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培訓目的

通過系統(tǒng)學習使學員了解金融業(yè)內(nèi)部控制制度的框架，樹立全面風險管理的意識，從而

在實際工作中合理運用，有效規(guī)避風險，提高企業(yè)運營的安全性與效益性，同時深刻理解內(nèi)

部審計、財務風險管理與內(nèi)部控制之間的關系，全面掌握財務績效考核的要點和具體操作方

法，做到從戰(zhàn)略管理角度實現(xiàn)內(nèi)部風險控制和財務績效考核的高度協(xié)調(diào)。

通過生動的案例分析幫助學員建立對內(nèi)部控制體系完整而系統(tǒng)的認識

掌握快速診斷企業(yè)內(nèi)部控制缺陷的方法，評價內(nèi)部控制的效果并進行改進

掌握內(nèi)部審計的具體實施程序以及關鍵操作要點

掌握集團面臨各種風險的評估方法，并有效采取措施控制與防范風險

深刻理解內(nèi)部審計、財務風險管理與內(nèi)部控制之間的關系，打造系統(tǒng)“防火墻”

了解風險管理和績效考核的關系以及集團績效考核的重要性，掌握公司績效考核的具體

方法和步驟

實現(xiàn)公司質(zhì)量管理、業(yè)務管理、財務績效管理的和諧發(fā)展

提升公司的職業(yè)操守水平，從內(nèi)部和外部完善全面風險管理

課程內(nèi)容

第一部分 你清楚自己的企業(yè)正面臨什么樣的風險嗎？

傳統(tǒng)管理觀念：只重視企業(yè)“開源節(jié)流”，核算＋事后控制，有風險意識但

沒有風險預警和控制手段（兵來將擋，水來土掩）

身邊觸目驚心的風險案例，以及我們從這些風險案例中可以吸取什么樣的教

訓？

1998年香港百富勤集團由于金融市場操作不當，風險爆發(fā)而破產(chǎn)

2002-2003年全球會計丑聞，安然倒閉了，世通倒閉了，安達信被收編了

2004年中航油因違規(guī)操作進行原油期貨期權交易導致巨虧而申請破產(chǎn)保護

2004年新疆德隆集團由于內(nèi)部管理問題和風險控制不力導致破產(chǎn)

2008年法國興業(yè)銀行由于內(nèi)部控制出現(xiàn)問題，人為原因?qū)е虏僮鳉W洲股指期貨出現(xiàn)

巨大損失

2008年美國次貸危機百年老店雷曼兄弟和貝爾斯登由于片面追求利潤忽視了風險管理導致雙雙破產(chǎn)。

不斷被曝光的食品安全問題（蘇丹紅，瘦肉精，三聚氰胺等）

葛蘭素史克銷售代表在中國向醫(yī)藥和醫(yī)藥人員行賄問題

中國企業(yè)正企業(yè)面臨怎樣的挑戰(zhàn)？

外部環(huán)境艱難

經(jīng)濟不確定性大

公司戰(zhàn)略不清晰

組織結構松散，業(yè)務流程紊亂

激勵機制不健全

信息管理技術落后或不到位

員工觀念落后，對變革準備不足

外部環(huán)境無事不可在發(fā)生變化，僅僅有變化管理是不夠的

運用戰(zhàn)略思維和方法搭建企業(yè)全面風險管理體系，解決業(yè)務發(fā)展中的問題

案例分享：

（1）無錫尚德業(yè)務擴張和運營風險揭示：不好的內(nèi)控體系可以為企業(yè)帶來什么„

（2）美國投行高盛在 2008 年美國次貸危機中幾乎毫發(fā)無損（而美林不得以被美國銀行收購，

摩根士丹利和摩根大通至今仍在疲于應付各種訴訟）：好的內(nèi)控體系可以為企業(yè)帶來什么„.

