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【課程背景】

任總講華為的成功首先是人力資源的成功，而HR三支柱是華為人力資源的核心架構(gòu)。華為在2009年正式開始建設(shè)HR三支柱，2013年基本完成。那么華為為什么選擇HR三支柱模式？HR三支柱模型對哪類企業(yè)比較適用？華為的HR三支柱與戴維尤里奇的原始的三支柱模型有什么不同？與阿里和騰訊的HR三支柱有什么相同和不同之處？ 華為的HR三支柱模型落地要點在哪里？這就是本課程要回答的問題？

【課程收益】

1、了解華為的HR三支柱的發(fā)展歷程，理解什么樣的公司適用HR三支柱

2、理解典型的四類HR三支柱的運(yùn)作特點

3、掌握華為HR三支柱的詳細(xì)的運(yùn)作模式和未來的發(fā)展趨勢

4、了解華為HR三支柱的短板以及改進(jìn)建議

【課程對象】

CEO、人力總監(jiān)、企業(yè)中高層管理人員、公司人力資源管理全體員工等

【課程大綱】

一、華為為什么要用HR三支柱重構(gòu)華為的人力資源部？

1、華為人力資源部演進(jìn)的歷史和HR三支柱的構(gòu)建

華為人力資源轉(zhuǎn)型的四個階段

華為為什么要構(gòu)建HR三支柱？

業(yè)務(wù)部門為什么對HR總是不滿意？

HR也對自己不滿意

華為構(gòu)建HR三支柱的難點---HRBP

HRBP從哪里來？不愿意做怎么辦？怎么才能做好？

2、HR三支柱構(gòu)建的兩個階段

HR三支柱的初步構(gòu)建

初步建設(shè)：全面探索建設(shè)HRSSC

打造典型：研發(fā)體系建設(shè)HRBP

全面推廣：成立公司級變革委員會，全面推廣

HR三支柱能力持續(xù)構(gòu)建--核心在于HRBP的能力構(gòu)建

HRBP角色模型構(gòu)建

HRBP賦能

HRBP在崗鍛煉

二、華為HR三支柱與其他幾個典型HR三支柱的對比

1、戴維尤里奇的HR三支柱模型

2、華為的HR三支柱模型

3、阿里的HR三支柱模型

4、騰訊的HR三支柱模型

5、海爾從HR三支柱模型演化為SHARP模型

三、華為HR三支柱詳細(xì)介紹

1、HRCOE

華為HRCOE為什么不是按照標(biāo)準(zhǔn)人力資源模塊方式劃分？

HRCOE在集團(tuán)層面、區(qū)域?qū)用?、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)層面的角色定位

華為HRCOE的發(fā)展趨勢

2、HRSSC

HRSSC角色定位

HRSSC服務(wù)定位

什么樣的服務(wù)可以納入HRSSC

華為HRSSC的未來發(fā)展規(guī)劃

3、HRBP

HRBP 的模型： V-Cross模型

華為HRBP角色描述及關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動-戰(zhàn)略伙伴

華為HRBP角色描述及關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動-HR解決方案集成者

華為HRBP角色描述及關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動-HR流程運(yùn)作者

華為HRBP角色描述及關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動-關(guān)系管理者

華為HRBP角色描述及關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動-變革推動者

華為HRBP角色描述及關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動-核心價值觀傳承者

華為HRBP與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人在業(yè)務(wù)流程中的職責(zé)

華為項目HRBP崗位能力要求

華為HRBP崗位進(jìn)階及能力發(fā)展

華為HRBP常用工具

BLM模型

GROW模型

四、華為HR三支柱的不足和改進(jìn)探討

1、HRCOE為什么容易淪落成“證明領(lǐng)導(dǎo)正確的專家”

