(xiàng)目，保證5.17產(chǎn)品能夠交付？

場(chǎng)景3：張總和小王就A項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行討論，達(dá)成時(shí)間、成本、質(zhì)量、范圍等要素之間的共識(shí)。

7、項(xiàng)目經(jīng)理的角色定位、關(guān)鍵職責(zé)

8、項(xiàng)目經(jīng)理不掌握資源，但項(xiàng)目成功又需要大量資源，該怎么辦？

9、優(yōu)秀研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的必備意識(shí)

學(xué)員演練：技術(shù)好的小李適合當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理嗎？

10、項(xiàng)目管理過程組（啟動(dòng)、計(jì)劃、實(shí)施、控制、收尾）

11、項(xiàng)目啟動(dòng)過程：明確項(xiàng)目目標(biāo)，正式地開始項(xiàng)目

12、項(xiàng)目計(jì)劃制定過程：界定和分解項(xiàng)目目標(biāo)，及產(chǎn)生行動(dòng)方案（注意：不是技術(shù)解決方案）

13、項(xiàng)目計(jì)劃控制過程：清楚地界定項(xiàng)目所處狀態(tài)，和計(jì)劃進(jìn)行比較；如有偏差，采取糾正措施

14、項(xiàng)目收尾過程：有序而正式的收尾，實(shí)現(xiàn)個(gè)人/項(xiàng)目能力向組織能力的轉(zhuǎn)化

15、研發(fā)項(xiàng)目過程與產(chǎn)品開發(fā)流程之間的關(guān)系

三、研發(fā)項(xiàng)目需求分析與變更管理

1、研發(fā)項(xiàng)目需求生命周期過程：收集、分析、評(píng)審、實(shí)現(xiàn)與驗(yàn)證

2、需求管理流程與產(chǎn)品規(guī)劃流程、產(chǎn)品開發(fā)流程之間的關(guān)系

3、產(chǎn)品規(guī)劃對(duì)研發(fā)項(xiàng)目需求的影響

4、業(yè)務(wù)需求與產(chǎn)品需求的相互影響

5、需求收集方法

6、需求分析

7、需求評(píng)審

8、需求變更控制機(jī)制

9、定量化評(píng)價(jià)需求管理的有效性

10、工具與模板講解：《單項(xiàng)需求卡》、《產(chǎn)品需求規(guī)格說明書》模板

案例研討：兩個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的兩種需求變更應(yīng)對(duì)措施

四、研發(fā)項(xiàng)目準(zhǔn)備及啟動(dòng)

1、什么是有效的項(xiàng)目目標(biāo)，遵循SMART原則

2、有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)

案例：以某公司為例，說明如何使用歷史數(shù)據(jù)來制定新項(xiàng)目的項(xiàng)目目標(biāo)。

舉例：項(xiàng)目任務(wù)書（系統(tǒng)產(chǎn)品：項(xiàng)目型、產(chǎn)品型）

3、選擇合適的產(chǎn)品開發(fā)流程——生命周期模型

4、建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，明確項(xiàng)目成員職責(zé)

5、項(xiàng)目工作環(huán)境，構(gòu)建配置管理環(huán)境和工作目錄

6、項(xiàng)目開工會(huì)

17、場(chǎng)景4：張總被邀請(qǐng)參加開工會(huì)。張總除了作動(dòng)員講話之外，還需要做什么？

7、工具與模板講解：《研發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書》及《研發(fā)項(xiàng)目開工會(huì)準(zhǔn)備事項(xiàng)及議程》模板

五、研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定

1、為什么要制定計(jì)劃

2、計(jì)劃制定的原則

3、項(xiàng)目計(jì)劃 vs. 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃

4、進(jìn)度計(jì)劃制定的過程

5、如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——兩個(gè)問題，一個(gè)原則

場(chǎng)景5：小王邀請(qǐng)項(xiàng)目組里的幾位有經(jīng)驗(yàn)的工程師一起討論計(jì)劃，大家七嘴八舌說了很多，也嘗試著用WBS來分解項(xiàng)目活動(dòng)。

