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課程介紹

每到年末，應(yīng)該是公司年終考核的高峰期。但考核的依據(jù)是什么？很多民營企業(yè)的經(jīng)理人如此形容“具體怎么考核不清楚，老板也說不清楚，反正只要到手的獎金不比去年少就行。”從這種對激勵措施不清楚的狀況可以看出，這些企業(yè)的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者都沒有真正把預(yù)算與考核掛鉤，也沒有通過做預(yù)算來保證企業(yè)的戰(zhàn)略實施和激勵業(yè)績。

如何保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)？

如何保證企業(yè)資產(chǎn)的安全？

如何確保企業(yè)財務(wù)報告以及相關(guān)信息的真實完整？

如何提高企業(yè)經(jīng)營的效率和效果？

如何促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略？

……

為了實現(xiàn)上述目標(biāo)，企業(yè)必須建立有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)，有效的內(nèi)部控制體系已成為企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營與永續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。改革開放以來中國諸多企業(yè)的興衰成敗，也從某個側(cè)面揭示了內(nèi)部控制的必要性，通過構(gòu)建與實施內(nèi)部控制，旨在幫助企業(yè)實現(xiàn)從“偶然成功”向“必然成功”的華麗轉(zhuǎn)變，打造百年企業(yè)。

課程對象

公司總經(jīng)理、副總、總監(jiān)、部長級別，參與預(yù)算編制的各部門負(fù)責(zé)人。重點部門：業(yè)務(wù)部、財務(wù)部、辦公室、采購部。

課程大綱:

第一部分 企業(yè)全面預(yù)算編制運用

一、全面預(yù)算管理新概念

（一）全面預(yù)算管理的概念

1．從企業(yè)內(nèi)部資源配置的角度理解全面預(yù)算

2．從公司治理結(jié)構(gòu)的角度理解全面預(yù)算

3．從企業(yè)戰(zhàn)略實施的角度理解全面預(yù)算

4．從計劃和預(yù)算關(guān)系的角度理解全面預(yù)算

5．從預(yù)算管理的過程理解全面預(yù)算

（二）全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)境

1．高層領(lǐng)導(dǎo)重視與全員參與

2．健全的預(yù)算組織體系

3．完善的內(nèi)部管理制度和管理信息統(tǒng)計體系

4．建立配套的績效考核體系

5．制定明確的未來戰(zhàn)略

（三）中國企業(yè)實行全面預(yù)算管理過程中存在的主要誤區(qū)

1．缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)

2．脫離市場環(huán)境

3．基于過去，憑空想像

4．乏價值鏈分析

（四）實施全面預(yù)算管理的重要意義

1．描述經(jīng)營藍(lán)圖

2．協(xié)調(diào)工具

3．控制工具

4．考核標(biāo)準(zhǔn)

二、全面預(yù)算管理的流程及組織保證

（一）全面預(yù)算管理的流程

1．確定目標(biāo)

2．預(yù)算編制

3．預(yù)算監(jiān)控

4．預(yù)算修訂

5．預(yù)算考評

（二）全面預(yù)算管理的組織保證

1．預(yù)算委員會的職責(zé)

2．預(yù)算編制機構(gòu)的職責(zé)

3．預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)的職責(zé)

4．預(yù)算反饋考評機構(gòu)的職責(zé)

三、確立全面預(yù)算管理的新理念

（一）以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)

（二）面向市場

（三）面向未來，基于活動的分解

（四）以價值鏈分析為基礎(chǔ)

（五）恰當(dāng)?shù)募僭O(shè)

（六）注重考核兌現(xiàn)

（七）以人為本，關(guān)注預(yù)算道德

四、年度經(jīng)營目標(biāo)與業(yè)務(wù)計劃

（一）年度經(jīng)營目標(biāo)概述

1．年度經(jīng)營目標(biāo)的概念

2．年度經(jīng)營目標(biāo)制定的基本理念

3．年度經(jīng)營目標(biāo)體系一般構(gòu)成

4．年度經(jīng)營目標(biāo)制定要求

5．年度經(jīng)營目標(biāo)制定原則

（二）年度經(jīng)營目標(biāo)的制定

1．財務(wù)預(yù)測法制定年度經(jīng)營目標(biāo)

2．平衡計分卡制定年度經(jīng)營目標(biāo)