（3）企業(yè)成功的三個要素 VS 內(nèi)控成功四步法：國內(nèi)某金融集團的全面風險管理體系介紹

小組討論：

（1）你在日常工作中遇到過什么樣的業(yè)務運營風險，怎么處理的？

（2）你理解的高效和合理的內(nèi)控和風險管理體系應具備哪些條件？

第二部分 上市公司全面風險管理框架

﹣ 全面風險管理：戰(zhàn)略和價值管理

“逆水行舟，不進則退”，現(xiàn)在的企業(yè)除了要解決最基本的競爭和生存問題，還面臨

著各種機會以及伴生來的風險。你是否試著用獨特的財務創(chuàng)新理念和全面風險管理模式改

變你的日常工作并影響你的老板和同事嗎？

突破傳統(tǒng)，創(chuàng)造性思維，用你獨特的眼光和戰(zhàn)略性思維重塑公司內(nèi)部控制和風險管理

體系，讓你的企業(yè)在巨大的商海中穩(wěn)步向前。? 企業(yè)為什么要建立風險管理體系？（全面風險管理的必要性）

設計科學的風險管理框架

公司治理結構，內(nèi)部控制和風險管理

風險宇宙圖及其應用

企業(yè)面臨的風險種類

風險地圖

案例分享：

某上市公司的風險管理體系框架要點

小組討論：

（1）你知道國際出名的戰(zhàn)略咨詢公司最新的風險管理研究方向是什么嗎？未來公司風險管

理的核心在哪里？

（2）集團戰(zhàn)略如何指導建立內(nèi)部控制和風險管理體系？你知道的方法有哪些？

第三部分 上市公司內(nèi)部風險識別和分析

企業(yè)全面診斷的必要性和診斷方法

價值鏈識別和風險篩查

業(yè)務流程節(jié)點篩查

風險矩陣

企業(yè)風險容易在哪些環(huán)節(jié)出現(xiàn)？

業(yè)務部門和職責定位

公司信息化建設和風險管理

內(nèi)部審計發(fā)揮的作用

風險薄弱環(huán)節(jié)

案例分析：上市公司常見的風險薄弱環(huán)節(jié)分析

企業(yè)風險分析

企業(yè)風險如何駕馭和管控

風險評估方法和工具

流程管理和優(yōu)化

績效管理和內(nèi)控風險的關系

小組討論： （1）大象和螞蟻的故事告訴了我們什么？

（2）企業(yè)組織結構風險管理：試著設計你所管理組織的組織結構（設置原則、設置方式、風險管理等）。

第四部分 上市公司內(nèi)控和業(yè)務運營風險管理實務操作（風險點，主要控制點，控制的表單和流程）

管理控制系統(tǒng)建設：

管理控制環(huán)境

理解戰(zhàn)略與組織行為

責任中心

轉(zhuǎn)移定價

考核和控制所運用的資產(chǎn)

管理控制過程

戰(zhàn)略規(guī)劃

預算編制

分析財務報告

績效考核

管理層薪酬

管理控制專題

差異化戰(zhàn)略控制

服務型組織

跨國組織

項目管理控制

公司風險防范的四道防線

各責任中心（職能中心）

財務部門

內(nèi)部審計

公司風險管理委員會

構建公司風險管理體系的關鍵成功要素和主要環(huán)節(jié)

組織架構環(huán)節(jié)

發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)節(jié)? 社會責任環(huán)節(jié)

人力資源環(huán)節(jié)

企業(yè)文化環(huán)節(jié)

資金活動環(huán)節(jié)

金融業(yè)務創(chuàng)新環(huán)節(jié)

采購業(yè)務環(huán)節(jié)

銷售業(yè)務環(huán)節(jié)

業(yè)務外包環(huán)節(jié)

財務報告環(huán)節(jié)

全面預算環(huán)節(jié)內(nèi)部信息傳遞環(huán)節(jié)

成本控制和管理環(huán)節(jié)

營運資本管理環(huán)節(jié)（信用管理，應收賬款，應付賬款，存貨）

售后服務環(huán)節(jié)

信息系統(tǒng)環(huán)節(jié)

籌資環(huán)節(jié)

并購環(huán)節(jié)