2、HRCOE脫離業(yè)務(wù)后，還能夠提供人力資源產(chǎn)品或者通用解決方案嗎？

3、HRCOE人員從哪里來，從業(yè)務(wù)中來還是從HRBP來？

4、瑣碎的HR工作交給HRSSC后，HRBP跟員工的關(guān)系疏遠(yuǎn)了怎么辦、

5、HRBP如何做到“業(yè)務(wù)伙伴”的地位，而不是“伙計”的角色？

五、集中答疑

對部分沒有回答的問題集中答疑

解老師

解鴻興 老師

——華為人力資源高級專家

曾任華為全球技術(shù)服務(wù)部（2萬自有人員+10萬租賃）人才管理部長

曾任華為全球技術(shù)服務(wù)部秘書處（變革）負(fù)責(zé)人

曾任華為全球技術(shù)服務(wù)部分包資源管理部部長

華為北非地區(qū)部最高管理獎“李冰獎”

華為人力資源管理金牌講師

中國人民解放軍南部戰(zhàn)區(qū)特聘人力資源專家

【個人簡介】

2021年7月從華為退休，當(dāng)前仍被華為兩個部門返聘為顧問，為華為做人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型和領(lǐng)導(dǎo)力項目

解老師老師擁有近二十年華為人力資源和業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗，在高績效團(tuán)隊建設(shè)、數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型、干部隊伍建設(shè)、非雇傭員工管理、跨文化團(tuán)隊建設(shè)等方面有著成功的實踐：

高績效團(tuán)隊：負(fù)責(zé)北非地區(qū)部交付與服務(wù)的考核激勵體系建設(shè)項目，擔(dān)任項目經(jīng)理。參考秦軍激勵模式，根據(jù)“目標(biāo)明確、責(zé)任清晰、賞罰分明、多勞多得”16字方針，制定詳細(xì)的考核激勵方案，北非地區(qū)部2014-2016年銷售收入從6億美金增長到22億美金，收入增長三倍，而人數(shù)基本穩(wěn)定，交付效率也提升三倍。

中高層領(lǐng)導(dǎo)力提升：結(jié)合華為的干部四力，詹姆斯的領(lǐng)導(dǎo)力五項修煉，彼得德魯克的《卓有成效的管理者》對兩個中型國有企業(yè)（一個收入規(guī)模90億，一個160億）建立企業(yè)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力模型，并對公司中高層管理者進(jìn)行賦能，

數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型：在華為全球技術(shù)服務(wù)部數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目，擔(dān)任人才的數(shù)字化轉(zhuǎn)型模塊負(fù)責(zé)人。為全球技術(shù)服務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型培養(yǎng)數(shù)字干部和專家，兩年實現(xiàn)數(shù)字化賦能8000+人，培養(yǎng)數(shù)字轉(zhuǎn)型種子500+，培養(yǎng)和選拔數(shù)字化干部和專家30名等，為全球技術(shù)服務(wù)部的數(shù)字化轉(zhuǎn)型打下了堅實的基礎(chǔ)。

OKR實踐：華為最早主動帶領(lǐng)部門實踐OKR管理的模式的團(tuán)隊之一，通過OKR方式激發(fā)了團(tuán)隊活力。案例如何讓一個能力強(qiáng)、吃獨食的員工，成為部門合作性最強(qiáng)的員工。

非雇員管理：2012年組織制定《GTS租賃人員管理規(guī)定》，10年以來一直在使用，管理10萬+GTS租賃員工，并在華為全公司推廣。

干部隊伍建設(shè)：解老師代表北非交付與服務(wù)HR和業(yè)務(wù)團(tuán)隊，建立北非地區(qū)部交付與服務(wù)干部梯隊，獨創(chuàng)的干部管理“三三制”，4年時間北非地區(qū)部部長級干部每年輸出-30%，變?yōu)椴块L級干部輸出+30%

跨文化團(tuán)隊建設(shè)：2003-2007年解老師在歐洲地區(qū)部業(yè)務(wù)管理工作，2013年-2017年在北非地區(qū)部人力資源管理工作，有成功的基督教、伊斯蘭教跨文化團(tuán)隊建設(shè)經(jīng)驗