（三）年度經(jīng)營目標(biāo)的分解

1．年度經(jīng)營目標(biāo)分解的方法

2．年度經(jīng)營目標(biāo)制定的流程

（四）業(yè)務(wù)計劃

1．業(yè)務(wù)計劃的含義

2．業(yè)務(wù)計劃的內(nèi)容

3．業(yè)務(wù)計劃的層次性

4．制定公司年度業(yè)務(wù)計劃

5．制定部門年度業(yè)務(wù)計劃

五、全面預(yù)算管理的內(nèi)容以及主要預(yù)算的編制

（一）全面預(yù)算管理的內(nèi)容

1．業(yè)務(wù)預(yù)算

2．資本預(yù)算

3．籌資預(yù)算

4．財務(wù)預(yù)算

（二）預(yù)算的編制依據(jù)

1．戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃

2．歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)

3．未來市場客觀預(yù)算

4．自身運營能力

（三）預(yù)算的編制方式

1．自上而下式

2．自下而上式

3．上下結(jié)合式

（四）編制預(yù)算的主要方法

1．固定預(yù)算

2．彈性預(yù)算

3．滾動預(yù)算

4．零基預(yù)算

5．概率預(yù)算

（五）預(yù)算的編制流程

1．經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)

2．資本預(yù)算制定

3．銷售預(yù)算制定

4．生產(chǎn)預(yù)算制定

5．采購預(yù)算制定

6．費用預(yù)算制定

7．融資預(yù)算制定

8．現(xiàn)金預(yù)算制定

9．預(yù)算報表編制

（六）主要預(yù)算的編制思路與操作要點

1．銷售預(yù)算的編制要領(lǐng)

2．生產(chǎn)預(yù)算的編制要領(lǐng)

3．采購預(yù)算的編制要領(lǐng)

4．費用預(yù)算的編制要領(lǐng)

5．現(xiàn)金預(yù)算的編制要領(lǐng)

6．資本預(yù)算的編制要領(lǐng)

（七）預(yù)算的調(diào)整

1．預(yù)算調(diào)整的前提

2．預(yù)算調(diào)整的流程

六、預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核

（一）預(yù)算執(zhí)行情況的反饋

1．預(yù)算執(zhí)行報告制度要求

2．預(yù)算執(zhí)行報告的主要類型

3．預(yù)算執(zhí)行報告的報告形式

（二）差異分析

1．單個產(chǎn)品差異分析

2．多個產(chǎn)品差異分析

3．總差異分析

（三）預(yù)算跟蹤與儀表板

1．預(yù)算跟蹤的對象、形式與周期

2．儀表板的概念及其實施過程中的主要原則

（四）預(yù)算考核

1．預(yù)算考核的基本原則

2．預(yù)算考核基本程序

3．考核指標(biāo)的確定---案例分享（中國電信、山東航空等全面預(yù)算案例）

第二部分 企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險控制

一、內(nèi)部控制概論

（一）內(nèi)部控制的概念

1.內(nèi)部控制的概念

2.內(nèi)部控制的要素

（二）內(nèi)部控制的分類

1.按控制內(nèi)容分類

2.按控制地位分類

3.按控制功能分類

4.按控制時序分類

（三）內(nèi)部控制的原則

1.全面性原則

2.重要性原

3.制衡性原則

4.適應(yīng)性原則

5.成本效益原則

二、內(nèi)部控制規(guī)范體系

（一）內(nèi)部控制規(guī)范體系的組成及其架構(gòu)

1.基本規(guī)范

2.評價指引

3.審計指引

4.應(yīng)用指引

（二）內(nèi)部控制基本規(guī)范

1.控制環(huán)境

①公司治理：董事長與董事的關(guān)系，董事長與總經(jīng)理的關(guān)系

②公司的組織架構(gòu):組織架構(gòu)究竟是因還是果

③人力資源管理：強制休假與崗位輪換制度、員工行為的限制性規(guī)定

④管理哲學(xué)與企業(yè)文化：諸葛亮揮淚斬馬謖的啟示與曹操割發(fā)代首的原因

2.風(fēng)險評估

①內(nèi)部風(fēng)險因素與外部風(fēng)險因素 ②四大風(fēng)險應(yīng)對策略

③固有風(fēng)險可能性評級 ④風(fēng)險影響程度評估標(biāo)準(zhǔn)