學(xué)員演練：各項(xiàng)目組根據(jù)課程開始時(shí)識(shí)別的項(xiàng)目，列出WBS表。

6、時(shí)間的估計(jì)和計(jì)算

7、對(duì)高度不確定性任務(wù)時(shí)間的估算

8、PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT

9、關(guān)鍵路徑分析——項(xiàng)目經(jīng)理的管理焦點(diǎn)、項(xiàng)目目標(biāo)的影響因素

場(chǎng)景6：初步項(xiàng)目計(jì)劃制定完成后，小王發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度遠(yuǎn)落后于進(jìn)度目標(biāo)，他該怎么？

10、項(xiàng)目計(jì)劃如何分層：客戶、高層、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員？

11、工具與模板講解

六、研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃控制

場(chǎng)景7：張總要求小王每雙周當(dāng)面向他匯報(bào)一下A項(xiàng)目進(jìn)展，小王會(huì)如何匯報(bào)？

1、為什么要進(jìn)行控制？——你知道你負(fù)責(zé)的項(xiàng)目的狀態(tài)嗎？

2、計(jì)劃的分層實(shí)施與分層控制

3、控制過程——會(huì)議加報(bào)告，用數(shù)據(jù)說話，準(zhǔn)確了解項(xiàng)目的狀態(tài)

4、如何表示項(xiàng)目狀態(tài)——項(xiàng)目參數(shù)

5、控制理論：控制圖

6、控制手段介紹

7、里程碑管理

8、項(xiàng)目報(bào)告

9、工具與模板講解：《研發(fā)項(xiàng)目周報(bào)》

10、度量數(shù)據(jù)：定量項(xiàng)目控制

11、工具與模板講解：《研發(fā)項(xiàng)目度量表格》

12、變更控制：偏差申請(qǐng)、變更跟蹤

13、項(xiàng)目會(huì)議：開會(huì)就一定是為了解決問題嗎？

14、項(xiàng)目參數(shù)測(cè)評(píng)：舉例說明進(jìn)度偏差參數(shù)的測(cè)評(píng)方法，其它參數(shù)類推

15、決策評(píng)審與例外管理

16、掙值管理

17、問題分析工具

18、工具與模板講解：《研發(fā)項(xiàng)目工作日志》

七、研發(fā)項(xiàng)目收尾

1、項(xiàng)目正常關(guān)閉

2、項(xiàng)目非正常關(guān)閉

3、項(xiàng)目結(jié)束，項(xiàng)目成員關(guān)鍵工作

4、項(xiàng)目結(jié)束，QA人員關(guān)鍵工作

5、項(xiàng)目結(jié)束，如何實(shí)現(xiàn)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)向組織經(jīng)驗(yàn)的傳承

6、工具與模板講解：《項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告》模板

八、研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

1、建立對(duì)研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的正確認(rèn)識(shí)

2、了解風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)踐過程

3、通過大量案例，掌握風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方法

4、風(fēng)險(xiǎn)管理的意義與過程

5、風(fēng)險(xiǎn)類型

6、風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)

7、風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級(jí)

8、風(fēng)險(xiǎn)管理的步驟

9、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

10、工具與模板講解：《風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別清單RDB》

11、風(fēng)險(xiǎn)分析

12、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施

13、工具與模板講解：《風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃》模板

14、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控

15、風(fēng)險(xiǎn)跟蹤矩陣

場(chǎng)景8：兩位項(xiàng)目成員走到作為項(xiàng)目經(jīng)理的你面前，提出離職，你作何反應(yīng)？

16、工具與模板講解：《風(fēng)險(xiǎn)跟蹤矩陣》模板

17、風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)

18、工具與模板講解：《風(fēng)險(xiǎn)管理操作指導(dǎo)書》

九、研發(fā)項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)