解老師總結(jié)了近二十年華為業(yè)務(wù)和人力資源管理經(jīng)驗，對企業(yè)文化、數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型、干部隊伍建設(shè)、非雇員管理等方面進(jìn)行了深入的研究，總結(jié)出了一套打造高績效團(tuán)隊、激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力、成熟的干部梯隊建設(shè)的方法論，將業(yè)界最新管理理念與中國法家、儒家文化相結(jié)合，并在華為多個部門和領(lǐng)域進(jìn)行實踐，取得良好的效果。

解老師現(xiàn)全身心的致力于中國企業(yè)的管理升級和中國文化傳播事業(yè)，為幫助中國企業(yè)通過管理創(chuàng)新實現(xiàn)可持續(xù)成長，實現(xiàn)強(qiáng)企夢、強(qiáng)國夢而矢志奮斗！

【主講課程】

華為類：

《戰(zhàn)略人力資源管理：如何構(gòu)建以業(yè)務(wù)為中心的人力資源體系》

《華為干部四力--中高層領(lǐng)導(dǎo)力提升》

《構(gòu)筑人才倍出的干部隊伍：華為干部管理實踐》

《“熵”激發(fā)組織活力-華為管理的深層邏輯》

《擁抱不確定，激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力-OKR管理培訓(xùn)》

《人力資本增值高于財務(wù)資本增值：華為人才戰(zhàn)略及落地》

《組織始終充滿活力：華為企業(yè)文化建設(shè)》

《直道超車的秘密：華為高績效團(tuán)隊建設(shè)》

《非人力資源的人力資源管理》

《如何打造以奮斗者為本的激勵體系》

《人力資源三支柱：打造以業(yè)務(wù)為中心的HR隊伍》

通用管理類：

《如何激發(fā)組織的活力---中高層領(lǐng)導(dǎo)力修煉》

《打造人才倍出的企業(yè)人才供應(yīng)鏈》

《跨文化團(tuán)隊的搭建》

【服務(wù)的客戶】

華為技術(shù)有限公司、中國人民解放軍南部戰(zhàn)區(qū)、山西農(nóng)業(yè)銀行朔州分行、歌爾集團(tuán)、太平洋人壽四川分公司、山東省科技局、廣州華智汽車、江門聯(lián)通、山西農(nóng)業(yè)銀行大同分行、浙江電信、吉林遼源聯(lián)通、廣東移動、神馬電力集團(tuán)、汕頭企業(yè)聯(lián)合會、沈陽某軍工企業(yè)、汕頭巴德富、廣州聯(lián)通、東莞思榕、國民實業(yè)、中通快運(yùn)、長帆物流、河南日報集團(tuán)等等

【學(xué)員評價】

我把任職資格體系建設(shè)叫停了，聽了解老師的對任職資格的管理的闡述，后續(xù)需要重新啟動起來 ——長帆物流董事長黃總

聽您講的三元熵減模型，收益良多，非常期待您到公司現(xiàn)場指導(dǎo)一下

——樂豆平臺總裁安亮

您講的激勵的本質(zhì)，豁然開朗，非常期待下次合作 ——國民實業(yè)總經(jīng)理王總

解老師授課非常精彩，解答了多年對華為文化的幾個困惑 ——華智汽車總裁馬樹新

解老師對人力資源的考核激勵和企業(yè)文化有非常深入的理解，是真正人力資源的大咖，解老師的考核激勵方案對我們公司幫助非常大 ——神馬電力集團(tuán)總裁馬斌

解老師講課非常精彩，特別是關(guān)于“青苗法”案例讓我收獲很大。

——太平洋人壽四川分公司總經(jīng)理魏總

解老師的課程讓我對人才管理有了新的理解，收獲滿滿。 ——XX省會科技局局長

“三新”干部管理法對我啟發(fā)很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部長

解老師對人力資源考核激勵理解非常深，又深入淺出，讓我豁然開朗。

——華為管理者培訓(xùn)學(xué)員

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