⑤固有風(fēng)險評級矩陣 ⑥風(fēng)險清單的編制

3.控制活動

①不相容職務(wù)分離控制 ②授權(quán)審批控制 ③會計系統(tǒng)控制

④財產(chǎn)保護控制 ⑤預(yù)算控制 ⑥運營分析控制

⑦績效考評控制 ⑧建立重大風(fēng)險預(yù)警機制和突發(fā)事件應(yīng)急處理機制

4.信息與溝通

①信息的重要性：主要管理資源，80%的管理問題與溝通不良有關(guān)

②反舞弊工作的重要性及其工作的有效開展

5.內(nèi)部監(jiān)督：某企業(yè)監(jiān)督體系介紹

（三）內(nèi)部控制的自我評價

1.內(nèi)部控制評價對象與評價內(nèi)容 2.內(nèi)部控制評價的組織形式和職責(zé)

3.內(nèi)部控制評價的原則 4.評價工作底稿設(shè)計

5.內(nèi)控測試工作流程 6.企業(yè)內(nèi)控測試通知范例

7.測試報告范例 8.內(nèi)控綜合檢查評價方案范例

9.內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定案例

（四）內(nèi)部控制應(yīng)用指引核心內(nèi)容講解與經(jīng)典案例剖析

1.資金管理：統(tǒng)一潤滑油的資金管理與資金集中管理的五種模式

2.采購管理：西門子的采購管理與采購職能在組織中的進化

3.資產(chǎn)管理：重資產(chǎn)的危害、無形資產(chǎn)的管理以及金融資產(chǎn)的管理

4.銷售管理：《白毛女》與客戶信用管理價值鏈

5.預(yù)算管理：預(yù)算編制案例、預(yù)算考核案例及預(yù)算分析工具

6.成本管理：構(gòu)建成本差異化的幾大措施與核心要點

三、業(yè)務(wù)流程重組

（一）主要流程的分類

1.績效創(chuàng)造流程

2.績效輔助流程

（二）不同流程的主要風(fēng)險及其管控案例分享

1.績效創(chuàng)造流程主要風(fēng)險及其管控案例分享：側(cè)重戰(zhàn)略管理與營銷管理

2.績效輔助流程主要風(fēng)險及其管控案例分享：側(cè)重人力資源管理與公共關(guān)系管理

四、內(nèi)部控制實務(wù)

（一）內(nèi)部控制構(gòu)建案例分析

1.構(gòu)建內(nèi)部控制的背景分析

2.主要實施步驟與各步驟實施要點介紹

3.主要經(jīng)驗與做法

（二）內(nèi)部控制手冊的編寫

1.內(nèi)部控制手冊的結(jié)構(gòu)

2.內(nèi)部控制手冊編寫重點與難點

3.內(nèi)部控制手冊編寫案例分享與討論

（三）建立內(nèi)部控制系統(tǒng)必須考慮的重要因素

1.控制環(huán)境

2.內(nèi)部牽制

3.內(nèi)部審計

4.財務(wù)內(nèi)控

（四）內(nèi)部控制的日常管理

1.工作機制

2.宣傳培訓(xùn)

3.跟蹤與整改

4.內(nèi)控制度維護

5.內(nèi)控考核與案例分析

朱老師

教授 碩士研究生導(dǎo)師 中國注冊會計師 中國人民大學(xué)會計學(xué)博士,中國會計學(xué)會高級會員，華夏人壽獨立董事。

研究方向：會計理論與方法（包括財務(wù)會計理論與實務(wù)、成本管理會計理論與實務(wù)方向）

曾經(jīng)就職于清華紫光財務(wù)部，參與多個審計項目，曾任中企港資本集團投資總監(jiān)。于內(nèi)貿(mào)局職業(yè)經(jīng)理培訓(xùn)中心從事中央國家機關(guān)會計人員繼續(xù)教育、會計職稱考試輔導(dǎo)，山西省太原市會計職稱考試、北京中公注冊會計師考試輔導(dǎo)等授課工作。曾經(jīng)于中鹽總公司、中國兵器總公司、北京城建集團、中集集團、中國農(nóng)業(yè)銀行天津分行等從事企業(yè)內(nèi)訓(xùn)工作。這些經(jīng)歷使其具備財務(wù)會計、審計、稅務(wù)籌劃、內(nèi)部控制與風(fēng)險管理、并購重組、資本運作等的經(jīng)驗。

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