1、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估方法

2、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效關(guān)鍵指標(biāo)

3、項(xiàng)目測(cè)評(píng)指標(biāo)系統(tǒng)

4、IBM/華為關(guān)于研發(fā)人員個(gè)人績(jī)效承諾PBC方法介紹

5、工具與模板講解：《個(gè)人績(jī)效承諾PBC模板》及《研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)KPI指標(biāo)庫》

十、研發(fā)項(xiàng)目的成功是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的必然結(jié)果

1、項(xiàng)目的組織形式

2、職能型研發(fā)組織優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用性、應(yīng)注意的問題

3、項(xiàng)目型研發(fā)組織優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用性、應(yīng)注意的問題

4、矩陣型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用性、應(yīng)注意的問題

5、企業(yè)研發(fā)組織的分層分級(jí)（決策層、管理層、執(zhí)行層、資源支持層）

6、如何組建產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)

7、IPD之PDT團(tuán)隊(duì)介紹

8、項(xiàng)目經(jīng)理的角色和職責(zé)

9、項(xiàng)目核心組成員的角色和職責(zé)

10、項(xiàng)目外圍組成員的角色和職責(zé)

11、職能部門經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)中的角色和職責(zé)

12、引導(dǎo)者的角色和職責(zé)

13、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的技能

14、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)特征和性格特征

15、項(xiàng)目經(jīng)理如何培養(yǎng)所需要的能力

學(xué)員演練：伊萊克斯的案例，IBM的案例

學(xué)員演練：如何解決企業(yè)面臨的溝通不暢問題？

16、工具與模板講解：

《研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)說明書》

《產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)PDT核心組成員職責(zé)說明書》

《產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)PDT外圍組成員職責(zé)說明書》

劉老師

原IBM產(chǎn)品總監(jiān) 劉銘

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)

擁有21年高科技產(chǎn)品的開發(fā)與管理工作經(jīng)驗(yàn)，其中6年IBM（ISC、ISD）經(jīng)驗(yàn)，曾任職產(chǎn)品總監(jiān)、3年華為項(xiàng)目研發(fā)實(shí)踐和研發(fā)管理的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、10年產(chǎn)品與研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)。曾歷時(shí)兩年負(fù)責(zé)一個(gè)投資過千萬的大型產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，在實(shí)際咨詢項(xiàng)目中，也曾成功指導(dǎo)電子、電氣、機(jī)械、軟件、金融等各類企業(yè)的研發(fā)管理實(shí)踐的導(dǎo)入、落地和推廣。

是中國(guó)最早一批項(xiàng)目管理專家，專注于產(chǎn)品開發(fā)過程、產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)管理體系、項(xiàng)目管理的研究，曾為華為、建行、中國(guó)人壽等眾多企業(yè)提供咨詢培訓(xùn)服務(wù)。

專業(yè)背景

美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)認(rèn)證專家PMP、IPD+CMMI資深管理專家

授課特點(diǎn)

實(shí)戰(zhàn)案例豐富，方法模板實(shí)用，針對(duì)性強(qiáng)，系統(tǒng)教學(xué)，啟發(fā)互動(dòng)。

主要課程

向華為學(xué)習(xí)——產(chǎn)品管理與研發(fā)管理IPD、研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)質(zhì)量管理、產(chǎn)品管理與研發(fā)管理體系、產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃、產(chǎn)品需求分析與管理……

服務(wù)客戶

華為、VIVO手機(jī)、中聯(lián)重科、廣汽集團(tuán)、中國(guó)銀聯(lián)、建設(shè)銀行、中國(guó)人壽、中國(guó)移動(dòng)、山特電子、中海運(yùn)、萬訊自控、英威騰、創(chuàng)維、TCL、美的、蘇泊爾、中興、日立、新奧、云南白藥、三九醫(yī)藥、騰達(dá)、七匹狼、安踏、黑人牙膏、易網(wǎng)通……

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