上市公司對內(nèi)控和風險管理的要求及如何合規(guī)？

股東大會、董事會、監(jiān)事會等的治理結構風險

股東之間的風險

所有者和代理人風險

授權風險

信息披露風險

企業(yè)市值管理風險

財務和稅務風險

分組討論：

（1）集團公司內(nèi)控和風險管理部門如何贏得支持？各部門在風險管理中扮演的角色討論

（2）如何說服公司決策層接受內(nèi)控管理方案？

案例分享：

（1）上市公司母子管控模式的設計

（2）并購整合---某集團的人力資源盡職調(diào)查

第五部分 企業(yè)內(nèi)部審計的作用

內(nèi)部審計的作用無可替代

審計計劃階段

審計實施階段

審計報告階段

主要審計實務問題探討

塞班斯法案（SOX）對內(nèi)控體系和流程的基本要求

案例分享：

（1）某上市公司內(nèi)部審計標準流程和發(fā)揮的作用

（2）某境外上市公司合規(guī)SOX流程一覽

第六部分 企業(yè)常用風險管理模型和風險管理報告

風險管理的量化措施及推薦的工具

PEST 分析模型

風險評估魚刺圖

風險矩陣

雷達圖

Z 模型

內(nèi)部控制實務

如何防范常見的舞弊

內(nèi)控示例演示

常用風險管理報告格式

概述

風 險 管 理 人 員 及 其 職 責 分 工

風險可接受準則

預期用途和與安全性有關的特征的判定

判定可預見的危害、危害分析及初始風險控制方案

風險評價、風險控制和風險控制措施驗證

綜合剩余風險評價

生產(chǎn)和生產(chǎn)后信息

風險管理評審結論

第七部分 風險管理和內(nèi)部控制效果評估即修正

IT 信息化系統(tǒng)建設和評價

流程設計和穿行測試

與內(nèi)控有關的績效考核指標設定

集團管控體系建設和執(zhí)行情況分析

審批權限設計和流程化應用

內(nèi)部控制分析報告

內(nèi)部審計報告

績效評估和獎懲機制

內(nèi)控體系和流程優(yōu)化

案例演示：某上市公司全面風險管理體系在運營中的作用和不斷修正改進示例

付老師

教育背景：

1993年畢業(yè)于中國人民大學經(jīng)濟學系，獲得經(jīng)濟學學士學位，并于2000年獲得中國人民大學國際金融和會計碩士學位；2002年獲得英國利物浦大學MBA學位（Business & Accounting專業(yè)）。

工作經(jīng)歷：

總共有超過26年的工作經(jīng)驗，曾任職于惠普（HP）、康柏（Compaq）、甲骨文（Oracle）等知名世界500強公司任高級財務管理職位，最近14年在跨國公司或國內(nèi)新興成長性公司做大中國區(qū)或中國區(qū)CFO（首席財務官）和副總裁，及投資公司CEO獨立管理若干下屬公司的投資和日常業(yè)務運營。行業(yè)涉及金融，保險，房地產(chǎn)，生產(chǎn)制造業(yè)、服務業(yè)、IT和互聯(lián)網(wǎng)、傳統(tǒng)行業(yè)以及相關產(chǎn)業(yè)。

目前在職任某大型金融和實業(yè)集團CFO，高級副總裁。同時任某跨國投資和私募基金管理集團大中國區(qū)管理合伙人

主要社會職務：

財政部第二屆、第三屆管理會計咨詢專家（第二屆全國總共85名，第三屆總共80名）

兼職教授

普華永道（PWC）擔任企業(yè)內(nèi)訓外聘CFO導師

清華大學經(jīng)管學院總裁班

北京大學光華管理學院企業(yè)特訓班

中國人民大學商學院特聘教授

中國人民大學培訓中心

長江商學院特聘CFO課程講師

中南財經(jīng)政法大學金融MBA班

重慶大學新經(jīng)濟領軍人物MBA班

協(xié)會理事和會員

美國管理會計師協(xié)會（IMA）教育分會中國區(qū)副主席

中國總會計師協(xié)會會員

中國企業(yè)財務管理協(xié)會會員

中國財務法學會理事

作為企業(yè)的核心管理層，長期從事財務和會計管理、投資、融資、投資銀行和風險投資、投資者關系管理、金融租賃、公司采購管理、行政、風險管理、公司內(nèi)部審計、收購兼并、公司投資可行性研究和盡職調(diào)查、項目管理、公司股票在國內(nèi)外公開發(fā)行（IPO）等工作，積累了豐富的管理和運營經(jīng)驗。

經(jīng)常被邀請為國內(nèi)外幾家著名咨詢公司和專業(yè)培訓機構兼職或?qū)I(yè)講師，國內(nèi)某專業(yè)機構首席咨詢顧問。曾就全面預算管理課題接受中國經(jīng)濟網(wǎng)和北京CFO發(fā)展中心的現(xiàn)場專訪，還在若干專業(yè)論壇和權威雜志（F-Council，CFEC，《新理財》，《首席財務官》，《財務與會計》等）就財務國際化管理，公司業(yè)務創(chuàng)新和財務轉(zhuǎn)型，戰(zhàn)略財務分析，國內(nèi)外收購兼并，稅收籌劃，戰(zhàn)略成本管理，全面預算管理，現(xiàn)金流管理，外匯風險管理，內(nèi)控和全面風險管理，項目承包財務管理，集團財務管控等發(fā)表主題演講或撰文。其獨創(chuàng)的“管理會計核心手段－企業(yè)價值管理五維模型（COWDS）”已在企業(yè)管理會計界廣為流傳。

付華先生通過在著名中外企業(yè)就職及平時的培訓咨詢工作，積累了專業(yè)的培訓技巧和深厚的培訓管理實踐經(jīng)驗，更重要的是他兼?zhèn)淞藝鴥?nèi)外跨行業(yè)、跨地域各種不同類型公司的專業(yè)管理經(jīng)驗和豐富的實戰(zhàn)技巧，這使得他對培訓管理的理解更深刻于常人。付老師的授課深入淺出，案例豐富，寓教于樂，適合各種層次管理人員及一般職員的專業(yè)培訓和學習，尤其擅長有關財務專業(yè)方面的公開課和企業(yè)內(nèi)訓。

提供過培訓服務的公司有戴姆勒奔馳（中國）、國家電網(wǎng)，國電集團，李寧集團，伊利集團，新奧集團，中國工商銀行總行，中國建設銀行天津分行，中國農(nóng)業(yè)銀行常州分行，交通銀行總行，華泰證券，華泰保險，中荷人壽，紅星美凱龍，中國萬向集團，國家電網(wǎng)集團山東公司，長安汽車集團，金鴻能源（上市公司），深圳天馬（上市公司），中國煤炭地質(zhì)勘探局，中冶集團財務公司，內(nèi)蒙古農(nóng)村信用聯(lián)社，創(chuàng)新工廠，中國兵器工業(yè)集團，上海醫(yī)藥集團，中國國際電視總公司，北京費森尤斯卡比醫(yī)藥有限公司（德國獨資），山東重工集團（濰柴動力和山推股份），蘇州力特奧維斯保險絲有限公司（美國獨資），世紀金源控股集團，海南航空集團，廣東正邦科技集團，中國移動河北公司，中國移動上海公司，中國振華重工，廣東維達紙業(yè)集團，中國藍星化工集團，國家核電集團，中航技集團，深圳南山電力集團，山東金鑼集團，江蘇興達鋼簾線股份，北京公聯(lián)集團，中國電信黑龍江公司，中興通訊（ZTE），浪潮電子信息集團，TCL集團，廣東美的集團，阿里巴巴集團，國美電器集團，青島海爾集團，蒙牛集團，中國東方航空，香港奧星醫(yī)藥，中海油集團，京西重工，中華英才網(wǎng)，大北農(nóng)集團，邢臺市地方稅務局，二六三網(wǎng)絡集團，高頓財務培訓機構，青島雙星集團，中水集團，中廣核集團，廣東微創(chuàng)股份，安博地產(chǎn)，萬達集團，新希望集團，一汽集團，二汽集團，創(chuàng)維集團，明天控股，金洲環(huán)保集團，四方電力集團，國資委培訓中心，清華大學培訓中心，中國人民大學培訓中心，西南財經(jīng)大學統(tǒng)計學院，中南財經(jīng)政法大學，北京CFO發(fā)展中心，荷蘭威科集團（CCH），優(yōu)財CMA培訓中心，財務經(jīng)理人網(wǎng)，稅務經(jīng)理人網(wǎng)，《首席財務官》雜志，普華永道（PWC）財務管理學院等知名客戶，并獲得高度評價。

課程目錄

《實現(xiàn)財務轉(zhuǎn)型提升財務戰(zhàn)略管理》《戰(zhàn)略投融資》

《全面預算管理》《營運資本和現(xiàn)金流管理》

《企業(yè)外匯管理》《非財務人員的財務課程》

《企業(yè)內(nèi)部控制體系和風險管理》《成本控制》

《公司戰(zhàn)略地圖》《大數(shù)據(jù)時代財務管理》

《業(yè)財融合和財務分析》《高效資產(chǎn)管理》

《收購兼并的財務考量》《團隊激勵和管理》

《績效考核的財務影響》《績效考核和平衡計分卡》

《公司財務信息化建設》《戰(zhàn)略收購兼并》

《非財務人員的財務管理》《企業(yè)上市和財務規(guī)范》

《投資估值》《信用管理》

《應收賬款和商帳催收》《戰(zhàn)略投融資》

《財務共享服務中心》《財務信息化建設》

《財務體系和制度》《商務管理和業(yè)務控制》

《價值鏈和戰(zhàn)略成本管理》《財務管理人成長和職業(yè)化》

《如何成長為優(yōu)秀的財務經(jīng)理人網(wǎng)》《財務如何參與經(jīng)營決策》

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